Stratégie innovante pour une Supply Chain dynamique dans l’industrie manufacturière

Dans un monde secoué par des défis incessants, l’industrie manufacturière a été à l’avant-garde des perturbations. L’augmentation du coût des matières premières, la flambée des prix de l’énergie, la fluctuation des taux d’intérêt et une multitude de problèmes liés à la chaîne d’approvisionnement ont poussé les fabricants dans leurs derniers retranchements.

Face à ces forces du marché qui nous ont accordé un court répit, le paysage demeure incertain. L’économie reste une bête imprévisible, capable de nous surprendre avec des événements inattendus et leurs effets en chaîne. Qui aurait pu anticiper l’impact sismique de la pandémie ou les conséquences géopolitiques de l’invasion de l’Ukraine par la Russie ? Dans un monde en constante évolution, le prochain événement mondial majeur pourrait se produire à tout moment, à nos portes même.

 

Les principales préoccupations des entreprises manufacturières

Les entreprises manufacturières, parfaitement conscientes de ces risques, ont évalué avec attention leurs stratégies pour résister à la tempête. Dans une étude récente menée par KPMG, qui s’est concentrée sur les fabricants de biens de consommation, les dirigeants ont exprimé clairement leurs inquiétudes.  Pour limiter les risques et s’assurer un avantage concurrentiel face à cette incertitude, les fabricants doivent révolutionner leurs opérations afin de s’attaquer aux problèmes suivants :

Une inflation galopante

En ces temps où les prix semblent échapper à toute logique, les fabricants font face à un défi majeur : l’envolée des coûts des matières premières. Par conséquent, ces entreprises se retrouvent à un point critique, devant prendre des décisions difficiles pour protéger leurs résultats financiers.

Alors que les marges bénéficiaires s’amenuisent face à l’augmentation des coûts, les fabricants se trouvent face à un dilemme. Doivent-ils se plier aux pressions et accepter une réduction de leur rentabilité ? Ou bien doivent-ils transférer le fardeau à leurs clients fidèles, risquant ainsi de les perdre ?

L’impact de ces augmentations de coûts se répercute sur l’ensemble des industries. Cependant, dans le secteur agroalimentaire, tout le monde en subit les conséquences. Selon Food Manufacturer, le coût total des matières premières pour les fabricants de produits alimentaires a augmenté de 16,3 % au cours des quatre premiers mois de 2023 par rapport à l’année précédente. Pour les consommateurs, la situation est tout aussi sombre.

Au Royaume-Uni, les prix ont augmenté de 19,1 % en un an. Les consommateurs espagnols ont également été pénalisés par une hausse de 17,7 % par rapport à l’année précédente.

Ces statistiques saisissantes nous rappellent de manière abrupte les conséquences significatives des fluctuations de prix, qui ont un impact bien au-delà de la salle du conseil d’administration, touchant jusqu’aux foyers des particuliers.

La flambée des prix de l’énergie

La guerre en Ukraine a eu un impact sismique sur les entreprises du monde entier. La flambée des prix de l’énergie qui s’en est suivie a provoqué une onde de choc dans les pays européens, constituant un défi sans précédent qui a mis à l’épreuve les fabricants du monde entier.

Pour les industries fortement tributaires de l’électricité, comme le secteur de la sidérurgie, la situation s’est transformée en un véritable jeu de survie. La flambée des coûts de l’énergie a porté un coup fatal aux marges bénéficiaires, obligeant certaines usines à prendre une décision tragique : fermer temporairement leurs portes ou supporter des profits en baisse.

Perturbations de la Supply Chain

Un autre défi récurrent qui a été source de préoccupations pour toutes les entreprises de la chaîne d’approvisionnement ces dernières années est celui des interruptions incessantes, créant des difficultés permanentes pour de nombreuses entreprises.

Selon une étude de KPMG, 33 % des dirigeants ont déjà diversifié leur source d’approvisionnement pour atténuer les risques, et 27 % prévoient de le faire prochainement.

Manque de main-d’œuvre qualifiées

La pénurie de main-d’œuvre qualifiée se répercute comme un écho importun dans les services de ressources humaines de l’industrie manufacturière. Comme le souligne une récente étude de Randstad, d’ici 2030, huit millions de postes resteront vacants dans l’industrie manufacturière, simplement en raison d’une pénurie de personnels qualifiés.

Mais ce n’est pas tout – les fabricants se trouvent confronté à un dédale de défis. Une concurrence féroce se dessine à l’horizon, tandis que les clients, avec des attentes toujours plus élevées, ne se contentent que de l’excellence. Pour beaucoup d’entre eux, la survie dépend d’un exercice délicat : maintenir des normes de qualité inébranlables tout en offrant une valeur ajoutée au client malgré les pressions inflationnistes incessantes.

