Los departamentos de finanzas y de la cadena de suministro tienen que desarrollar un lenguaje común

Para cualquier empresa que se dedique a comprar, almacenar y vender productos, el momento en que se realiza cada una de estas actividades es clave para su rendimiento. Esto suele expresarse a través del ciclo «cash-to-cash». Sin embargo, los dos departamentos que supervisan este ciclo suelen saber muy poco sobre los procesos, objetivos e indicadores clave de rendimiento (KPI) del otro. No se trata solo de una falta de comunicación: a veces, es como si hablaran idiomas totalmente diferentes.

Los departamentos de Finanzas y de la Cadena de Suministro son los responsables directos del flujo de caja y del inventario, respectivamente. Ambos cuentan con modelos de procesos bien establecidos para gestionar, controlar y alinear los planes a través de la Planificación y Análisis Financiero (FP&A) y la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Lo curioso es que, aunque estos procesos se solapan en muchos aspectos, tienden a funcionar de forma aislada. Esto lleva a incumplimiento los objetivos, a que los departamentos vayan en direcciones diferentes y a una falta generalizada de comprensión sobre por qué se toman ciertas decisiones. En cambio, si se desarrolla un lenguaje común, las empresas pueden unir ambos procesos y crear un proceso de Planificación Empresarial Integrada (IBP).

Empecemos por comparar el FP&A y el S&OP, analizando sus puntos en común y sus diferencias. A partir de ahí, podremos identificar cómo cada proceso puede aportar información al otro y contribuir a un marco más sólido para la Planificación Empresarial Integrada.

FP&A

La planificación y análisis financieros (FP&A) abarca los procesos analíticos y de planificación que guían la estrategia y la toma de decisiones de una organización. Los procesos principales incluyen:

• Previsión de ingresos.
• Planificación de costes.
• Elaboración del presupuesto (anual).
• Planificación del capital circulante.
• Planificación de escenarios a largo plazo.

Al analizar estos procesos, es fácil llegar a la conclusión de que el FP&A gira en torno al dinero. El departamento financiero se encarga de que la entrada de dinero se equilibre con la salida. Desarrolla modelos para controlar los costes, revisar las discrepancias y tendencias en los mismos, y simular escenarios para que el flujo de dinero no te dé sorpresas. El departamento financiero no busca elaborar planes muy detallados a nivel de SKU. Se centra en los datos agregados, expresados en divisa y márgenes, y suele presentar informes trimestrales, anuales y por entidad contable.

S&OP

La planificación de ventas y operaciones (S&OP) es el proceso interfuncional que equilibra la demanda y la oferta, alineando a los equipos de ventas, operaciones y dirección en torno a un único plan. Los procesos principales incluyen:

• Revisión de productos / planificación del surtido.
• Planificación de la demanda.
• Planificación de la oferta.
• Conciliación del plan.
• Revisión ejecutiva.

Estos procesos reúnen a los equipos de producto para analizar el rendimiento del surtido y ponerse de acuerdo sobre los planes de introducción y retirada de productos. Una vez establecidos estos, la planificación de la demanda elabora el plan de demanda y revisa las diferencias entre la previsión estadística y los objetivos de ventas o el presupuesto. A continuación, la planificación del suministro evalúa la viabilidad del plan junto con el equipo de operaciones. Los planes conciliados se presentan a los equipos ejecutivos, que deciden sobre las alternativas.

La colaboración en S&OP se centra principalmente en recopilar información, lograr la alineación y revisar posibles limitaciones a medio y largo plazo. Normalmente, las previsiones a corto y medio plazo se basan en SKU y son muy detalladas. A menudo, las previsiones se basan en unidades en lugar de en moneda, y para operaciones se pueden usar otras unidades de medida, como horas o líneas de pedido. La atención se centra en entidades operativas, como almacenes, sucursales y tiendas, y el proceso suele seguir una cadencia semanal o mensual.

Donde se solapan FP&A y S&OP

Teniendo en cuenta lo anterior, hay muchas diferencias entre FP&A y S&OP. El S&OP tiene un nivel de detalle que no siempre resulta útil para el departamento financiero, mientras que este se fija en detalles de costes que no siempre son relevantes para el S&OP. Sin embargo, si comparas algunos de los procesos, también hay muchos puntos en común.

Previsiones

El solapamiento entre los procesos se centra principalmente en las previsiones. Los equipos financieros suelen hacer previsiones de ingresos mensuales o trimestrales, mientras que los equipos de planificación de la demanda elaboran previsiones de SKU semanales o mensuales en unidades. Esas no son las únicas diferencias. El departamento financiero suele trabajar con hipótesis sobre la inflación, el crecimiento orgánico y la expansión prevista. Esto no es algo que la planificación de la demanda suela tener en cuenta y, en algunos casos, como el de la inflación, no debería tenerlo en cuenta.

En lo que respecta a colaborar en las previsiones, yo diría que ninguno de los dos equipos debería usar la previsión del otro como única fuente de verdad. Los objetivos de finanzas y de la cadena de suministro son demasiado diferentes. Una previsión de ingresos que incorpore el crecimiento económico, la inflación y las fusiones y adquisiciones no se traduce bien en una previsión de SKU muy detallada.

