In 7 stappen naar winstgevend productlevenscyclusbeheer

Een complete handleiding voor productlevenscyclusbeheer

Product lifecycle management is een spel van risico’s. Zet je vroeg in, dan betaal je een hoge prijs. Maar als je te laat inzet, kun je de jackpot mislopen! Dus hoe kun jij jouw kansen verbeteren? In dit artikel duiken we in het onderwerp product lifecycle management en onthullen we welke stappen jij kunt nemen om kosten te besparen, de verkoop te maximaliseren en de winstgevendheid te verhogen.

Wat is productlevenscyclusbeheer?

Laten we beginnen met de basis. Vanaf de lancering van een nieuw product tot en met de uitfasering van een oud product doorloopt elk product een aantal belangrijke fasen. Dit staat algemeen bekend als de productlevenscyclus. Bij elke stap van de cyclus moeten supply chain teams kritische beslissingen nemen over de toekomst van het product. Bijgevolg moet dergelijke beslissingen niet lichtvaardig worden genomen.

Beheer van de productlevenscyclus draait om de integratie van gegevens, mensen en processen om in elke fase een optimaal evenwicht te vinden tussen productbeschikbaarheid en risico. Door stappen te ondernemen om de zichtbaarheid en controle te verbeteren, kunnen supply chain teams risico’s beperken, de kosten verlagen en de klanten de best mogelijke ervaring bieden.

Wat zijn de voordelen van een effectief beheer van de levenscyclus van een product?

Door productlevenscycli effectief te beheren, kunnen bedrijven ervoor zorgen dat producten soepel door de introductie-, groei-, rijpings- en end-of-life-fase gaan. Productlevenscyclusbeheer moet echter ook zorgen voor continuïteit. Door het naadloos in- en uitfaseren van producten moet een doeltreffend beheer van de levenscyclus van producten bedrijven helpen kannibalisatie te voorkomen en verouderde voorraad.

Wat zijn de 5 fases van productlevenscyclusbeheer?

Elk product doorloopt een productlevenscyclus die uit vijf fasen bestaat:

Beoordeling

Hier beoordeelt het bedrijf of het nieuwe product kans van slagen heeft.
Voordat het bedrijf de sprong waagt, moet het ervan overtuigd zijn dat de lancering van een nieuw product de moeite waard is.

Inleiding

Op dit moment is het product net geïntroduceerd in het assortiment
De eerste inkooporder is gebaseerd op de interne prognose , meestal op basis van een soortgelijk product in het assortiment, of om te voldoen aan een bestelling van een klant.

Groei

Dit is typisch de eerste paar maanden na de introductie van het product.
De verkoop moet nauwlettend in de gaten worden gehouden
Door na te gaan hoe de werkelijke verkoop zich verhoudt tot de prognoses, kunnen beslissingen over de voortzetting van het product worden genomen.
De prognose moet voortdurend worden aangepast aan de ontwikkeling van de vraag.

Volwassenheid

Op dit punt is de omzetgroei gestagneerd.
Het product is gevestigd in de markt en er zijn nu regelmatige aanvullingsorders .
De buffervoorraad moet worden geoptimaliseerd om voorraadtekorten te voorkomen
De vraag moet echter nog steeds worden gevolgd om tekenen van achteruitgang op te sporen naarmate het product de eindfase van zijn levensduur nadert.

Einde van het leven

De trend van het product daalt nu gestaag.
We moeten stoppen met het plaatsen van nieuwe orders en de restvoorraad doorverkopen.
Het doel is de hoeveelheid verouderde voorraad tot een minimum te beperken.

Hoe ziet ‘goed’ beheer van de productlevenscyclus er in elke fase uit?

Er bestaat geen uniforme aanpak voor het beheer van de levenscyclus van een product. Het beheer van een product dat nog maar net is geïntroduceerd, is immers een ander spel dan het beheer van een product aan het einde van de fasen van het levenscyclusbeheer. Elk van de fasen van het beheer van de productlevenscyclus vereist een andere aanpak. In het volgende deel kijken we naar de verschillende overwegingen, tactieken en strategieën waaraan jij moet denken voor elke stap van de productlevenscyclus. Dus laten we eens verder in de materie duiken.

