7 trin til rentabel produktlivscyklusstyring

Produktlivscyklusstyring er et spil med risiko. Hvis du satser for tidligt, kommer du til at betale en høj pris. Hvis du kaster terningerne for sent, kan du også gå glip af jackpotten! Så hvordan kan du forbedre dine odds?

I denne artikel vil vi dykke ned i emnet produktlivscyklusstyring og afsløre, hvilke skridt du kan tage for at reducere omkostningerne, maksimere salget og øge rentabiliteten.

Hvad er produktlivscyklusstyring?

Lad os starte med det grundlæggende.

Fra lanceringen af et nyt produkt til udfasningen af et gammelt produkt gennemgår alle produkter flere vigtige faser. Dette er almindeligvis kendt som produktlivscyklussen.

På hvert trin i cyklussen skal forsyningskædeteams træffe kritiske beslutninger om produktets fremtid. Derfor bør man ikke tage let på sådanne beslutninger.

Produktlivscyklusstyring handler om at integrere data, mennesker og processer for at finde den optimale balance mellem produkttilgængelighed og risiko i alle faser.

Ved at tage skridt til at forbedre synlighed og kontrol kan forsyningskædeteams mindske risikoen, nedbringe omkostningerne og give kunderne den bedst mulige oplevelse.

Hvad er fordelene ved en effektiv produktlivscyklusstyring?

Ved at styre produktlivscyklussen effektivt kan virksomheder sikre, at produkterne bevæger sig gnidningsløst gennem introduktions-, vækst-, modnings- og udfasningsfasen.

Men produktlivscyklusstyring bør også sikre kontinuitet. Gennem en problemfri ind- og udfasning af produkter bør en effektiv produktlivscyklusstyring hjælpe virksomhederne med at undgå kannibalisering og forældede lagre .

Hvad er de 5 faser af produktlivscyklusstyring?

Ethvert produkt gennemgår en produktlivscyklus, der består af fem faser:

Anmeldelse 

• Det er her, virksomheden vurderer, om det nye produkt har potentiale til at blive en succes
• Før virksomheden tager springet, skal den være sikker på, at lanceringen af det nye produkt er indsatsen værd

Introduktion

• På dette tidspunkt er produktet netop blevet introduceret i sortimentet
• Den første indkøbsordre er baseret på den interne prognose , typisk baseret på et lignende produkt i sortimentet, eller for at opfylde en kundeordre

Vækst

• Dette er typisk de første par måneder efter, at produktet er blevet introduceret
• Salget skal overvåges nøje
• Ved at følge det faktiske salg i forhold til prognoserne kan der træffes beslutninger om fortsættelse af produktet.
• Prognosen skal løbende ajourføres som reaktion på udviklingen i efterspørgslen

Modningstid

• På dette tidspunkt er salgsvæksten på et lavt niveau
• Produktet er etableret på sit marked, og der er nu regelmæssige genopfyldningsordrer på plads.
• Bufferlageret skal optimeres for at undgå lagermangel
• Efterspørgslen bør dog stadig overvåges for at opdage eventuelle tegn på nedgang, efterhånden som produktet bevæger sig mod udfasen af dets levetid.

Livets afslutning

• Tendensen for produktet er nu støt faldende.
• Vi skal stoppe med at placere nye ordrer og sælge ud af restlagrene
• Målet er her at minimere mængden af forældet lager

Hvordan ser “god” produktlivscyklusstyring ud i de enkelte faser?

Der findes ikke en standardtilgang, når det kommer til produktlivscyklusstyring.

Når alt kommer til alt, er det en anden boldgade at administrere et produkt, der lige er blevet introduceret, end at administrere et produkt i slutningen af produktlivscyklusens forvaltningsfaser.

Hver enkelt fase af produktlivscyklusstyringen kræver en anden tilgang. I det næste afsnit vil vi se på de forskellige overvejelser, taktikker og strategier, som du bør overveje for hvert trin i produktlivscyklussen.

Så lad os gå i gang.

Gennemgangsfasen

Før du introducerer et nyt produkt, skal du gøre dit hjemmearbejde!

Det spørgsmål, du skal stille, er: Har jeg brug for at lancere denne vare?

Giver det overhovedet mening at indføre et bestemt produkt? Hvis du f.eks. allerede har 380 skraldespande i dit produktsortiment, giver det så mening at overveje at lancere nr. 381 på markedet?

Er det også risikoen værd?

Det er aldrig billigt at lancere et nyt produkt. Du skal betale for lagerbeholdningen, investere i markedsføring og sikre, at dine aktiviteter er på plads for at få produktet ud til kunderne.

Alt dette er en stor sum penge og en stor indsats. Før du tager et spring i troen, skal du være sikker på, at produktet giver mening.

