Lean Logistics: qué es, cómo aplicarlo a tu supply chain y ejemplos reales

La búsqueda continua de la eficiencia en procesos empresariales es una de las máximas de las empresas ‘top’ de la supply chain. Alcanzar esta excelencia operativa es hoy más importante que nunca, especialmente con un entorno cambiante -en ocasiones incluso hostil- con disrupciones que afectan constantemente al normal funcionamiento de la cadena de suministro.

En este sentido, la metodología Lean es una de las más populares en empresas de todos los sectores. Originaria del ámbito de la fabricación, esta filosofía de gestión ha trascendido sus orígenes y actualmente está presente en prácticamente todas las industrias y, como no, también en la cadena de suministro.

El vínculo entre la metodología Lean y la cadena de suministro se ha convertido en un punto clave para muchas organizaciones que buscan mejorar la eficiencia en el flujo de materiales, optimizar los tiempos de entrega, reducir desperdicios, minimizar costes y, en última instancia, satisfacer las demandas cambiantes de los clientes en un entorno altamente competitivo. La integración de los principios de Lean Logistics implica un cambio de paradigma, pasando de enfoques tradicionales a sistemas más ágiles y flexibles, orientados hacia la eliminación de actividades que no agregan valor y la creación de procesos más fluidos y eficientes.

 

¿Qué es Lean Logistics?

La metodología Lean es un enfoque de gestión empresarial que se centra en maximizar el valor para el cliente minimizando desperdicios. Busca identificar y eliminar actividades que no agregan valor al producto o servicio final. Los desperdicios pueden darse en forma de tiempo, recursos, movimientos innecesarios o mermas, entre otros.

 

Los principios del Lean Logistics

¿Y cómo se aplica la metodología Lean a la logística y las operaciones? Bien, llegados a este punto, repasemos cuáles son los pilares de Lean Logistics y cómo contribuyen a eliminar los desperdicios en la empresa y a ser más eficientes.

• Eliminación de desperdicios: En logística, se busca minimizar los tiempos de espera, los excesos de inventario, los movimientos innecesarios y cualquier otro aspecto que no agregue valor al flujo de productos. Se optimizan los procesos de almacenamiento, embalaje, transporte y distribución para reducir tiempos muertos y costes innecesarios.
• Foco en generar valor para el cliente: Se busca entender qué actividades logísticas son realmente valoradas por el cliente. Esto implica la entrega rápida, precisa y confiable de productos. La logística Lean se centra en alinear los procesos para cumplir con las expectativas del cliente y minimizar cualquier actividad que no contribuya directamente a la satisfacción del mismo.
• Mejora continua: En logística, esto implica la revisión constante de los procesos para encontrar formas de optimizar el flujo de productos y servicios. Se implementan técnicas como el Just-in-Time (producción/distribución justo a tiempo) para reducir inventarios, y se utilizan sistemas de gestión visual para identificar problemas rápidamente y resolverlos de manera eficiente.
• Implicación de las personas: Este principio se aplica en la logística mediante la capacitación y empoderamiento de los trabajadores para tomar decisiones informadas que mejoren la eficiencia y la calidad en la cadena de suministro. Se fomenta la colaboración y se valoran las aportaciones de quienes están directamente involucrados en los procesos logísticos.

 

¿Qué KPIs se pueden utilizar para medir el éxito de la metodología Lean Logistics?