De herzieningsfase

Voordat jij een nieuw product introduceert, moet jij jouw huiswerk doen! De vraag die je moet stellen is: Moet ik dit item lanceren? Heeft het zin om een bepaald product überhaupt te introduceren? Als je bijvoorbeeld al 380 vuilnisbakken in jouw productassortiment hebt, heeft het dan zin om te overwegen geen 381 producten op de markt te brengen? Is het ook het risico waard? Een nieuw product introduceren is nooit goedkoop. Je moet betalen voor de voorraad, investeren in marketing en ervoor zorgen dat jouw activiteiten op orde zijn om het product bij de klant te krijgen. Dit alles kost enorm veel geld en moeite. Voordat jij de sprong in het diepe waagt, moet je ervan overtuigd zijn dat het product zinvol is.

De introductiefase

In de introductiefase komt het product op de markt. Vanuit het perspectief van de toeleveringsketen zijn er slechts twee relevante vragen:

1) Hoeveel moeten we kopen bij de eerste bestelling?

Aangezien het om een nieuw product gaat, is het moeilijk te weten hoeveel je om te beginnen moet bestellen. Hoewel een uitgangspunt nodig is om niet blindelings te voorspellen. Hier zijn enkele van de dingen die we kunnen overwegen:

Bestudeer verkoopgegevens uit het verleden voor soortgelijke producten of producten in dezelfde categorie om nuttig inzicht te krijgen in de potentiële vraag naar het nieuwe product.
Analyseer vergelijkbare producten van concurrenten om een idee te krijgen hoe het nieuwe product door de markt kan worden ontvangen.
Denk aan de mogelijke gevolgen van marketingactiviteiten voor de vraag naar het nieuwe product, zoals promoties, advertenties en aanbiedingen.
Anticipeer op de mate van seizoensgebondenheid om ervoor te zorgen dat je de verkoopkansen tijdens feestdagen en piekperiodes optimaal benut.

2) Bij welke leverancier moeten deze artikelen gekocht worden?

Stel dat we de vraag naar het nieuwe product voorspellen op 10.000 stuks voor de komende 6 maanden: dit kan op twee manieren fout gaan. Enerzijds kan het zijn dat na zes maanden blijkt dat we slechts enkele stuks hebben verkocht. Anderzijds zouden we alle 10.000 stuks in de eerste week kunnen verkopen.

Dit tweede scenario klinkt misschien als een groot succes totdat jij je realiseert dat de producten uit het Verre Oosten werden ingekocht met een levertijd van 26 weken. Daarom wordt het belang van de tweede vraag duidelijk: waar moet jij kopen? Het is misschien mogelijk een goedkopere leverancier in het buitenland te vinden. Maar dan moet jij misschien een grote hoeveelheid kopen om een zeecontainer te vullen. Aan de andere kant kun je meer lokaal inkopen. Maar dit kan een prijs hebben!

Top tip: het is belangrijk dat je de juiste leverancier kiest. Er kunnen echter meerdere leveranciers zijn die aan jouw eisen kunnen voldoen.

BEKIJK SLIM4

Vraag een demo aan

De moeilijke overgang van de introductiefase naar de groeifase

Het einde van de inleidende fase is niet zo moeilijk te bepalen, althans in theoretische termen. Wat precies het einde van de introductiefase markeert, is iets wat je als bedrijf vooraf moet bepalen. Bedrijven stellen vaak een vaste periode vast waarbinnen het nieuwe product zich moet bewijzen. Bijvoorbeeld door een bepaalde omzet of marge te behalen. Stel dat de criteria voor een nieuw product zijn dat het binnen de eerste 6 maanden een omzet van ten minste 25.000 pond moet genereren. Als het product deze doelstelling haalt, kunnen wij het in ons cursusassortiment opnemen. Vanaf dit punt moeten we de vraag op de voet volgen. Als het product aanslaat in de markt, moeten onze prognoses en bevoorradingscycli dit zo vroeg mogelijk oppikken om een hoog niveau van beschikbaarheid te handhaven. Maar wat gebeurt er als het product het omzetdoel niet haalt? Nou, in dit geval zou het direct naar de afbouwfase moeten gaan.