 

Vers l’excellence opérationnelle dans les entreprises manufacturières

La complexité des opérations logistiques des entreprises manufacturières les distingue des autres acteurs de la chaîne d’approvisionnement, tels que les distributeurs et les détaillants. Des éléments tels que les nomenclatures, les plans directeurs de production (PDP) et la planification des matériaux (MRP) sont propres à l’industrie manufacturière. Il est essentiel de reconnaître que les entreprises de production ne se contentent pas de gérer la demande de produits finis, mais qu’elles s’occupent également d’autres aspects complexes, notamment les produits semi-finis et les matières premières.

Dans cet article, nous examinons comment les fabricants peuvent reprendre le contrôle de la Supply Chain tout en gérant ces facteurs complexes. Tout au long de l’article, nous explorerons certaines des stratégies innovantes et des technologies transformatrices qui révolutionnent le secteur. De l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement à la mise en œuvre de l’automatisation, en passant par la prise de décisions fondées sur des données et l’adoption de principes de fabrication agiles, nous découvrirons les facteurs fondamentaux qui ouvrent la voie à une réussite durable en matière d’excellence opérationnelle.

 

Dessiner le plan logistique : le schéma directeur dans les entreprises manufacturières

Avant d’entreprendre des initiatives d’amélioration, il est essentiel d’établir un schéma directeur de la logistique complets qui reflète avec précision la structure distinctive de votre entreprise. Ces schémas agissent comme des représentations visuelles de vos processus logistiques, adaptées aux spécificités de chaque organisation.

Lors de l’élaboration de ces schémas, il est important de faire la distinction entre deux types de flux : le flux logistique, qui décrit la direction suivie par les produits dans la chaîne d’approvisionnement, et le flux de la demande, qui schématise les besoins des clients. Prenons l’exemple d’une entreprise manufacturière qui distribue ses produits à des grossistes, qui les distribuent ensuite à d’autres distributeurs ou détaillants.

Ces plans permettent de comprendre clairement les flux complexes de votre chaîne d’approvisionnement. Ils constituent un point de référence précieux pour l’optimisation des processus, l’identification des goulets d’étranglement et la mise en œuvre d’améliorations ciblées.

Dans ce cas, nous voyons comment le flux de marchandises commence chez les fournisseurs, qui livrent les matières premières au fabricant. Ce dernier les transforme en produits finis qui sont ensuite distribués dans le réseau.

Les flux de demande circulent également dans ce même réseau, mais dans la direction opposée. C’est précisément là que se trouve l’une des principales différences entre les entreprises manufacturières et le reste des maillons de la chaîne d’approvisionnement. C’est la demande émanant du consommateur final, transitant par le détaillant et le distributeur, qui détermine en définitive les quantités à produire dans les centres de production.

 

Les niveaux de complexité dans l’industrie manufacturière

Les fabricants se distinguent des détaillants et des distributeurs par leur gestion complexe de divers types de produits. Contrairement à leurs homologues, les fabricants sont chargés non seulement de prévoir la demande de produits finis, mais aussi d’assurer l’approvisionnement adéquat et en temps voulu des matières premières et des produits semi-finis nécessaires à la production. Chaque catégorie de produits possède des caractéristiques distinctes, comme indiqué ci-dessous :

Matières premières ou composants :

Il s’agit de produits qui subissent des transformations tout au long du processus de production. En fin de compte, ils deviennent des produits semi-finis et, finalement, des articles entièrement assemblés. Prenons l’exemple d’une télécommande de télévision. Les matières premières de la télécommande sont le caoutchouc nécessaire pour les boutons et le cuivre pour le câblage électrique. Quant au téléviseur, ses composants sont le métal pour le support et le plastique pour le boîtier.

Produits semi-finis :

En tant que position intermédiaire dans le processus de fabrication, les produits semi-finis font le lien entre une ou plusieurs matières premières et/ou composants et le produit fini. Pour illustrer davantage, dans l’exemple précédent, la télécommande et le téléviseur seraient tous deux classés comme produits semi-finis.

Produits finis :

Il s’agit d’objets prêts à être livrés aux clients, ne nécessitant aucune autre modification ou préparation en vue de leur commercialisation. Dans notre exemple, le produit fini comprend la boîte contenant le téléviseur, le téléviseur lui-même, la télécommande et les câbles nécessaires.

Il est essentiel de comprendre les nuances et les distinctions entre ces niveaux de produits pour garantir un processus de fabrication efficace. Elle permet une planification efficace, une gestion sans faille de la chaîne d’approvisionnement et la livraison efficace de produits de haute qualité aux clients.

 

Bill of materials – le document qui énumère les différents produits.

Et comment ces différents types de produits s’articulent-ils entre eux ? La clé réside dans la nomenclature.