Toptip: Der er mange ting, du skal tænke over, før du giver grønt lys til en potentiel lancering af et nyt produkt. For at hjælpe dig med at træffe mere rationelle beslutninger på dette tidspunkt i produktlivscyklussen kan du læse vores praktiske tjekliste for lageroprettelse på .

Indledningsfasen

Introduktionsfasen er den fase, hvor produktet kommer ind på markedet. Set fra et forsyningskædeperspektiv er der kun to relevante spørgsmål:

1) Hvor meget skal vi købe med den første ordre?

Da der er tale om et nyt produkt, er det svært at vide, hvor meget vi skal bestille til at begynde med. Selv om vi har brug for et udgangspunkt for at undgå at lave blinde prognoser. Her er nogle af de ting, vi kan overveje:

• Undersøg tidligere salgsdata for lignende produkter eller produkter i samme kategori for at få et nyttigt indblik i den potentielle efterspørgsel efter det nye produkt.
• Analyser lignende produkter, som konkurrenterne tilbyder, for at få en idé om, hvordan det nye produkt kan blive modtaget af markedet.
• Overvej den potentielle indvirkning af markedsføringsaktiviteter på efterspørgslen efter det nye produkt, f.eks. kampagner, reklamer og tilbud.
• Forudse sæsonudsvinget for at sikre, at du får mest muligt ud af salgsmulighederne i ferier og højsæsoner.

2) Fra hvilken leverandør skal vi købe disse varer?

Lad os antage, at vi forventer en efterspørgsel efter det nye produkt på 10.000 stk. i de næste 6 måneder: Dette kan gå galt på to måder. På den ene side kan det være, at det efter seks måneder viser sig, at vi kun har solgt nogle få stykker. På den anden side kan det være, at vi sælger alle 10.000 stk. i løbet af den første uge.

Dette andet scenarie kan lyde som en stor succes, indtil man indser, at produkterne blev købt ind fra Fjernøsten med en leveringstid på 26 uger. Derfor bliver betydningen af det andet spørgsmål klart: Hvor skal man købe fra?

Det er måske muligt at finde en billigere leverandør i udlandet. Men det kan tvinge dig til at købe i en stor mængde for at fylde en skibscontainer.

På den anden side kan du købe mere lokalt. Men det kan koste dyrt!

Toptip: Det er vigtigt, at du vælger den rigtige leverandør. Der kan dog være flere leverandører, der kan opfylde dine krav. For at hjælpe dig med at træffe det bedste valg af leverandør for din virksomhed kan du læse vores guide på . Klik her for at læse vores guide.

Den vanskelige overgang fra introduktions- til vækstfasen

Det er ikke så vanskeligt at afgøre, hvornår introduktionsfasen er slut, i hvert fald ikke teoretisk set.

Præcis hvad der markerer afslutningen på introduktionsfasen, er noget, I som virksomhed bør definere på forhånd.

Virksomhederne fastsætter ofte en bestemt periode, inden for hvilken det nye produkt skal bevise sit værd. F.eks. ved at opnå et bestemt omsætningsniveau eller en bestemt margen.

Antag, at kriteriet for et nyt produkt er, at det skal generere en omsætning på mindst 25.000 £ inden for de første 6 måneder. Hvis produktet når dette mål, kan vi optage det i vores kursussortiment.

Fra dette punkt skal vi følge efterspørgslen nøje. Hvis produktet vinder indpas på markedet, skal vores prognoser og genopfyldningscyklusser opfange dette så tidligt som muligt for at opretholde et højt niveau af tilgængelighed på .

Men hvad sker der, hvis produktet ikke når omsætningsmålet?

I dette tilfælde bør den gå direkte over til udfasningsfasen.

Vækstfasen

Den akavede “tween”-fase

Al euforien skal jo have en ende på et tidspunkt. Til sidst kommer det tidspunkt, hvor en periode med tocifret vækst bliver til en periode med nulvækst.

Og hvad skal du så gøre?

Det er næsten umuligt at forudsige, hvornår denne overgang fra vækst til modenhed vil finde sted, så du skal være meget opmærksom på, hvornår dette tidspunkt endelig kommer.

Hvis vi anvender en prognosemetode i vækstfasen, har vi mulighed for at gøre brug af et såkaldt “tracking signal”. Det er en indikator, der holder styr på, om en bestemt prognosemetode stadig er gyldig.

I vækstfasen erkender vi, at salgstallene følger en bestemt tendens. På et tidspunkt begynder efterspørgslen imidlertid at følge et mønster uden en tendens. Det betyder, at prognosemodellen ikke længere er hensigtsmæssig. Dette afspejles i forskellen mellem prognoser og faktiske tal.

Den modne fase

Ud fra et logistisk synspunkt er modenhedsfasen den letteste fase at styre. Efterspørgselsmønstrene er forholdsvis stabile, hvilket resulterer i enkle prognosemodeller.