Los KPIs para medir el éxito de la implementación de la metodología Lean en una empresa pueden variar según el enfoque específico y los objetivos de cada organización. Mostramos a continuación algunos de los indicadores logísticos que pueden mejorarse con metodología Lean:

• Lead Time: El tiempo total que transcurre desde que se inicia un proceso hasta que se completa. O desde que se pide una mercancía hasta que se entrega. La reducción del lead time indica una mayor eficiencia en los procesos.
• Throughput: La cantidad de productos o servicios que se completan en un período específico. Podría aplicar al número de pedidos que se entregan en un tiempo determinado. Un aumento en el throughput indica una mejora en la productividad.
• Nivel de stock: La cantidad de inventario en proceso o almacenado. Una disminución en el nivel de inventario puede indicar una gestión más eficiente de los recursos.
• Waste Reduction: La cantidad de desperdicios reducidos en los procesos. Puede medirse en términos de reducción de inventario, tiempo de espera, …
• First-Time-Right / Error Rate: La proporción de productos o servicios que se entregan correctamente desde la primera vez. Número de primeras entregas en logística puede ser un ejemplo práctico.

La elección de los KPIs dependerá de los objetivos y las áreas de enfoque de la empresa en su implementación de Lean.

 

La eliminación de desperdicios a través de Lean Logistics

Como entrar en detalle en cada uno de estos pilares daría para un artículo excepcionalmente extenso, en este post nos centraremos en el que hemos mencionado en primer lugar: la eliminación de desperdicios. Y en nuestra empres sabemos sobre todo de eliminación de stocks innecesarios. Para avanzar en este punto, deben tenerse en cuenta 4 aspectos: el control sobre la demanda, el nivel de aprovisionamiento, la estrategia de lotes de compra y las limitaciones logísticas.

 

Control de la demanda para ajustarnos a las necesidades de los clientes

Para eliminar desperdicios una cuestión fundamental es llevar a cabo una buena previsión de la demanda.

Si hablamos de previsión de demanda, el primer concepto asociado que nos tiene que venir a la mente es el de patrón de demanda. De hecho, el modelo matemático que utilizaremos para el cálculo de la previsión de demanda dependerá en gran medida de este patrón.

En un mundo ideal, el control de la demanda sería tan sencillo como indica el gráfico de diente de sierra que tenemos a continuación. El problema es que esto no sucede prácticamente nunca, y las referencias de nuestro stock seguirán distintos patrones: demanda todos los meses, con poca o mucha variabilidad, con pocos meses de demanda, con estacionalidad, con tendencia al alza o a la baja, con un patrón irregular… Y cada uno de estos patrones hará más aconsejable uno u otro modelo matemático.

 

De hecho, un comportamiento más o menos estable -aunque en ningún caso una línea recta como la del ejemplo- se dará como mucho en un 10% de nuestro surtido. Estamos hablando de referencias cuya variabilidad periódica de la demanda es lo suficientemente pequeña como para que su inestabilidad no afecte a la gestión de stocks

¿Qué sucede con el resto? Que requieren llevar un control activo de sus puntos de aprovisionamiento y éste necesita adaptarse a la realidad de la demanda en cada momento. Algo que parece tan obvio como que el nivel de aprovisionamiento de referencias estacionales no puede ser el mismo a lo largo de todo el año… no siempre es tan evidente para algunas empresas. Del mismo modo, dependiendo del ciclo de vida, la demanda de un producto es cambiante y con ello sus necesidades de aprovisionamiento y la manera de aprovisionar un producto debe de adaptarse a la realidad de su demanda para sacar el máximo beneficio de su gestión operativa.

¿Cómo identificar el patrón de la demanda?

Hay 3 conceptos fundamentales a tener en cuenta:

Frecuencia de la demanda

Para ello se utilizan los últimos 12 meses de demanda limpia, sin ruido. Atendiendo a esta frecuencia, distinguimos 3 subgrupos de artículos: Aquellos con más periodos con ventas que sin ventas, aquellos con más periodos sin ventas que con ventas, y los artículos nuevos.

Estacionalidad

Para identificar la estacionalidad de la demanda se necesitan 24 meses de información y es recomendable utilizar el Test de Fisher. A través de este sistema se puede estudiar si existe asociación entre dos variables cualitativas, es decir, si las proporciones de una variable son diferentes dependiendo del valor que adquiera la otra variable. En función del resultado del

Test de Fisher -también conocido como F test- aumenta o disminuye la probabilidad de relación entre las dos variables estudiadas.