La nomenclature est une liste exhaustive de tous les composants, matériaux en cours de fabrication ou articles nécessaires à la production ou à l’assemblage d’un article particulier. La création d’une nomenclature précise nécessite la prise en compte de plusieurs facteurs cruciaux :

Quantités :

Détermine les quantités requises de chaque matière première, composant et produit semi-fini nécessaires à la production du produit fini.

Délais d’exécution :

Incorpore les délais ou les durées de fabrication de chaque matière première, composant et produit semi-fini, en retraçant leur parcours jusqu’au produit fini final.

Conformité :

Comptabilise des dates de validité ou d’expiration associées aux matières premières, aux produits semi-finis et aux produits finis, garantissant la conformité avec les normes réglementaires et le maintien de l’intégrité du produit.

 

Les quatre pierres angulaires d’un processus de fabrication efficace

En plus d’être confrontées à trois niveaux de produits distincts, les entreprises manufacturières sont confrontées à des processus de Supply Chain uniques qui les distinguent des distributeurs et des détaillants. Pour atteindre l’excellence opérationnelle, il est essentiel de maîtriser les processus clés suivants :

Planification de la demande

La planification de la demande (demand planning) est un processus essentiel qui consiste à analyser les modèles de demande historiques et à les enrichir d’informations pertinentes afin de dresser un tableau complet de la demande future. Cela permet une meilleure prise de décision. La précision des prévisions est essentielle pour optimiser les flux opérationnels qui en découlent.

À ce stade, nous rencontrons un point commun à tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement : l’importance de comprendre le niveau de la demande du client. Toutefois, il est important de se rappeler que dans le domaine de la fabrication, nous distinguons deux types de demande :

Demande indépendante

Ce type de demande est déterminé par la consommation du client final, qu’il s’agisse de produits finis ou de matières premières. Par exemple, un fabricant de pain utilise la farine pour fabriquer le produit final, mais il peut aussi arriver que le fabricant vende la farine directement aux clients.

Demande dépendante

La demande dépendante résulte des besoins générés par la demande du produit fini. Concrètement, une fois que nous avons prévu la demande pour le produit final, nous devons traduire ces données en quantités et en délais nécessaires pour les produits semi-finis et les matières premières. Cela permet de répondre efficacement aux besoins des clients.

Le plan directeur de production (PDP)

Le plan directeur de production (PDP) joue un rôle essentiel dans la réalisation de l’excellence opérationnelle en facilitant la planification des capacités à moyen terme afin de répondre aux exigences logistiques (contraintes opérationnelles) et financières (contraintes économiques).

En règle générale, le PDP est élaboré sur un horizon de 12 mois, avec une granularité hebdomadaire afin d’établir une correspondance étroite entre les besoins commerciaux et les ressources opérationnelles. Par exemple, pendant les périodes de forte demande, les besoins prévus peuvent dépasser la capacité de production. Le fait de disposer de ces informations à l’avance permet aux fabricants d’envisager des solutions, telles que l’ajustement proactif des calendriers de production si cela est possible.

Commençons par la prévision de la demande du produit fini. Dans ce cas, grâce à nos prévisions précises, nous savons que la demande de téléviseurs au cours de la semaine 18 sera de 10 unités. Sur la base de ces données et des listes de matériaux que vous pouvez voir dans l’image ci-dessous, nous pouvons anticiper les temps et les quantités nécessaires à la production de l’article final.

Par conséquent, nous savons que 10 coquilles seront nécessaires au cours de la semaine 16, 10 corps au cours de la semaine 12 et 20 boutons au cours de la semaine 4. Ce niveau de connaissance nous permet d’aligner la demande des clients sur les capacités opérationnelles, en veillant à ce que les exigences en matière de capacité et d’approvisionnement soient respectées.

Pour garantir la cohérence et l’efficacité, il est essentiel d’atteindre un niveau élevé de précision dans la prévision de la demande. Cet impératif pousse le service des opérations à établir ce que l’on appelle des “périodes de gel”. Dans ce contexte, les périodes de gel désignent des délais spécifiques pendant lesquels le service commercial n’a pas le droit d’introduire de nouvelles promotions ou de nouveaux événements : des actions qui pourraient exercer une pression supplémentaire sur une chaîne de production déjà très sollicitée.

Il est essentiel de comprendre ces périodes de gel dans le contexte plus large d’un plan annuel. Ces périodes ne signifient pas l’annulation pure et simple des promotions ou des événements, mais plutôt un léger ajustement de leur programmation. Par conséquent, les promotions ou les événements peuvent être décalés de quelques semaines pour s’aligner sur la stratégie opérationnelle globale.

 

Planification des matériaux (MRP)

Une fois le PDP élaboré, l’étape suivante consiste à créer le MRP. Par MRP, nous entendons la planification et le contrôle des stocks des matériaux d’une entreprise qui dépendent de la demande pour la production d’articles finis. Cette “nomenclature” doit donc nous permettre d’identifier les composants et les produits semi-finis dont nous avons besoin, à la fois en temps et en quantité.

