Financiën en supply chain moeten één taal spreken

Voor elk bedrijf dat afhankelijk is van het inkopen, opslaan en verkopen van voorraad, is de timing van elke activiteit cruciaal voor de prestaties. Dit wordt vaak uitgedrukt in de cash-to-cash-cyclus. Toch weten de twee afdelingen die deze cyclus beheren vaak weinig van elkaars processen, doelen en KPI’s. Het is niet alleen een gebrek aan communicatie: soms lijkt het wel alsof ze totaal verschillende talen spreken.

Financiën en Supply Chain zijn respectievelijk direct verantwoordelijk voor de cashflow en de voorraad. Beide hebben goed uitgewerkte procesblauwdrukken om plannen te beheren, te controleren en op elkaar af te stemmen via Financial Planning & Analysis (FP&A) en Sales & Operations Planning (S&OP). Het vreemde is dat, hoewel deze processen qua opzet en doelstellingen veel overlap vertonen, hun input en output vaak niet met elkaar zijn verbonden. In plaats daarvan worden ze meestal afzonderlijk uitgevoerd. Dit leidt tot gemiste doelstellingen, afdelingen die verschillende kanten opgaan en een algemeen gebrek aan inzicht in waarom bepaalde beslissingen worden genomen. Door een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen, kunnen organisaties de twee processen samenbrengen en een Integrated Business Planning (IBP)-proces creëren.

Laten we beginnen met FP&A en S&OP naast elkaar te leggen en te kijken naar hun overeenkomsten en verschillen. Van daaruit kunnen we vaststellen hoe elk proces informatie kan doorgeven aan het andere en zo een sterker raamwerk voor Integrated Business Planning kan ondersteunen.

Financial Planning & Analysis (FP&A)

Financiële planning en analyse (FP&A) omvat de toekomstgerichte plannings- en analyseprocessen die de strategie en besluitvorming van een organisatie sturen. De belangrijkste processen zijn:

1. Omzetprognoses
2. Kostenplanning
3. (Jaarlijkse) budgettering
4. Werkkapitaalplanning
5. Scenarioplanning op lange termijn

Als je naar deze processen kijkt, kun je makkelijk concluderen dat FP&A draait om geld. Finance zorgt ervoor dat de instroom van geld in balans is met de uitstroom. Ze ontwikkelen modellen om kosten in de hand te houden, kostenverschillen en trends te analyseren en scenario’s te testen, zodat de geldstroom geen verrassingen oplevert. De financiële afdeling probeert geen supergedetailleerde plannen op SKU-niveau op te stellen. Ze richt zich op het totaalbeeld, uitgedrukt in valuta en marges, en rapporteert vaak per kwartaal, per jaar en per rapportage-eenheid.

S&OP

Sales & Operations Planning is het functieoverschrijdende proces dat vraag en aanbod in evenwicht brengt en verkoop, bedrijfsvoering en leidinggevenden op één plan afstemt. De belangrijkste processen zijn:

1. Productbeoordeling / assortimentsplanning.
2. Vraagplanning
3. Aanbodplanning
4. Afstemming van het plan.
5. Beoordeling door het management.

Deze processen brengen productteams bij elkaar om de prestaties van het assortiment te bespreken en afstemming te zoeken over plannen voor het introduceren en uitfaseren van producten. Zodra die vaststaan, stelt de vraagplanning het vraagplan op en bekijkt het de verschillen tussen de statistische prognose en de verkoopdoelen of het budget. De aanbodplanning beoordeelt vervolgens samen met de operationele afdelingen of het plan haalbaar is. De afgestemde plannen worden gepresenteerd aan het management, dat beslist over eventuele alternatieven.

Bij S&OP-samenwerking ligt de focus vooral op het verzamelen van input, het zorgen voor afstemming en het beoordelen van mogelijke beperkingen op de middellange tot lange termijn. Meestal zijn prognoses voor de korte en middellange termijn gebaseerd op SKU’s en heel gedetailleerd. Vaak zijn prognoses gebaseerd op eenheden in plaats van op valuta, en voor de operationele afdeling kunnen andere meeteenheden worden gebruikt, zoals uren of orderregels. De focus ligt op operationele eenheden, zoals magazijnen, vestigingen en winkels, en het proces verloopt vaak wekelijks of maandelijks.