Trasladado al estudio de la estacionalidad, mediante el análisis de los últimos 24 meses debemos de establecer el grado de relación entre el comportamiento de la demanda y la variable tiempo. Llevado a un ámbito matemático, si el resultado del F test da un valor superior a 2.82, esto significa que la relación entre las dos variables analizadas es superior al 95%. Por lo tanto, en nuestro estudio de estacionalidad, si el resultado del test de Fisher es superior a 2.82 podremos asegurar que existe más de un 95% de probabilidades de que la previsión siga también un patrón estacional

Tendencia

Para la consideración de la tendencia proponemos utilizar el modelo de regresión lineal. El objetivo consiste en determinar la relación que existe entre una variable dependiente y una o más variables independientes. Esto es clave sobre todo cuando estamos hablando de productos maduros aprovisionados contra stock y cuya demanda comienza a decrecer. Cuanto más rápidos seamos detectando el frenazo en la demanda y más rápidos frenemos el aprovisionamiento, más disminuiremos el riesgo de obsolescencia de nuestro stock, aumentando por lo tanto su salud. Teniendo en consideración todas estas claves aumentaremos el forecast accuracy y ajustaremos nuestro stock al máximo a las expectativas de nuestros clientes, avanzando hacia la eliminación de desperdicios -sin excesos ni roturas de stock-.

 

Optimización del nivel de aprovisionamiento

El nivel de aprovisionamiento se puede tratar como el punto de stock en el que debemos lanzar un pedido. No nos vale calcularlo un día y no volver a revisarlo hasta al cabo de 12 meses, sino que, para que realmente sea eficaz, debe estar actualizado casi que a diario

Hablaremos ahora acerca de conceptos clave cuando tratamos el nivel de aprovisionamiento óptimo de cada referencia. Periodo de cobertura, stock de seguridad, nivel de servicio… veremos cómo cada uno de estos conceptos afecta al nivel de aprovisionamiento y de qué manera se relacionan entre ellos.

Periodo de cobertura

El periodo de cobertura es clave cuando hablamos del momento de aprovisionar, es decir, cuando se programa la planificación de pedidos de compra que se realizará de una referencia.

¿Qué lo forma? Concretamente, dos elementos. El tiempo de revisión interna, que consiste en cada cuanto -en un escenario ideal- se quiere revisar si una referencia debe o no ser aprovisionada, y por el plazo de entrega, que se define como el tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que la mercancía está disponible en el sistema.

Por lo tanto, debe de quedar clara una idea: dos proveedores distintos para una misma referencia pueden suponer dos periodos de cobertura diferentes, y esto tendrá un impacto directo en el stock medio que gestionamos de esa referencia. Para entenderlo bien, el periodo de cobertura de un proveedor asiático será generalmente superior al periodo de cobertura de

un proveedor local, por lo que generalmente el aprovisionarnos de Asia supone tener que asumir mayor stock en nuestros almacenes.

En ese caso, en fases de gestión de riesgo (por ejemplo, cuando se introduce una referencia nueva en el mercado) aconsejamos hacerlo, dentro de lo posible, con un proveedor local que me permita mayor agilidad, ya que ello se traducirá en un periodo de cobertura inferior.

Y para llevarlo al día, ¿A qué criterios debemos atender? Debemos prestar atención a dos parámetros.

Por una parte, debemos de conocer cuál es la demanda esperada, dentro de ese número de días, del siguiente periodo a cubrir. Este valor es completamente dinámico. Si escogemos un artículo con una demanda muy estable, es probable que no lo notemos tanto. Pero imaginad un artículo estacional. Dependiendo del momento del año en el que nos encontremos, la previsión a cubrir en ese periodo de cobertura será muy distinta. O imaginad ahora un artículo con una tendencia al alza. Cada vez que actualicemos la previsión a cubrir en el siguiente periodo de cobertura las unidades a cubrir habrán aumentado.

