Finanças e supply chain: por que as duas áreas precisam falar a mesma lingua

Para qualquer empresa que dependa da compra, armazenamento e venda de estoque, o momento certo de cada atividade é fundamental para o desempenho. Isso geralmente é medido pelo ciclo de conversão caixa. No entanto, os dois departamentos que cuidam desse ciclo muitas vezes sabem pouco sobre os processos, metas e KPIs um do outro. Não é só falta de comunicação: às vezes, parece que eles falam línguas totalmente diferentes.

As áreas de Finanças e Cadeia de Suprimentos são diretamente responsáveis pelo fluxo de caixa e pelo estoque, respectivamente. Ambas têm modelos de processos bem estabelecidos para gerenciar, controlar e alinhar planos por meio do Planejamento e Análise Financeira (FP&A) e do Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). O estranho é que, embora esses processos tenham muita sobreposição em seu desenho e objetivos, suas entradas e saídas nem sempre estão conectadas. Em vez disso, eles tendem a ser executados isoladamente. Isso leva a metas não atingidas, departamentos seguindo em direções diferentes e uma falta de compreensão mais ampla sobre por que certas decisões são tomadas. Ao desenvolver uma linguagem comum, as organizações podem unir os dois processos e criar um processo de Planejamento Integrado de Negócios (IBP).

Vamos começar alinhando o FP&A e o S&OP, analisando suas semelhanças e diferenças. A partir daí, podemos identificar como cada processo pode fornecer informações ao outro e apoiar uma estrutura mais sólida para o Planejamento Integrado de Negócios.

FP&A

O Planejamento e Análise Financeira (FP&A) reúne processos de análise e planejamento voltados para o futuro que orientam a estratégia e a tomada de decisões de uma organização. Entre os principais processos estão:

• Previsão de receita.
• Planejamento de custos.
• Orçamento (anual).
• Planejamento de capital de giro.
• Planejamento de cenários de longo prazo.

Olhando para esses processos, dá pra perceber que o FP&A gira em torno de dinheiro. O departamento financeiro garante que o dinheiro que entra corresponda ao que sai. Ele desenvolve modelos para controlar os custos, analisar divergências e tendências de custos e testar cenários, para que o fluxo de dinheiro não traga surpresas. O departamento financeiro não tenta criar planos superdetalhados no nível de SKU. Ele se concentra no nível agregado, expresso em moeda e margens, e geralmente apresenta relatórios trimestrais, anuais e por entidade de relatório.

S&OP

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo multifuncional que equilibra demanda e oferta, alinhando vendas, operações e liderança em torno de um único plano. Os principais processos incluem:

• Análise de produtos / planejamento de portfólio.
• Planejamento de demanda.
• Planejamento de promoções.
• Conciliação do plano.
• Revisão executiva.

Esses processos reúnem as equipes de produto para discutir o desempenho do portfólio e alinhar os planos de introdução e retirada de produtos. Depois que tudo isso estiver definido, o planejamento de demanda cria o plano de demanda e analisa as diferenças entre a previsão estatística e as metas de vendas ou o orçamento. O planejamento de suprimentos, então, avalia a viabilidade do plano junto com a equipe de operações. Os planos reconciliados são apresentados às equipes executivas, que decidem sobre as alternativas.

A colaboração no S&OP se concentra principalmente em coletar informações, criar alinhamento e analisar possíveis restrições a médio e longo prazo. Normalmente, as previsões de curto e médio prazo são baseadas em SKUs e contêm muitos detalhes. Muitas vezes, as previsões são baseadas em unidades, e não em moeda, e, para as operações, podem ser usadas outras unidades de medida, como horas ou linhas de pedido. O foco está nas entidades operacionais, como armazéns, filiais e lojas, e o processo geralmente segue uma cadência semanal ou mensal.

Onde FP&A e S&OP se sobrepõem

Olhando para o que foi dito acima, há muitas diferenças entre FP&A e S&OP. O S&OP contém um nível de detalhes que nem sempre é útil para o financeiro, enquanto o financeiro analisa detalhes de custos que nem sempre são relevantes para o S&OP. No entanto, se você comparar alguns desses processos lado a lado, também há muita sobreposição. Mais importante ainda, a cadeia de suprimentos pode funcionar de forma eficaz dentro das restrições financeiras quando há um alinhamento adequado.

Previsão

A sobreposição entre os processos gira principalmente em torno da previsão. As equipes financeiras geralmente fazem previsões de receita mensais ou trimestrais, enquanto as equipes de planejamento de demanda elaboram previsões semanais ou mensais de SKUs em unidades. Essas não são as únicas diferenças. O departamento financeiro costuma trabalhar com premissas relacionadas à inflação, crescimento orgânico e expansão planejada. Isso não é algo que o planejamento de demanda normalmente leva em conta e, em alguns casos — como a inflação —, nem deveria levar em conta.

Quando se trata de colaborar nas previsões, eu diria que nenhuma das equipes deve usar a previsão da outra como única fonte de verdade. Os objetivos do financeiro e da cadeia de suprimentos são muito diferentes. Uma previsão de receita que leva em conta crescimento econômico, inflação e fusões e aquisições não se traduz bem em uma previsão de SKUs muito detalhada.