Waar FP&A en S&OP elkaar overlappen

Als je naar het bovenstaande kijkt, zijn er veel verschillen tussen FP&A en S&OP. S&OP bevat een detailniveau dat niet altijd nuttig is voor de financiële afdeling, terwijl de financiële afdeling kijkt naar kostendetails die niet altijd relevant zijn voor S&OP. Maar als je een paar van de processen naast elkaar legt, is er ook veel overlap. Nog belangrijker is dat de supply chain effectief kan werken binnen financiële beperkingen als de juiste afstemming er is.

Prognoses

De overlap tussen de processen draait vooral om prognoses. Financiële teams maken doorgaans maandelijkse of kwartaalprognoses voor de omzet, terwijl demand planning-teams wekelijkse of maandelijkse SKU-prognoses opstellen in eenheden. Dat zijn niet de enige verschillen. De financiële afdeling werkt meestal met aannames over inflatie, organische groei en geplande uitbreiding. Dit is iets waar demand planning doorgaans geen rekening mee houdt, en in sommige gevallen, zoals bij inflatie, ook niet zou moeten doen.

Als het gaat om samenwerking bij prognoses, vind ik dat geen van beide teams de prognose van de ander als enige bron van waarheid moet gebruiken. De doelen van financiën en de toeleveringsketen liggen te ver uit elkaar. Een omzetprognose waarin economische groei, inflatie en fusies en overnames zijn meegenomen, laat zich niet goed vertalen naar een heel gedetailleerde SKU-prognose.

Aan de andere kant zal een bottom-up-prognose die in valuta is omgerekend waarschijnlijk te veel hiaten vertonen – er zouden alle uitlopende producten en productintroducties voor de komende twee jaar, alle prijswijzigingen en nog veel meer in moeten zitten – en is deze te gedetailleerd om een robuuste en betrouwbare financiële prognose te worden. Het is echter wel verstandig om de twee te vergelijken en op elkaar af te stemmen.

Grote, onverklaarbare verschillen zijn het waard om te bespreken en kunnen wijzen op verkeerde aannames van een van beide teams. Op kortere termijn kan de financiële afdeling meer vertrouwen op prognoses uit de vraagplanning voor prognoses van het werkkapitaal en afschrijvingsramingen. Daarover hieronder meer.

Werkkapitaal

Een van de belangrijkste taken van de financiële afdeling is het in de gaten houden van de cashflow. In feite moet je ervoor zorgen dat er op het juiste moment genoeg geld binnenkomt om leveranciers op tijd te kunnen betalen. Als dat niet lukt, kunnen betalingen vertraging oplopen, of is er misschien duur kortlopend krediet nodig om nieuwe aankopen te financieren. Op het gebied van cashflow moeten de supply chain en de financiële afdeling nauw samenwerken.

Een groot deel van de cashflow valt direct onder de verantwoordelijkheid van de supply chain. De supply chain beheert de voorraad die wordt ingekocht en die in fabrieken, vestigingen en winkels ligt. Het geld dat in deze activa is geïnvesteerd, is een direct gevolg van prognoses, voorraadbeleid, netwerkontwerp en inkoopvoorwaarden die met leveranciers zijn afgesproken. Het enige waar de toeleveringsketen geen controle over heeft, zijn de verkoop- en betalingsvoorwaarden die bij die verkopen horen. Hoewel de verantwoordelijkheid voor het werkkapitaal over het algemeen duidelijk is, worden de hefbomen om dit te sturen vaak slecht begrepen als teams niet op één lijn zitten wat betreft de plannen.