Stock de seguridad

El segundo de los parámetros es el stock de seguridad. Igual que ocurre con la previsión en el periodo de cobertura, es de nuevo 100% dinámico -está condicionado por la desviación de la demanda, el lead time y el nivel de servicio deseado-. Por lo tanto, para obtener todo el beneficio de su aplicación también se debe de mantener al día.

Esto significa que, como veis en la imagen del vaso de leche a continuación, la suma de la previsión en el periodo de cobertura y del stock de seguridad nos da el nivel de aprovisionamiento de una referencia en un momento determinado.

Optimizar los lotes de compra

Determinar el punto de aprovisionamiento óptimo de una referencia supone un gran paso para eliminar desperdicios y cumplir con los principios de Lean Logistics. Pero todavía queda mucho por hacer. Una vez tenemos este punto óptimo de aprovisionamiento debemos trabajar también la estrategia de compras/aprovisionamiento de nuestros productos. Esto está directamente relacionado con los diferentes flujos logísticos que se pueden establecer en nuestra cadena de suministro.

Consejos para optimizar las compras a proveedores y las reposiciones

Entrando más en detalle, podemos separar entre compras a proveedor (aguas arriba) y la reposición de centros regulados o tiendas (aguas abajo).

Gestión aguas arriba: ¿Cómo optimizar las compras a proveedores?

• Establecer calendarios de pedidos. Jugar con los tiempos de revisión interna y adaptar los periodos de cobertura para cada proveedor facilita la operativa a la vez que optimiza cantidades.
• Establecer flujos permitidos y prohibidos. Escoger un modelo de flujos logísticos. Hay 4 opciones que son las más habituales y las veremos más adelante.
• Diversificación de proveedores. Es aconsejable no tener un único proveedor posible para el suministro de cada una de nuestras referencias. Del mismo modo, el coste directo del producto no debería ser el único criterio para seleccionar a un proveedor, sino que deberíamos atender también al plazo de entrega y al lote de compra.
• Evaluar a los proveedores. Analizar bien los acuerdos que tenemos con los proveedores -cantidades mínimas de compra, de euros por pedido…- y ser conscientes de lo que supone para nosotros cada vez que tenemos que adelantar necesidades de aprovisionamiento para cumplir con estas restricciones.

Gestión aguas abajo: ¿Cómo reponemos nuestras tiendas o puntos de stock regulados?

• Optimizar calendario de reparto. Igual que en la gestión de aguas arriba, se deben optimizar tiempos de revisión interna y analizar la cobertura de los pedidos de reposición.
• Establecer una matriz de traspasos entre tiendas o centros regulados. Es decir, entre qué puntos está permitido el traspaso de mercancía y entre qué puntos no lo está. Y una vez definida esta matriz, configurar otro tipo de reglas que aseguren que los traspasos que se realizarán son ventajosos para la compañía.
• Automatización de pedidos. Cuando nos focalizamos en la reposición pura de tiendas, lo que aconsejamos desde Slimstock es que esta operativa sea lo más automática posible. ¿Por qué? Los artículos en tienda acostumbran a tener un patrón de demanda lento, por lo que llevando a cabo un buen proceso de forecasting en tienda -unido a una política dinámica y actualizada de diferenciación por nivel de servicio- el proceso de replenishment puede ser automatizado en un grado muy elevado. Eso sí, siempre contando con alertas que frenen el pedido si se detecta algún comportamiento anómalo.
• Reglas de gestión en caso de escasez. Hay que tener muy claros los pasos a realizar en caso de que se produzca escasez de producto: ¿Debemos retirar el producto del surtido activo de ciertas tiendas o puntos de stock regulados? ¿O es mejor realizar un reparto equitativo del artículo entre todos los puntos? La estrategia hay que tenerla preparada para actuar cuando llegue el caso y también se debe analizar el motivo que ha llevado a la escasez para intentar evitarlo en siguientes ocasiones.