De groeifase

De klanten lijken het product goed te vinden en de vraag is dan ook groot. In dit stadium is het essentieel om de beschikbaarheid te garanderen: uitverkochte voorraden zijn rampzalig. Bijgevolg zijn serviceniveaus van groter belang dan de optimalisering van de voorraad of de kosten van ordertransacties. Dit betekent echter niet dat je de voorraad volledig moet vergeten. Het gebruik van alle beschikbare gegevens is niet alleen mogelijk, maar ook belangrijk om een goede prognose te ontwikkelen! Tijdens de introductiefase was de voorspelling gebaseerd op zogenaamde kwalitatieve modellen (marktkennis, buikgevoel en kristallen bollen). Naarmate het product de productlevenscyclus doorloopt, zijn er meer gegevens beschikbaar en kunnen we kwantitatieve trendmodellen gaan gebruiken. Het bepalen van economische bestelhoeveelheden is nog steeds een beetje lastig, omdat wij onze behoeften moeten baseren op de toekomstige vraag (en de vraag neemt nog steeds toe). Als we alleen op historische gegevens zouden afgaan, zouden we de toekomstige vraag structureel onderschatten. Dit kan ook gelden voor de manier waarop re-order levels moeten worden bepaald.

De lastige ‘tussen’ fase

Aan alle euforie komt ooit een einde. Uiteindelijk komt het moment dat de periode van dubbelcijferige groei omslaat in een periode van nulgroei. En wat moet je dan doen? Het is bijna onmogelijk te voorspellen wanneer deze overgang van groei naar volwassenheid zal plaatsvinden, dus je moet heel alert zijn op wanneer dat moment eindelijk aanbreekt. Als we een voorspellingsmethode in de groeifase gebruiken, hebben we de mogelijkheid om gebruik te maken van een zogenaamd “volgsignaal”. Dit is een indicator die bijhoudt of een bepaalde prognosemethode nog steeds geldig is. Tijdens de groeifase zien we dat de verkoopcijfers een bepaalde trend volgen. Op een gegeven moment begint de vraag echter een patroon zonder trend te volgen. Dit betekent dat het prognosemodel niet langer geschikt is. Dit komt tot uiting in het verschil tussen prognoses en werkelijkheid.

De volwassenfase

Vanuit logistiek oogpunt is de volwassenfase de gemakkelijkst te beheren fase. De vraagpatronen zijn vrij stabiel, wat resulteert in eenvoudige prognosemodellen. De bestelhoeveelheidsregels (vaak gebaseerd op de EOQ) zijn vrij eenvoudig, aangezien zij worden bepaald door de systeemparameters. Maar de voorraadstrategieën, modellen en bestelniveaus verschillen zeker van die in de groeifase. Daarom moeten zij worden aangepast om te voorkomen dat de omvang van de partijen en de nabestellingen te groot worden; wij zijn immers begonnen met een trend in de groeifase. Met andere woorden, als we niets doen, zullen we overtollige voorraden blijven opbouwen.

De achteruitgangsfase

Wat we zeiden over de overgang van groei naar volwassenheid geldt ook voor de overgang van volwassenheid naar achteruitgang, alleen in omgekeerde richting. Het vraagpatroon gaat nu van stabiel naar een (dalende) trend. Ook dit kunnen we alleen achteraf vaststellen en het volgsignaal kan ook een nuttige rol spelen. Deze overgangsfase is kritisch omdat nu het risico van veroudering in het spel komt!

De fase van het uit de handel nemen van producten

De laatste fase van de levenscyclus is de zogenaamde “uitfraseerfase”. Deze komt overeen met het einde van de terugloopfase en houdt in dat het product uit het assortiment van de onderneming wordt gehaald. Soms kan deze terugtrekking plotseling plaatsvinden. Een nieuw product wordt bijvoorbeeld kort na de lancering onveilig bevonden. In andere gevallen is de uitfasering een langzamer, geleidelijk en gepland proces.

Product lifecycle management & voorraadbeslissingen

Tijdens de hele levenscyclus van een product moet jij doortastend optreden. Moet je het product nu vernietigen of erin blijven investeren? Dit doen we niet alleen in het stadium van de achteruitgang. Voor een effectief beheer van de productlevenscyclus moeten we onze beslissingen in elk stadium herzien, analyseren en optimaliseren. Proberen te rechtvaardigen waarom een product uit het assortiment moet worden gehaald, zal echter waarschijnlijk uitlopen op ruzie en besluiteloosheid. In plaats daarvan moeten we het andersom aanpakken: hoe kunnen we het besluit om bepaalde producten in voorraad te houden rechtvaardigen? Dit betekent natuurlijk dat we een aantal duidelijke criteria moeten hanteren.