Neem bijvoorbeeld een bedrijf dat het werkkapitaal dat in voorraad is geïnvesteerd, wil verminderen. Wat dan vaak gebeurt, is te weinig inkopen: een versnipperde aanpak waarbij de verminderingen logischerwijs eerst de artikelen met een hogere omloopsnelheid raken. Dit kan leiden tot tegenvallende verkoopcijfers en minder inkomende geldstromen. Het is beter als supply chain-teams andere maatregelen overwegen, zoals het aanpassen van het voorraadbeleid – bijvoorbeeld vaker bestellen – of het heronderhandelen van minimumhoeveelheden of betalingsvoorwaarden met leveranciers. Dit kan cashflow vrijmaken, hoewel het de operationele kosten, zoals arbeidskosten, kan verhogen. Vaker bestellen kan leiden tot hogere prijzen en/of hogere kosten voor het binnenhalen van goederen in het magazijn. Zonder samenwerking tussen finance en supply chain zullen de gevolgen en scenario’s niet duidelijk in kaart worden gebracht, en dan kom je voor verrassingen te staan.

De supply chain beschikt over de gegevens als het gaat om SKU-prognoses, de huidige voorraad en het bevoorradingsplan dat daaruit moet worden afgeleid. Financiële teams kunnen deze gedetailleerde plannen gebruiken bij hun cashflowplanning. Samen moeten beide teams scenario’s doornemen voor het geval geld een beperkende factor wordt, of juist wanneer geld goedkoop is en het aanhouden van extra voorraad een voordeel oplevert.

Afschrijvingen

Financiële teams maken vaak categorieën aan voor het afschrijven van voorraad. Voorraad kan vervallen vanwege de houdbaarheid, of onverkoopbaar worden als een product verouderd is of de marktvraag tot nul is gedaald. Goede S&OP-processen in samenwerking met productmanagement zouden dit moeten voorkomen. Er blijft echter altijd een kans bestaan dat afschrijvingen nodig zijn. Voorraad verliest waarde. Financiële teams werken vaak met aannames over de totale voorraadwaarde, maar met hulp van de supply chain kunnen ze betere, op prognoses gebaseerde schattingen gaan maken.

Scenarioplanning

Zowel de financiële afdeling als de supply chain zijn verantwoordelijk voor scenarioplanning. Hier moet de samenwerking hecht zijn, want beslissingen van de supply chain over magazijn- of productiecapaciteit, personeel, transport en de instroom van producten hebben grote gevolgen voor de kosten en de investering in werkkapitaal. Elk scenario heeft financiële gevolgen, en elk scenario heeft operationele gevolgen voor de supply chain. Zonder afstemming lopen bedrijven tegen onvoorziene beperkingen aan.

Een nieuwe taal voor planning

Ondanks de vele verschillen hebben Financial Planning & Analysis en Sales & Operations Planning veel overlappende processen die elkaar zouden moeten versterken. Hoewel de taal, doelen en frequentie verschillen, moeten bedrijven zich richten op het opbouwen van een cultuur van samenwerking tussen beide afdelingen. Dit vereist een gemeenschappelijke taal, duidelijke processen en een regelmatige frequentie.

De eerste stap is het opzetten van een interne bibliotheek met processen en hun doelen. Pas als we begrijpen dat een omzetprognose een ander doel heeft en uit andere bouwstenen bestaat, kunnen we voorkomen dat we die verwarren met een prognose die is gemaakt om de voorraad te plannen. Vervolgens kunnen we bepalen waar en hoe de twee moeten worden gebruikt, vergeleken en in combinatie met elkaar ingezet. Vergelijk het maar met een gereedschapskist: als je een dak vastzet of een frame bouwt, is een spijkerpistool waarschijnlijk je beste gereedschap. Maar als je een schilderij ophangt, kun je beter een hamer gebruiken. Er is voor elk moment en elke situatie een geschikt stuk gereedschap, maar je weet pas welk gereedschap je moet gebruiken als je elk stuk en het beste doel ervan duidelijk beschrijft. Zeker omdat niet iedereen die schilderijen ophangt ooit een dak heeft gebouwd, of andersom.