Cuáles son los flujos logísticos posibles

Cada empresa es un mundo y tiene su propia realidad. Sin embargo, los flujos de mercancía más comunes en las empresas hoy en día pueden reducirse a cuatro:

Flujo contra stock

El tradicional. El proveedor entrega el producto en el centro de distribución, la mercancía se almacena y se van sirviendo pedidos a tienda o cliente. Generalmente las empresas optan por este flujo por la gran flexibilidad que ofrece, tanto para atender variaciones puntuales en la demanda como para entregar pequeñas cantidades entre su red de tiendas o a clientes.

Flujo directo

En este caso, el proveedor entrega la mercancía directamente a la tienda/centro regulado o cliente sin pasar por el centro logístico. Este tipo de flujo se acostumbra a dar cuando la necesidad que hay que cubrir en tienda/centro regulado o cliente es suficientemente importante como para cubrir ella sola la restricción logística que imponga el proveedor. Por ejemplo, el pedido se corresponde con una furgoneta llena del proveedor.

Flujo crossdock

Se trata de un flujo cada vez más implantado en las empresas. En este caso, cuando el proveedor entrega la mercancía en el centro logístico, la mercancía no se estoca como en el caso del flujo contra stock. En este caso, la mercancía no pasa de la playa de entrada o de recepción. Una vez el proveedor entrega su mercancía, esta se separa directamente en los distintos pedidos de tienda/centro regulado o cliente a entregar, por lo que la mercancía no es ubicada en las posiciones de almacenaje. ¿Diferencia principal con el flujo contra stock? En este caso el destinatario de la mercancía asume unas cantidades de pedido superiores (cajas, capas de pallet o pallet) por lo que se pierde esa flexibilidad de la que hablábamos antes.

Flujo Tenso

Es muy utilizado en cadenas de retail y supermercados y es un mix entre el flujo contra stock y el cross dock. Se trata de mercancías que llegan a un destino en el momento en que van a ser utilizadas. O dicho de otro modo, es el producto que entra en un almacén con la previsión de que sea expedido el mismo día.

El EOQ en la optimización de las compras

A la hora de realizar las compras debemos ajustarnos a unidades logísticas existentes de nuestros proveedores. Es muy importante medir el impacto de este ajuste a unidades logísticas existentes, puesto que hay veces que podemos llegar a duplicar e incluso triplicar la

necesidad real debido al ajuste. En estos casos, es preciso Identificar y renegociar con los proveedores para aumentar la salud de nuestros inventarios.

Cuando hablamos de optimizar el aprovisionamiento, hay un concepto que sobresale respecto al resto: la EOQ. EOQ son las siglas en inglés de economic order quantity (cantidad económica de pedido en español) y es una técnica que se utiliza para determinar la cantidad óptima de un artículo a pedir en un momento determinado para minimizar el coste total del inventario.

¿Y qué factores deberíamos tener en cuenta para optimizarlo?

La estacionalidad del producto en la EOQ

No es lo mismo calcular la EOQ de un producto estacional cuando estamos en época pico que cuando estamos en época valle (que nadie piense en trabajar con medias cuando hablamos de un artículo estacional). Así pues, la previsión de demanda del producto deberá de incorporar el factor estacional y deberemos de ajustar los horizontes con los que trabajamos.

Usando un lenguaje más coloquial, con un producto estacional no puedo esperar que el dia 1 de enero podré calcular el lote de compra óptimo hasta el 31 de diciembre. Con un artículo estacional los horizontes de trabajo tendrán que ir acorde a la estacionalidad del producto, por lo que, por ejemplo, podría tener una EOQ del producto de enero a abril, otra de abril a septiembre y otra de octubre a diciembre.