Por otro lado, una previsión ascendente convertida a moneda probablemente tenga demasiadas lagunas —tendría que incluir todas las descatalogaciones y lanzamientos de productos con dos años de antelación, todos los cambios de precio y mucho más— y es demasiado detallada para convertirse en una previsión financiera sólida y fiable. Sin embargo, es buena idea comparar y conciliar ambas.

Las diferencias grandes e inexplicables merecen ser discutidas y pueden poner de manifiesto supuestos erróneos por parte de cualquiera de los dos equipos. A corto plazo, el departamento financiero puede basarse más en las previsiones de planificación de la demanda para las proyecciones de capital circulante y las estimaciones de amortización. Más sobre esto a continuación.

Capital circulante

Una de las funciones más importantes del departamento financiero es controlar el flujo de caja. En esencia, las empresas deben asegurarse de que entra suficiente dinero en el momento adecuado para pagar a los proveedores a tiempo. Si no, los pagos pueden retrasarse o puede que tengas que recurrir a créditos a corto plazo con intereses elevados para financiar nuevas compras. El flujo de caja es el ámbito en el que la cadena de suministro y el departamento financiero deben colaborar más estrechamente.

Gran parte del flujo de caja es responsabilidad directa de la cadena de suministro. La cadena de suministro controla el stock que se compra y que se encuentra en fábricas, sucursales y tiendas. El dinero invertido en estos activos es consecuencia directa de las previsiones, las políticas de stock, el diseño de la red y las condiciones de compra acordadas con los proveedores. Lo único que la cadena de suministro no controla son las ventas y las condiciones de pago asociadas a ellas. Aunque la responsabilidad sobre el capital circulante suele estar clara, a menudo no se entienden bien las herramientas para controlarlo cuando los equipos no están alineados con los planes.

Piensa en una empresa que quiere reducir el capital circulante invertido en inventario. Lo que suele pasar es que se compra de menos: una reducción generalizada que, lógicamente, afectará primero a los artículos de mayor rotación. Esto puede provocar un rendimiento inferior en las ventas y una disminución de la entrada de efectivo. Es mejor que los equipos de la cadena de suministro consideren otras medidas, como cambiar las políticas de inventario —por ejemplo, hacer pedidos con más frecuencia— o renegociar las cantidades mínimas o las condiciones de pago con los proveedores. Esto puede liberar flujo de caja, aunque puede aumentar los gastos operativos, como la mano de obra. Hacer pedidos con más frecuencia puede suponer precios más altos y/o mayores costes de entrada en el almacén. Sin colaboración entre finanzas y la cadena de suministro, las repercusiones y los escenarios no quedarán claramente definidos, y habrá sorpresas.

La cadena de suministro dispone de los datos sobre las previsiones de SKU, el inventario actual y el plan de abastecimiento que debería derivarse de ellos. Los equipos de finanzas pueden utilizar estos planes detallados en su planificación del flujo de caja. Juntos, ambos equipos deberían analizar los escenarios en los que el efectivo se convierte en una limitación, o cuando el dinero es barato y mantener inventario adicional resulta beneficioso.

Amortizaciones

Los equipos de finanzas suelen crear categorías para dar de baja el inventario. El inventario puede caducar por su vida útil, o volverse invendible si un producto queda obsoleto o la demanda del mercado ha caído a cero. Unos buenos procesos de S&OP, junto con la gestión de productos, deberían evitarlo. Sin embargo, siempre habrá una probabilidad no nula de que sea necesario realizar amortizaciones. El stock se deprecia. Los equipos de finanzas suelen trabajar con hipótesis sobre el valor total del stock, pero con la ayuda de la cadena de suministro pueden empezar mejorar esas estimaciones, basadas en previsiones.

Planificación de escenarios

Tanto el departamento financiero como el de la cadena de suministro son responsables de la planificación de escenarios. Aquí es donde la colaboración debe ser estrecha, ya que las decisiones de la cadena de suministro sobre la capacidad de los almacenes o de producción, la mano de obra, el transporte y la entrada de productos tienen un impacto significativo en los costes y en la inversión en capital circulante. Cada escenario tiene un impacto financiero y cada escenario tiene un impacto operativo en la cadena de suministro. Sin una buena coordinación, las empresas se encontrarán con limitaciones imprevistas.

Un nuevo lenguaje de planificación

A pesar de las muchas diferencias, la Planificación y Análisis Financiero (P&A) y la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) tienen muchos procesos que se solapan y que deberían complementarse. Aunque el lenguaje, los objetivos y la periodicidad sean diferentes, las empresas deberían centrarse en crear una cultura de colaboración entre ambas áreas. Esto requiere un lenguaje común, procesos claros y una periodicidad regular.

El primer paso es crear una biblioteca interna de procesos y sus objetivos. Solo cuando entendamos que una previsión de ingresos tiene un propósito diferente y se basa en elementos distintos podremos evitar confundirla con una previsión creada para planificar el stock. Así podremos definir dónde y cómo deben utilizarse ambas, compararse y combinarse entre sí. Piensa en una caja de herramientas: cuando colocas un tejado o construyes un armazón, una pistola de clavos es probablemente tu mejor herramienta. Pero si vas a colgar un cuadro, es mejor que uses un martillo. Hay una herramienta para cada momento y situación, pero solo podemos saber qué herramienta usar una vez que describimos claramente cada una y su mejor uso, sobre todo porque no todo el que cuelga cuadros ha construido alguna vez un tejado, ni al revés.