Ekonomiavdelningen och inköpsavdelningen måste utveckla ett gemensamt språk

För alla företag som är beroende av inköp, lagring och försäljning av varulager är tidpunkten för varje aktivitet avgörande för resultatet. Detta uttrycks ofta genom cash-to-cash-cykeln. Ändå vet de två avdelningarna som övervakar denna cykel ofta mycket lite om varandras processer, mål och nyckeltal. Det handlar inte bara om bristande kommunikation: ibland är det som om de talar helt olika språk.

Ekonomiavdelningen och logistikavdelningen ansvarar direkt för kassaflödet respektive lagret. Båda har väl etablerade processplaner för att hantera, kontrollera och samordna planer genom finansiell planering och analys (FP&A) samt försäljnings- och verksamhetsplanering (S&OP). Det märkliga är att även om dessa processer i stor utsträckning överlappar varandra vad gäller utformning och mål, är deras ingångs- och utdata sällan sammankopplade. Istället tenderar de att drivas isolerat från varandra. Detta leder till missade mål, avdelningar som rör sig i olika riktningar och en allmän brist på förståelse för varför vissa beslut fattas. Genom att utveckla ett gemensamt språk kan organisationer föra samman de två processerna och skapa en process för integrerad affärsplanering (IBP).

Låt oss börja med att jämföra FP&A och S&OP och titta på deras likheter och skillnader. Utifrån det kan vi identifiera hur varje process kan förse den andra med information och bidra till ett starkare ramverk för integrerad affärsplanering.

FP&A

Finansiell planering och analys (FP&A) omfattar de framåtblickande planerings- och analysprocesser som styr en organisations strategi och beslutsfattande. De viktigaste processerna är:

• Intäktsprognoser.
• Kostnadsplanering.
• (Årlig) budgetering.
• Planering av rörelsekapital.
• Långsiktig scenarioplanering.

När man betraktar dessa processer är det lätt att dra slutsatsen att FP&A kretsar kring pengar. Ekonomiavdelningen ser till att inflödet av pengar motsvarar utflödet. Den utvecklar modeller för att sätta upp gränser för kostnaderna, granska kostnadsavvikelser och trender samt testa scenarier för att pengaflödet inte ska ge upphov till överraskningar. Ekonomiavdelningen försöker inte ta fram mycket detaljerade planer på SKU-nivå. Den fokuserar på helheten, uttryckt i valuta och marginaler, och rapporterar ofta kvartalsvis, årligen och per rapporteringsenhet.

S&OP

Sales & Operations Planning är den tvärfunktionella processen som balanserar efterfrågan och utbud, och samordnar försäljning, verksamhet och ledning kring en gemensam plan. De viktigaste processerna omfattar:

• Produktgranskning/sortimentsplanering.
• Efterfrågeplanering.
• Utbudsplanering.
• Sammanställning av planer.
• Ledningsgranskning.

Dessa processer samlar produktteamen för att diskutera sortimentets resultat och samordna planerna för införande och utfasning av produkter. När dessa har fastställts skapar efterfrågeplanerarna en efterfrågeplan och granskar avvikelserna mellan den statistiska prognosen och försäljningsmålen eller budgeten. Därefter bedömer leveransplanerarna planens genomförbarhet tillsammans med den operativa verksamheten. De avstämda planerna presenteras för ledningsgrupperna, som fattar beslut om alternativen.

S&OP-samarbetet fokuserar främst på att samla in underlag, skapa samstämmighet och granska potentiella begränsningar på medellång till lång sikt. Vanligtvis är kort- och medellångsiktiga prognoser SKU-baserade och innehåller många detaljer. Ofta är prognoserna enhetsbaserade snarare än valutabaserade, och för verksamheten kan andra måttenheter användas, såsom timmar eller orderrader. Fokus ligger på operativa enheter som exempelvis lager, filialer och butiker, med en process som ofta följer en veckovis eller månadsvis rytm.

Där FP&A och S&OP överlappar varandra

Med utgångspunkt i ovanstående finns det många skillnader mellan FP&A och S&OP. S&OP innehåller en detaljnivå som inte alltid är användbar för ekonomiavdelningen, medan ekonomiavdelningen tittar på kostnadsdetaljer som inte alltid är relevanta för S&OP. Men om man jämför några av processerna sida vid sida finns det också många överlappningar som skapar möjligheter för supply chain att arbeta effektivt inom de finansiella ramarna när rätt samordning finns på plats.

Prognoser

Överlappningen mellan processerna handlar främst om prognoser. Ekonomiavdelningarna gör vanligtvis månads- eller kvartalsprognoser för intäkterna, medan efterfrågeplaneringsteamen tar fram veckovisa eller månatliga SKU-prognoser i enheter. Det är inte de enda skillnaderna. Ekonomiavdelningen arbetar vanligtvis med antaganden kring inflation, organisk tillväxt och planerad expansion. Detta är inte något som efterfrågeplaneringen vanligtvis tar hänsyn till, och i vissa fall, såsom inflation, bör den inte heller göra det.

När det gäller samarbete kring prognoser skulle jag hävda att inget av teamen bör använda det andra teamets prognos som den enda källan till sanning. Målen för ekonomiavdelningen och leveranskedjan är alltför olika. En intäktsprognos som beaktar ekonomisk tillväxt, inflation och fusioner och förvärv låter sig inte väl översätta till en mycket detaljerad SKU-prognos.