Promociones

Toda promoción programada debe de ser tenida en cuenta y añadida a la previsión de demanda del producto como una demanda adicional. De nuevo, el hecho de trabajar con promociones que alteran la demanda del producto hará que no pueda trabajar con un horizonte de demanda anual, sino que las fechas en las que estén previstas dichas promociones también marcarán el horizonte de previsión de demanda que se podrá abarcar con cada cálculo de la EOQ.

Tendencias y ciclo de vida del producto

No es lo mismo cuando una referencia está creciendo, que cuando está en fase de madurez o cuando está en decadencia y cerca del fin de su vida. El comportamiento de la demanda no es el mismo y, como veis, hay que ser muy sensible a cualquier cambio de comportamiento para afinar correctamente la EOQ.

Retirada de producto programada

Parece obvio, pero nos encontramos casos donde no lo es tanto. Si sabes que vas a retirar un producto en junio, no asumas la demanda hasta finales de diciembre.

Adecuación a unidades logísticas

Esto nos puede servir para aprovechar los descuentos en precio por volumen. No estamos hablando ahora de ofertas puntuales que nos pueda hacer el proveedor, ni tampoco de rapeles, sino de descuentos por volumen en nuestras tarifas oficiales. Por ejemplo, que hasta 500 unidades el precio sea 1. De 500 a 1000, el precio es 0,98, y de 1000 para arriba, 0,96 por unidad.

Aplicación del Economic Order Interval.

El Economic Order Interval consiste en optimizar la frecuencia de aprovisionamiento de la selección de productos que seleccionemos. Por ejemplo, segmentando por proveedor y por atributo. Por lo tanto, ya no únicamente realizamos la optimización por artículo (EOQ), sino que la optimización se lleva a cabo con una selección de productos para determinar la frecuencia óptima para el conjunto que hayamos decidido.

Gestión de traspasos entre centros

Es un tema que siempre aparece en las conversaciones cuando estamos conociendo a una empresa. Sin embargo, aunque son muchas las empresas que hacen traspasos entre sus distintos puntos de stock, son pocas las que obtienen realmente beneficio de estos traspasos. Es muy común tener la sensación de que hay cajas que van y vuelven de un centro a otro sin un sentido claro del movimiento.

¿Cuál es el objetivo de realizar traspasos entre centros? Los motivos pueden ser muchos y dependen de cada compañía, pero hay uno de ellos que sobresale entre el resto: cubrir una necesidad de producto en un centro con el exceso de otro.

¿Hay alguna forma de evitar la mala praxis a la hora de gestionar traspasos entre centros? Sí, y aquí os damos dos recomendaciones.

Por un lado, debemos de tener clara la matriz de traspasos. Por ejemplo, Tenemos que representar en una matriz los centros entre los que está permitido realizar traspasos de mercancía y los centros entre los que no. En el ejemplo, ponemos un 1 en las combinaciones permitidas y una N en las combinaciones prohibidas. Definida esta matriz, tendremos el 50% del trabajo hecho.

¿Y en qué consiste el otro 50%? Debemos de establecer las reglas que determinen si finalmente se llevará a cabo o no un traspaso en aquellas combinaciones donde se permita. Restricción en unidades, restricción en euros, restricción que contemple lo que se tarda en entregar el producto desde central y lo que se tarda en realizar el traspaso entre centros… Estas normas permitirán aplicar cierta ciencia a la hora de determinar los traspasos entre centros.

 

Kave Home: la optimización de inventario equivale a reducción de residuos

Uno de los casos más paradigmáticos de empresa que ha conseguido reducir residuos y ser más eficiente a través de la optimización de stock es el de Kave Home. Debido a su acelerado crecimiento, la compañía especializada en muebles de diseño se enfrentaba a retos como obsolescencia de productos y los costes de almacenamiento disparados.

Sin embargo, gracias a la implementación de Slim4, Kave Home ha conseguido ajustar un 40% el stock y un 14% el volumen de importaciones y, como consecuencia de esta reducción de inventario, ha conseguido recortar su huella de carbono en un 15%.

