Una mappa pratica per la crescita aziendale
Trasformare la tua strategia in eccellenza operativa può significare navigare in acque inesplorate. Per spiegarlo, usiamo l’esempio di qualcuno che ha fatto proprio questo, Cristoforo Colombo , che viene spesso citato per aver scoperto l’America. Ora, che sia sbarcato o meno in Nord America, supponiamo che questo fosse il suo piano iniziale.
Cristoforo Colombo e la sua roadmap verso l’eccellenza della supply chain
La prima cosa che fece Cristoforo Colombo fu pensare a una strategia per arrivare a destinazione. Ha tracciato la strada, pensato alle provviste, a quanti marinai gli sarebbero serviti e a quanto tempo sarebbe stato lontano dalla sua amata moglie.
Avrebbe poi creato un piano più dettagliato su come realizzare questa strategia. Dove avrebbe navigato prima? Dove avrebbe potuto rifornirsi? Quali erano i suoi piani di emergenza? Avrebbe imballato la nave, ricontrollato le razioni di formaggio e vino e sarebbe partito.
Durante il viaggio, Colombo si imbatté in alcuni problemi. Ad esempio, è noto che arrivò nei Caraibi alcune volte, ma potrebbe non aver mai messo piede in America . Questo è ciò che chiamiamo “gestire il piano”. Come poteva tornare sulla rotta? Come poteva riallinearsi al piano originale?
Forse le sue mappe erano sbagliate? O il responsabile aveva bevuto troppo rum? Non lo sapremo mai. Ma se il suo team fosse stato a conoscenza del processo S&OP, la sua rivendicazione del suolo americano potrebbe essere confermata ancora oggi.
Se vuoi colmare il divario tra i tuoi piani ideali e i risultati reali meglio di quanto abbia fatto Cristoforo, continua a leggere. Abbiamo qualcosa che può aiutarti.
Definire la strategia della supply chain
Orizzonte: 3-5 anni
Revisione: Annualmente
La definizione e la revisione della strategia della supply chain dovrebbero essere effettuate ogni anno. La strategia della supply chain deve essere una prospettiva operativa della strategia aziendale complessiva. Dovresti considerare i prossimi 3-5 anni di pianificazione aziendale e basare la tua riflessione su questa domanda: Cosa dobbiamo fare per realizzare le nostre ambizioni?
Come si può raggiungere il successo?
Per creare un piano attuabile, è necessario tradurre la parte della strategia relativa alla crescita. È necessario avere il controllo del budget e che ci sia la volontà di rendere il piano SMART (specific, measurable, achievable, realistic, and timely). Ciò significa una pianificazione dettagliata, con scadenze inamovibili, responsabilità a livello personale e il giusto investimento.
L’unico modo per sapere se si sta avendo successo è misurare e analizzare il percorso. Come sai, ciò che pensi che accadrà e ciò che accade realmente sono due cose diverse. È quindi necessario analizzare i rischi e misurare i risultati.
I pilastri dell’eccellenza operativa
La chiave di una strategia di supply chain efficace consiste nel tradurre gli obiettivi aziendali in tattiche più piccole e uniche.
Che si tratti di risorse operative, obblighi finanziari, pianificazione delle scorte, produzione o distribuzione, il requisito principale è essere future-proof (a prova di futuro).
Sei in grado di raggiungere gli obiettivi dell’azienda?
Ogni pilastro sta sostenendo le ambizioni dell’azienda? O uno in particolare cederà sotto la pressione? È necessario convalidare le partnership della supply chain e riflettere sullo sviluppo e sul portafoglio prodotti.
Creare il piano tattico
Orizzonte: 1 anno
Recensione: Trimestrale
Le tue tattiche di supply chain dovrebbero ruotare intorno alla tua strategia di supply chain di livello superiore. In parole povere, cosa possiamo fare quest’anno per rendere la nostra strategia di supply chain un successo?
Qual è la tua posizione sul mercato?
Non lasciarti distrarre concentrandoti solo sui nuovi prodotti. Essi rappresentano solo una piccola parte del tuo portafoglio complessivo e della gestione dei prodotti. I prodotti attuali non generano valore? La tua strategia di prezzo deve essere valutata? C’è un’offerta di servizi migliore che potrebbe generare nuovo business?