Hier zijn enkele factoren die jij in overweging kunt nemen:

Hoe vaak moeten we dit product verkopen?
Vragen onze A-klanten om dit product?
Moeten wij dit product opnemen om andere strategische voordelen van de leverancier te verkrijgen?
Zijn het hoge inkomsten?
Kan ik onverkochte voorraad terugsturen naar mijn leverancier?
Is er een alternatief product in ons assortiment?
Maken we veel marge op dit product?
Zijn wij de enige leverancier van dit product op de markt?
Genereert het product verkeer of vraag naar een ander gerelateerd product?
Kopen veel verschillende klanten dit product of wordt het door slechts enkelen gekocht?
Verwacht de klant levering de volgende dag of is hij bereid te wachten?
Heeft het artikel een hoge MOQ?

Natuurlijk zijn sommige van deze punten waarschijnlijk belangrijker voor jouw bedrijf dan andere. Wat hier van belang is, is dat de parameters worden goedgekeurd door het bredere bedrijf en aansluiten bij de bredere bedrijfsdoelstellingen. Gelukkig kan de productscorekaart ons hierbij helpen

Laten we onderzoeken hoe de index in de praktijk kan worden gebruikt.

In dit voorbeeld moeten we beslissen over twee verschillende producten. Enerzijds zouden we beide producten in ons assortiment kunnen blijven opnemen. Maar dat willen we alleen doen als de artikelen in kwestie waarde toevoegen!

Dit is een betrekkelijk nieuwe toevoeging aan ons assortiment. Als product in de beginfase van de productlevenscyclus moeten we goed nadenken of dit product het risico waard is. Laten we de cijfers eens bekijken:

	Gewicht	Grens	Prestatie	Score
Aantal orders	20	>> 30 per maand	40 per maand	20
Omzet	20	> €5.000	€ 6.540	20
Brutomarge	10	> 20%	15%	0
Aantal unieke klanten	20	> 5 per maand	16 per maand	20
Aantal A klanten	10	> 3	1	0
Service of strategisch artikel	10	Ja	Ja	10
Alternatief product op voorraad	5	Nee	Nee	5
Leveranciersrangschikking	5	Top 50	In Top 50	5
Total Score	100			15

Score 50 – 100	Op vorraad✔️
Score 39 – 49	Overgang
Score 0 – 29	Niet op voorraad

Op basis van de criteria zien we dat product A sterk presteert. Natuurlijk zijn er enkele gebieden waarop het product moeite heeft. Maar met een totaalscore van 80 voldoet product A ruimschoots aan onze criteria. Daarom is het waarschijnlijk het beste om dit artikel op voorraad te houden. Maar misschien moeten we onze tactiek van voorspellen en bestellen herzien om ervoor te zorgen dat we volledig zijn afgestemd op de eisen van de veranderende levenscyclus van het product.

Product B maakt al vele jaren deel uit van ons voorraadassortiment. Met een stabiele vraag werd dit artikel eerder beschouwd als een product in de fase van volwassenheid. Dingen kunnen echter veranderen en nu is het tijd om dit product te herzien. Hoe staan de cijfers ervoor:

	Gewicht	Grens	Prestatie	Score
Aantal orders	20	> 30 per maand	3 per maand	20
Omzet	20	> € 5.000	€ 876	£20
Brutomarge	10	> 20%	58%	0
Aantal unieke klanten	20	> 5 per maand	1 per maand	20
Aantal A klanten	10	> 3	0	0
Service of strategisch artikel	10	Ja	Nee	10
Alternatief product op voorraad	5	Nee	Nee	5
Leveranciersrangschikking	5	Top 50	Niet in Top 50	5
Total Score	100			15

Score 50 – 100	Op voorraad
Score 39 – 49	Overgang
Score 0 – 29	Niet op voorraad ✔️

Product B lijkt een trage verkoper te zijn, wat doet vermoeden dat dit product zich in de vervalfase van de productlevenscyclus bevindt. Wij bieden geen soortgelijke producten aan (hoewel dat misschien met reden is!). Aangezien er echter maar 1 klant is voor dit product, is het risico van veroudering veel groter. Als de klant plotseling zou stoppen met kopen, zouden we te maken kunnen krijgen met een echt overschotprobleem. Daarom moeten we dit artikel misschien geleidelijk uit ons assortiment halen.

Hoe kan S&OP de productlevenscyclus ondersteunen?