Lee aquí la historia de éxito de Kave Home con Slimstock.

 

Las supuestas limitaciones logísticas

Y el último de los bloques a tratar son limitaciones logísticas. O mejor dicho, lo que a veces creemos que son limitaciones logísticas. Vamos a ver cuáles son los errores más comunes

Confundir falta de espacio con espacio mal aprovechado

A veces se confunde la mala organización de un almacén con una ficticia falta de espacio. Para solucionarlo, es preciso situar los productos en nuestro almacén en función de algún criterio. E importante, actualizar estos criterios periódicamente, puesto que, si no, no se percibirá el impacto positivo.

La pregunta es, ¿En base a qué ordenamos los productos en nuestros centros? Aquí os proponemos tres criterios posibles.

• Movimiento. Situar los artículos de alta rotación en la parte más accesible del almacén.
• Ganancias. Tener siempre disponibles los artículos que aportan más al margen de beneficio.
• Riesgos. Reducir el riesgo de obsolescencia y tomar acciones antes de que los artículos pasen a ser obsoletos.

Camiones demasiado llenos o demasiado vacíos

El segundo punto es la optimización del transporte. Es habitual escuchar la frase “si el camión no va lleno, estoy pagando por mover aire”. A la frase no le falta razón, pero igual de desastre es transportar aire como transportar mercancía que no necesitamos. ¿Qué consejos damos a la hora de optimizar el transporte de mercancías?

• Portes vs coste extra del coste de posesión. Muchas veces adelantamos mercancía puesto que no queremos pagar portes. Está bien, pero a la hora de añadir productos para llegar a ese mínimo, debemos de tener en cuenta el coste de posesión que supone ese extra de mercancía. Hay que considerar los costes ocultos derivados de estocar más mercancía de la necesaria.
• Analizar la cobertura de stock que adelantamos. Se debe analizar siempre la cobertura del stock que estamos aprovisionando. Y, para saber la cobertura de stock que aprovisionamos o que adelantamos, es básico una buena previsión de la demanda.
• Diversificación de proveedores. La experiencia nos dice que es aconsejable tener diferentes proveedores para aprovisionar una misma referencia. También es importante no prestar atención únicamente al coste a la hora de decidir si un proveedor es mejor o peor que otro. Aspectos como la calidad del producto, el plazo de entrega o los lotes de compra también tienen que tenerse presentes en esta evaluación.

Priorización a la hora de recepcionar la mercancía

Algo que tu equipo logístico agradecerá, y mucho, es si les podemos suministrar diaria o semanalmente una plantilla donde, ordenados por días, aparezcan los diferentes pedidos de proveedor o centro emisor que se prevén recibir.

Y lo más importante, hay que indicar las líneas de productos que contienen y las líneas de productos con urgencia. Esto es clave, sobre todo cuando nos encontramos playas de recepción de mercancía con varios pedidos simultáneos y el equipo logístico no sabe por cual comenzar.

 

Lean Logistics: Reduce los desperdicios para ser más competitivo

A lo largo de este artículo hemos explicado en qué consiste la metodología Lean Logistics poniendo el acento en todo lo que podemos hacer para reducir los desperdicios materiales y las ineficiencias en los procesos. Hemos puesto el foco en la optimización de stocks porque es uno de los principales desperdicios de todas las empresas. Al fin y al cabo, se trata de reducir desperdicio para ser más eficientes.

No hablamos tan solo de reducir las mermas, sino también de ser eficientes en los recursos -de capital y de tiempo, esfuerzos y desgaste de nuestros equipos- que invierte nuestra empresa para llevar a cabo su actividad. Todo ello con el objetivo de seguir siendo competitivos y resilientes en un entorno que hoy en día está marcado por la imprevisibilidad y con la única certeza de que cabe esperar lo inesperado.