Reglerne for ordremængde (ofte baseret på EOQ) er ret enkle, da de bestemmes af systemparametrene. Men lagerstrategierne, modellerne og ordreniveauerne er helt sikkert anderledes end dem, der er nødvendige i vækstfasen.

Derfor skal de justeres for at forhindre, at batchstørrelserne og genbestillingsniveauerne bliver for store; vi startede trods alt med en tendens i vækstfasen.
Med andre ord, hvis vi ikke gør noget, vil vi fortsætte med at opbygge overskydende lagerbeholdning.

Nedgangsfasen

Det, vi sagde om overgangen fra vækst til modenhed, gælder også for overgangen fra modenhed til nedgang, blot omvendt. Efterspørgselsmønstret går nu fra stabilt til en (nedadgående) tendens.

Igen kan vi kun fastslå dette efterfølgende, og sporingssignalet kan også spille en nyttig rolle.

Denne overgangsfase er kritisk, fordi risikoen for forældelse nu kommer i spil!

Tilbagetrækningsfasen af produktet

Den sidste fase i livscyklussen er den såkaldte udfasningsfase eller tilbagetrækningsfase. Denne fase svarer til afslutningen af nedgangsfasen og indebærer, at produktet udgår af virksomhedens sortiment.

Nogle gange kan denne tilbagetrækning ske pludseligt. F.eks. hvis et nyt produkt viser sig at være usikkert kort efter lanceringen. I andre tilfælde er udfasningen også en langsommere, gradvis og planlagt proces.

Produktlivscyklusstyring og lagerbeslutninger

I hele produktets livscyklus er du nødt til at træffe afgørende foranstaltninger. Skal du aflive produktet nu eller fortsætte med at investere i det?

Det er ikke kun noget, vi gør i nedgangsfasen. For at sikre en effektiv produktlivscyklusstyring skal vi gennemgå, analysere og optimere vores beslutninger i alle faser.

Men hvis man forsøger at begrunde, hvorfor man skal skære et produkt ud af sortimentet, ender det sandsynligvis med diskussioner og ubeslutsomhed. I stedet bør vi gribe det omvendt an: Hvordan kan vi begrunde beslutningen om at beholde visse produkter som lagervarer? Det betyder naturligvis, at vi har brug for nogle klare kriterier, som vi kan følge.

Her er nogle få faktorer, som du måske bør overveje:

• Hvor ofte skal vi sælge dette produkt?
• Efterspørger vores A-kunder dette produkt?
• Er vi nødt til at inkludere dette produkt for at opnå andre strategiske fordele fra leverandøren?
• Er det en post med store indtægter?
• Kan jeg returnere usolgte varer til min leverandør?
• Er der et alternativt produkt i vores sortiment?
• Tjener vi en stor fortjeneste på dette produkt?
• Er vi den eneste leverandør af dette produkt på markedet?
• Genererer produktet trafik eller efterspørgsel efter et andet relateret produkt?
• Er der mange forskellige kunder, der køber dette produkt, eller er det kun nogle få, der køber det?
• Forventer kunden levering næste dag, eller er de villige til at vente?
• Har varen et højt MOQ?

Nogle af disse punkter vil naturligvis være vigtigere for din virksomhed end andre.

Det vigtige her er, at parametrene er aftalt med den bredere virksomhed og er i overensstemmelse med de bredere forretningsmål.

Heldigvis er det her, at produktscorekortet kan hjælpe os.

Et vigtigt værktøj i din værktøjskasse til styring af produktlivscyklus

Indtil videre har vi talt om betydningen af produktets livscyklus og behovet for klare lagerkriterier. Nu vil vi tage dette et skridt videre.

For det første er det vigtigt at bemærke, at nogle elementer i dine kriterier er vigtigere end andre. For det andet er det kun en håndfuld produkter i dit sortiment, der opfylder ALLE dine kriterier.

For at træffe effektive lagerbeslutninger har vi derfor brug for et vægtet scorekort, som vi kan anvende på hvert enkelt produkt. Desuden har vi også brug for at fastsætte nogle grænser baseret på den samlede score.

Hvis et produkt f.eks. opnår en samlet score på under 35 ud af 100, skal dette produkt indstilles som ikke-lageret. Den vægtning, du bruger for hvert kriterium, afhænger naturligvis af, hvad der betyder mest for din virksomhed. Og de grænser, du sætter, afhænger af, i hvilket omfang du håber at kunne rationalisere dit sortiment.

Lad os undersøge, hvordan lagerindekset kan bruges i praksis.

I dette eksempel skal vi tage stilling til to forskellige produkter. På den ene side kunne vi fortsætte med at have begge produkter på lager som en del af vores sortiment. Men det ønsker vi kun at gøre, hvis de pågældende varer giver merværdi!