Productlevenscyclusbeheer moet een proces zijn waarbij in hoge mate wordt samengewerkt. Bij de lancering van een nieuw product is er altijd veel opwinding. Iedereen moet zijn steentje bijdragen om de lancering tot een succes te maken. Maar hier beginnen de problemen! Elk team heeft een andere mening over hoe het product in elke fase van de productlevenscyclus moet worden beheerd. En als het op de terugloopfase aankomt, beginnen de barsten vaak zichtbaar te worden. Niemand wil immers verantwoordelijk zijn voor een falend product!

De vraag is: hoe kun jij met andere bedrijfsonderdelen samenwerken om overeenstemming te bereiken over de beste aanpak voor de introductie van nieuwe producten, de herziening van bestaande lijnen en het beheer van artikelen aan het einde van hun levensduur?

Gelukkig komt hier S&OP om de hoek kijken!

In essentie helpt sales & operations planning om consensus te bereiken over het volgende:

De voordelen/mogelijke kosten van de invoering van een nieuw item begrijpen.
De aanvankelijke bestelhoeveelheid voor een nieuw artikel overeenkomen
Passende maatregelen vaststellen om de prestaties van nieuwe items te controleren
Onlangs toegevoegde punten bekijken en overeenstemming bereiken over de beste handelwijze: doorgaan of schrappen
Veroudering voorkomen door productlevenscycli te analyseren en de beste aanpak voor het beheer van de afgedankte artikelen te bepalen

In het volgende hoofdstuk gaan we na hoe deze gezamenlijke aanpak in de praktijk werkt.

Enkele laatste gedachten over Product Lifecycle Management

In dit artikel hebben we elke fase van de levenscyclus van een product onderzocht. We hebben ook enkele tactieken en strategieën besproken die je kunt gebruiken om gedurende de hele levenscyclus van het product de best mogelijke voorraadpositie te bereiken.

Natuurlijk zijn er in elke fase van de productlevenscyclus verschillende risiconiveaus. Maar hopelijk heeft deze handleiding jou enkele nieuwe ideeën gegeven om evoluerende productlevenscycli aan te pakken.

Veelgestelde vragen over productlevenscyclusbeheer

Wat is een productlevenscyclus?

De levenscyclus van een product is het proces dat elk product doorloopt. Het is verdeeld in verschillende stadia, en in elk stadium staan de teams van de toeleveringsketen voor verschillende uitdagingen.

Wat zijn voorbeelden van de levenscyclus van een product?

Een goed voorbeeld van productlevenscyclus is de opkomst en ondergang van fotofilm . Deze werden rond 1880 op de markt gebracht. In de introductiefase waren ze duur en exclusief, maar hun groeiende populariteit leidde tot massaproductie en een verlaging van de kosten. In de volwassenheidsfase waren ze een product dat door vrijwel de hele bevolking werd gebruikt. Met de komst van de digitale fototechnologie begonnen ze aan hun vervalperiode en vandaag de dag worden ze aantoonbaar als een zeldzaamheid beschouwd.

Wat zijn de stadia van de productcyclus?

De levenscyclus van een product wordt doorgaans onderverdeeld in 4 stadia: Introductie, groei, volwassenheid en verval. Bedrijven voegen daar echter vaak extra stadia aan toe. Deze omvatten een initiële fase waarin de levensvatbaarheid van een nieuw product wordt beoordeeld. Verder is er de terugtrekkingsfase, wanneer het product van de markt wordt gehaald.

Wat is Product Lifecycle Management?

Product lifecycle management is het proces waarbij elke fase van de levenscyclus van een product wordt beheerd om de winst tijdens de hele levensduur van het product te maximaliseren. Daarbij worden strategische en tactische beslissingen genomen, zoals het optimaliseren van de voorraadniveaus, het investeren in reclame, het verlagen van de productiekosten, het wijzigen van het ontwerp, enz.

Wat is de voorraadindex?

De voorraadindex is een instrument dat, door weging van de variabelen van een bepaald product, wordt gebruikt om te beslissen of een artikel in de voorraad moet worden opgenomen – of gehouden. Bij het beheer van de productlevenscyclus is dit een nuttig instrument om de specifieke strategieën voor elke fase van de cyclus uit te stippelen.

Assortimentsplanning

7 stappen naar een winstgevend beheer van de productlevenscyclus