Definizione di KPI in base alla strategia
Le revisioni periodiche sono fondamentali per garantire che le capacità di approvvigionamento siano in grado di soddisfare le richieste. Non ha molto senso produrre prodotti che nessuno compra. E ancor meno ha senso fare benchmarking, o addirittura assumere personale per un portafoglio obsoleto. Se le tattiche sono giuste, i KPI saranno in linea con la strategia della supply chain.
Closing the gap
La gestione del gap è uno degli elementi più importanti del tuo piano tattico. In altre parole, sei sottoperformante o sovraperformante in una gamma di prodotti, in una divisione o in una regione? Se una particolare divisione sta sovraperformando, come si può trarre il massimo vantaggio? Se un prodotto specifico è sottoperformante rispetto al budget, come puoi invertire le sue sorti?
Trova il tuo obiettivo
Iniziative mirate nell’ambito di un solido processo di pianificazione aziendale integrata (IBP) garantiscono il successo del tuo piano tattico della supply chain.
Gestire il piano
Orizzonte: 1 anno
Revisione: Settimanale/mensile
Dove sono i gap del tuo piano? Come puoi individuarli il prima possibile e adattare le tue tattiche di supply chain per ridurre le carenze e capitalizzare le opportunità? Dove concentrare gli sforzi, il tempo e le risorse?
Velocità, agilità e robustezza della visione
È necessario avere accesso a informazioni che mostrino i punti di sovra e sottoperformance. Questo è fondamentale per prendere decisioni solide e accurate.
La tua pianificazione sarà inefficiente se sostenuta da fogli di calcolo Excel
Aumenta l’efficienza e l’accuratezza dandoti la possibilità di abbreviare il ciclo di pianificazione con visualizzazioni e piani rapidi.
Il team esecutivo deve essere ascoltato per ultimo
Dopo la domanda e i problemi di approvvigionamento, le politiche di inventario, le revisioni dei KPI, l’evidenziazione dei rischi o degli articoli e dei fornitori cruciali… il tuo obiettivo principale è la gestione del gap. In sostanza, consentite al tuo team esecutivo di affrontare i problemi e massimizzare le opportunità con maggiore agilità. Il loro compito è quello di prendere decisioni, non quello di raccogliere dati.
Chi è il responsabile?
Il piano è il responsabile. Non un singolo individuo o gli obblighi di agenda del tuo interlocutore più impegnato. Devi essere rapido, aperto, avere mentalità colletiva ed essere libero dai vincoli dei metodi tradizionali. L’accesso alle informazioni, per tutti, è fondamentale. Tutti devono avere gli stessi numeri per aiutare il processo S&OP a svolgersi nel modo più fluido possibile.
Esecuzione secondo il piano
Orizzonte: Trimestrale
Revisione: Giornaliero/settimanale
La tua attività è veramente orientata alla domanda? Stai eliminando i colli di bottiglia nella gestione quotidiana dell’attività? Stai offrendo il servizio che desideri, ottimizzando al contempo i costi della tua supply chain?
L’anello mancante
S&OE (Sales & Operations Execution) è il ponte vitale tra la pianificazione periodica e l’esecuzione dinamica. Devi tenere conto dei problemi a breve termine, come picchi di domanda imprevisti o ritardi nelle spedizioni, e spingere tutti i team del processo nella stessa direzione. Le vendite conoscono i problemi della produzione e l’approvvigionamento sa dove le vendite stanno aumentando. La struttura esecutiva deve risolvere i problemi ed eseguire i piani nei minimi dettagli.
Automatizzare dove possibile
Se sei in grado di automatizzare dinamicamente parti del tuo processo, fallo. Ovunque sia possibile risparmia tempo e risorse, sarai grato della libertà di concentrarti su attività che richiedono più tempo.
Focus, focus, focus
La concentrazione è sempre l’attributo più importante nell’esecuzione del piano della supply chain. Un’esecuzione impeccabile non può avvenire se il tuo team non è concentrato sulla consegna. Assicurati che ogni decisione venga presa con le conoscenze più approfondite possibili. Ciò significa informazioni di supporto incisive che tengano conto dell’impatto e dei risultati.