 

Dette er en relativt ny tilføjelse til vores sortiment. Da det er et produkt i de tidlige faser af produktets livscyklus, skal vi nøje overveje, om dette produkt er risikoen værd at løbe. Så lad os se på tallene:

	Weight	Boundary	Performance	Score
No. Order Lines	20	> 30 per month	40 per month	20
Turnover	20	> £5000	£6540	20
Gross Margin	10	> 20%	15%	0
No. Unique Customers	20	> 5 per month	16 per month	20
No. A Customers	10	> 3	1	0
Service or Strategic Item	10	Yes	Yes	10
Alternative Stocked Product	5	No	No	5
Supplier Ranking	5	Top 50	In Top 50	5
Total Score	100			80

Score 50 – 100	Stocked ✔️
Score 39 – 49	Transition
Score 0 – 29	Non-Stocked

På grundlag af kriterierne kan vi se, at produkt A er et stærkt produkt. Der er naturligvis nogle områder, hvor produktet har det svært. Men med en samlet score på 80 passer produkt A mere end godt til vores kriterier.

Derfor er det nok bedst at have denne vare på lager. Måske skal vi dog gennemgå vores prognose- og bestillingstaktik for at sikre, at vi er helt på linje med kravene i den skiftende produktlivscyklus.

Produkt B har i mange år været en del af vores sortiment i vores lager i mange år. Med en stabil efterspørgsel blev denne vare tidligere betragtet som værende i den modne produktlivscyklus. Men ting kan ændre sig, og nu er det tid til at revidere dette produkt. Hvordan ser tallene ud:

	Weight	Boundary	Performance	Score
No. Order Lines	20	> 30 per month	3 per month	20
Turnover	20	> £5000	£876	£20
Gross Margin	10	> 20%	58%	0
No. Unique Customers	20	> 5 per month	1 per month	20
No. A Customers	10	> 3	0	0
Service or Strategic Item	10	Yes	No	10
Alternative Stocked Product	5	No	No	5
Supplier Ranking	5	Top 50	Not in Top 50	5
Total Score	100			15

Score 50 – 100	Stocked
Score 39 – 49	Transition
Score 0 – 29	Non-Stocked ✔️

Produkt B ser ud til at sælge langsomt, hvilket tyder på, at denne vare kan være i nedgangsfasen af produktets livscyklus.

Vi tilbyder ikke lignende produkter (men det er måske med god grund!). Men da der kun er 1 kunde til dette produkt, er risikoen for forældelse meget større. Hvis kunden pludselig holder op med at købe, kan vi stå over for et reelt overskudsproblem.

Derfor bør vi måske se på at udfase denne vare fra vores sortiment.

Hvordan kan Sales & Operations Planning (S&OP) understøtte effektiv produktlivscyklusstyring?

Styring af produktlivscyklus bør være en meget samarbejdsorienteret proces.

Når et nyt produkt skal lanceres, er der altid masser af spænding. Alle skal gøre deres del for at gøre lanceringen til en succes. Men det er her, problemerne begynder!

Hvert team har en anden mening om, hvordan produktet skal forvaltes i hver fase af produktets livscyklus. Og når det kommer til afviklingsfasen, begynder revnerne ofte at vise sig. Der er trods alt ingen, der ønsker at være ansvarlig for et fejlslagent produkt!

Spørgsmålet er, hvordan du kan samarbejde med andre forretningsafdelinger om at blive enige om den bedste tilgang til at introducere nye produkter, revidere eksisterende produktlinjer og håndtere udtjente produkter?

 

Heldigvis er det her, at S&OP kommer ind i billedet!

salgs- og driftsplanlægning hjælper i det væsentlige med at opnå konsensus om følgende:

• Forstå fordelene/potentielle omkostninger ved at indføre et nyt produkt
• Aftal den oprindelige ordremængde for en ny vare
• at indføre passende foranstaltninger til overvågning af de nye produkters resultater
• Gennemgå nyligt tilføjede emner og aftal den bedste fremgangsmåde: fortsæt eller skære ned
• Forebyggelse af forældelse ved at analysere produkters livscyklus og fastlægge den bedste tilgang til forvaltning af udtjente produkter

I det næste afsnit vil vi undersøge, hvordan denne samarbejdstilgang fungerer i praksis.

In the next section, we will explore how this collaborative approach works in practice.

Nogle afsluttende tanker om styring af produktlivscyklus

I hele denne artikel har vi undersøgt hver enkelt fase af produktets livscyklus. Vi har også berørt nogle af de taktikker og strategier, du kan anvende for at opnå den bedst mulige lagerposition i hele produktets livscyklus.

Selvfølgelig er der forskellige grader af risiko i hver fase af produktets livscyklus. Men forhåbentlig har denne vejledning givet dig nogle nye ideer til at tackle produktlivscyklusser i udvikling.