Nous pouvons distinguer 3 types différents de MRP :

MRP 1 ou système de contrôle des stocks

Ce MRP ne tient pas compte de la capacité de production, d’où le nom de MRP infini. Ce type de MRP est basé sur la traduction de la demande dépendante en créant des ordres de fabrication pour les matières premières et les produits semi-finis.

Il prend en compte les exigences en matière de quantité et de délais, mais ne recoupe pas ces données avec la capacité de production. Pour de nombreuses entreprises, ce niveau de MRP est suffisant, car le défi auquel la plupart des organisations sont confrontées n’a rien à voir avec la capacité de production. Leur défi réside plutôt dans l’absence d’un processus solide de planification de la demande, entraînant ainsi la production d’articles inadaptés en quantités inappropriées.

MRP 2 ou système de contrôle de la production

Bien que le principe soit similaire à celui du MRP1, le MRP2 ou les systèmes de contrôle de la production prennent en compte les capacités de production.

MRP 3 ou système de planification des ressources

Le MRP 3 est le système le plus complet car il prend en compte les capacités de production opérationnelles ainsi que les ressources en personnel nécessaires pour mener à bien le processus de fabrication. Le contrôle du processus de production est donc complet.

Quel est le meilleur MRP pour mon entreprise ?

C’est une question que se posent souvent de nombreuses entreprises. À ce stade, il convient de tenir compte de la capacité de production de votre entreprise et de la complexité de son processus de fabrication.

En termes de capacité de production, comme nous l’avons mentionné précédemment, certaines entreprises pensent qu’elles n’en ont pas assez alors que leur problème est une conséquence directe de la mauvaise qualité des plans de demande et de l’inefficacité des processus de production.

De même, en termes de complexité de la production, une entreprise dont les processus de fabrication sont relativement simples peut ne pas tirer grand profit de la mise en œuvre de MRP 3.

 

Optimisation de l’assortiment

Une gestion efficace de l’assortiment est tout aussi cruciale dans les contextes de fabrication que dans ceux de distribution et de vente au détail.

La question qui se pose aujourd’hui est la suivante : “Quelle est la particularité de la gestion des assortiments dans l’industrie manufacturière ? En fait, le défi consiste à gérer non seulement les produits finis, mais aussi les produits semi-finis et les matières premières nécessaires à la production.

Quels sont donc les produits à avoir en stock ? D’une part, il faut disposer d’articles qui nous permettent d’être suffisamment agiles pour faire face aux imprévus, mais, d’autre part, il faut garder à l’esprit qu’investir dans un stock implique un coût d’opportunité et un risque d’obsolescence. L’objectif est de trouver l’assortiment optimal qui permet de faire face aux fluctuations du marché, sans tomber dans l’excès.

Quels sont donc les aspects à prendre en compte ?

Suivre de près la volatilité de la demande

Il convient d’être prudent avec les références qui peuvent connaître un pic soudain de la demande, en raison de la saisonnalité ou d’un événement imprévu, et qui cessent ensuite rapidement d’avoir un marché.

Un autre défi potentiel réside dans le fait que si nous avons été les premiers à lancer un produit sur le marché, et qu’il a été très bien accueilli, il est fort probable que des concurrents émergeront rapidement, proposant des articles similaires avec des offres de prix agressives pour attirer nos clients.

Optimiser la situation du point de découplage

Le choix du point de découplage est d’une importance capitale. La réussite de la gestion de l’assortiment et de tout ce qui en découle est directement liée à la maîtrise de ce point : niveau de service, satisfaction du client et chiffre d’affaires de l’entreprise.

Dans cette optique, une plus grande flexibilité est nécessaire lorsque le point de découplage est éloigné du client final afin de prévenir l’obsolescence. En effet, les matières premières et les produits semi-finis sont souvent utilisés pour fabriquer différentes finitions. En revanche, une fois qu’un produit fini est achevé, il ne peut plus être modifié.

Établir un indice de stockage

Pour décider d’incorporer ou de maintenir un produit en stock, nous pouvons utiliser ce que l’on appelle l’indice de stockage. Cet indice nous permet d’attribuer une valeur à chaque produit sur la base de différents critères et, en fonction du résultat, nous décidons si l’article doit être stocké ou non.

Dans le cas des entreprises manufacturières, nous aurons besoin de trois indices de stockage, un pour chaque type de produit. Examinons chacun d’entre eux plus en détail.

Indice de stockage du produit fini

Pour ce type de produit, nous évaluerons le temps requis pour la transformation finale, son chiffre d’affaires généré, la présence de clients uniques et l’importance de sa consommation par nos principaux clients. Sur la base de cette analyse, nous déciderons si l’article sera géré en “stock” ou “sur commande”.