Däremot kommer en bottom-up-prognos som omräknas till valuta sannolikt att ha för många luckor – den skulle behöva inkludera alla utgående produkter och produktlanseringar två år framåt, alla prisändringar och mycket mer – och är för detaljerad för att kunna bli en robust och tillförlitlig finansiell prognos. Det är däremot klokt att jämföra och stämma av de två.

Stora, oförklarliga luckor är värda att diskutera och kan belysa felaktiga antaganden från något av teamen. På kortare sikt kan ekonomiavdelningen förlita sig mer på prognoser från efterfrågeplaneringen för prognoser av rörelsekapital och avskrivningsberäkningar. Mer om detta nedan.

Rörelsekapital

En av ekonomiavdelningens viktigaste uppgifter är att hålla koll på kassaflödet. I grund och botten måste man se till att tillräckligt med pengar kommer in i rätt tid för att kunna betala leverantörerna i rätt tid. Om det inte händer kan betalningarna försenas, eller så kan det bli nödvändigt att ta dyra kortfristiga krediter för att finansiera nya inköp. Kassaflödet är det område där leveranskedjan och ekonomiavdelningen måste samarbeta nära.

En stor del av kassaflödet är leveranskedjans direkta ansvar. Leveranskedjan styr det lager som köps in och som finns i fabriker, filialer och butiker. De medel som investeras i dessa tillgångar är ett direkt resultat av prognoser, lagerpolicyer, nätverksutformning och inköpsvillkor som överenskommits med leverantörerna. Det enda som leveranskedjan inte kontrollerar är försäljningen och de betalningsvillkor som är kopplade till den försäljningen. Även om ansvaret för rörelsekapitalet i allmänhet är tydligt, är de verktyg som behövs för att styra det ofta dåligt förstådda när teamen inte är samordnade kring planerna.

Ta ett företag som vill minska det rörelsekapital som investeras i lager. Det som ofta händer är att man köper in för lite. Detta kan leda till sämre försäljningsresultat och minskade likviditetsintäkter. Det är bättre för supply chain-teamen att överväga andra åtgärder, såsom att ändra lagerpolicyn (till exempel att beställa oftare), omförhandla minimikvantiteter eller betalningsvillkor med leverantörerna. Detta kan frigöra kassaflöde, även om det kan öka driftskostnaderna, såsom arbetskraftskostnader. Att beställa oftare kan leda till högre priser och/eller högre kostnader för varumottagning till lagret. Utan samarbete mellan ekonomiavdelningen och supply chain kommer konsekvenserna och scenarierna inte att definieras tydligt, och överraskningar kommer att uppstå.

Leveranskedjan har tillgång till data när det gäller SKU-prognoser, aktuellt lager och den leveransplan som bör utformas efter den datan. Ekonomiavdelningarna kan använda dessa detaljerade planer i sin kassaflödesplanering. Tillsammans bör båda avdelningarna gå igenom scenarier där likviditeten blir en begränsning, eller när likviditeten är god och det blir en fördel att hålla extra lager.

Avskrivningar

Ekonomiteamen skapar ofta kategorier för avskrivning av lager. Lager kan förfalla på grund av hållbarhetstid eller bli osäljbart om en produkt är föråldrad eller om efterfrågan på marknaden har sjunkit till noll. Välfungerande S&OP-processer i samarbete med produktledningen bör förhindra detta. Det kommer däremot alltid att finnas en viss risk att avskrivningar blir nödvändiga. Ekonomiteamen arbetar ofta med antaganden om det totala lagervärdet, men med hjälp av leveranskedjan kan de börja ta fram bättre, prognosbaserade uppskattningar.

Scenarioplanering

Både ekonomiavdelningen och leveranskedjan ansvarar för scenarioplanering. Här bör samarbetet vara tätt, eftersom beslut inom leveranskedjan kring lager- eller produktionskapacitet, arbetskraft, transport och produktinflöde har betydande inverkan på kostnader och investeringar i rörelsekapital. Varje scenario har en ekonomisk inverkan, och varje scenario har en operativ inverkan på leveranskedjan. Utan samordning kommer företag att stöta på oförutsedda begränsningar.

Ett nytt planeringsspråk

Trots de många skillnaderna har finansiell planering och analys (FP&A) och försäljnings- och verksamhetsplanering (S&OP) många överlappande processer som är avsedda att komplettera varandra. Även om språket, målen och rytmen skiljer sig åt bör företag fokusera på att bygga upp en kultur av tvärfunktionellt samarbete mellan de två. Detta kräver ett gemensamt språk, tydliga processer och en regelbunden rytm.

Det första steget är att bygga upp ett internt bibliotek med processer och deras mål. Först när vi förstår att en intäktsprognos har ett annat syfte och andra byggstenar kan vi undvika att förväxla den med en prognos som skapats för att planera lagret. Vi kan då definiera var och hur de två ska användas, jämföras och kombineras med varandra. Jämför det med en verktygslåda: När du sätter upp ett tak eller bygger en stomme är en spikpistol troligen ditt bästa verktyg, men om du ska hänga upp en tavla är det bättre att använda en hammare. Det finns ett verktyg för varje tillfälle och situation, men vi kan bara veta vilket verktyg vi ska använda när vi tydligt beskriver varje verktyg och dess bästa användningsområde, särskilt eftersom inte alla som hänger upp tavlor har byggt ett tak, eller tvärtom.