Por outro lado, uma previsão de baixo para cima convertida em moeda provavelmente terá muitas lacunas — ela precisaria incluir todas as descontinuações e lançamentos de produtos nos próximos dois anos, todas as mudanças de preço e muito mais — e é granular demais para se tornar uma previsão financeira robusta e confiável. No entanto, é bom comparar e conciliar as duas.

Lacunas grandes e inexplicáveis merecem ser discutidas e podem destacar suposições incorretas de qualquer uma das equipes. No curto prazo, o departamento financeiro pode confiar mais nas previsões de planejamento de demanda para projeções de capital de giro e estimativas de depreciação. Mais sobre isso abaixo.

Capital de giro

Uma das funções mais importantes do departamento financeiro é acompanhar o fluxo de caixa. Basicamente, você precisa garantir que haja dinheiro suficiente entrando na hora certa para pagar os fornecedores na hora certa. Caso contrário, os pagamentos podem atrasar, ou pode ser necessário recorrer a um crédito de curto prazo com juros altos para financiar novas compras. O fluxo de caixa é onde a cadeia de suprimentos e o departamento financeiro precisam colaborar de perto.

Grande parte do fluxo de caixa é de responsabilidade direta da cadeia de suprimentos. Ela controla o estoque que é comprado e que fica nas fábricas, filiais e lojas. O dinheiro investido nesses ativos é resultado direto das previsões, políticas de estoque, estrutura da rede e condições de compra acordadas com os fornecedores. A única coisa que a cadeia de suprimentos não controla são as vendas e as condições de pagamento associadas a elas. Embora a responsabilidade pelo capital de giro seja geralmente clara, as alavancas para controlá-lo costumam ser mal compreendidas quando as equipes não estão alinhadas nos planos.

Pense numa empresa que quer reduzir o capital de giro investido em estoque. O que costuma acontecer é a compra insuficiente: uma redução generalizada que, logicamente, vai afetar primeiro os itens de maior rotatividade. Isso pode levar a um desempenho abaixo do esperado nas vendas e a uma redução no dinheiro que entra. É melhor que as equipes da cadeia de suprimentos considerem outras medidas, como mudar as políticas de estoque — por exemplo, fazer pedidos com mais frequência — ou renegociar quantidades mínimas ou condições de pagamento com os fornecedores. Isso pode liberar fluxo de caixa, embora possa aumentar despesas operacionais, como mão de obra. Fazer pedidos com mais frequência pode levar a preços mais altos e/ou custos mais altos de entrada no depósito. Sem colaboração entre o departamento financeiro e a cadeia de suprimentos, os impactos e cenários não ficarão bem definidos, e vão rolar surpresas.

A cadeia de suprimentos tem os dados quando se trata de previsões de SKUs, estoque atual e o plano de suprimentos que deve ser derivado deles. As equipes financeiras podem usar esses planos detalhados no planejamento de fluxo de caixa. Juntas, as duas equipes devem analisar cenários em que o caixa se torna uma restrição ou quando o custo do dinheiro está baixo e manter estoque adicional se torna uma vantagem.

Baixas contábeis

As equipes financeiras costumam criar categorias para baixar estoques. O estoque pode vencer por causa do prazo de validade ou se tornar invendável se um produto estiver desatualizado ou se a demanda do mercado tiver caído para zero. Bons processos de S&OP, em conjunto com a gestão de produtos, devem evitar isso. No entanto, sempre haverá uma chance diferente de zero de que sejam necessárias baixas contábeis. O estoque se desvaloriza. As equipes financeiras costumam trabalhar com premissas sobre o valor total do estoque, mas, com a ajuda da cadeia de suprimentos, podem começar a fazer estimativas melhores, baseadas em previsões.

Planejamento de cenários

Tanto o departamento financeiro quanto a cadeia de suprimentos são responsáveis pelo planejamento de cenários. É aqui que a colaboração deve ser estreita, já que as decisões da cadeia de suprimentos relacionadas à capacidade do armazém ou de produção, mão de obra, transporte e entrada de produtos têm impactos significativos nos custos e no investimento em capital de giro. Todo cenário tem um impacto financeiro e todo cenário tem um impacto operacional na cadeia de suprimentos. Sem alinhamento, as empresas vão se deparar com restrições imprevistas.

Uma nova linguagem de planejamento

Apesar das muitas diferenças, o Planejamento e Análise Financeira (FP&A) e o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) têm muitos processos que se sobrepõem e que deveriam se complementar. Embora a linguagem, as metas e a frequência sejam diferentes, as empresas devem se concentrar em construir uma cultura de colaboração cruzada entre as duas áreas. Isso requer uma linguagem comum, processos claros e uma frequência regular.

O primeiro passo é criar um repositório interno de processos e suas metas. Só quando entendermos que uma previsão de receita tem um objetivo diferente e componentes distintos é que poderemos evitar confundi-la com uma previsão criada para planejar o estoque. Assim, podemos definir onde e como as duas devem ser usadas, comparadas e utilizadas em conjunto. Pensa numa caixa de ferramentas: na hora de colocar um telhado ou montar uma estrutura, uma pistola de pregos provavelmente é a melhor ferramenta. Mas se você estiver pendurando um quadro, é melhor usar um martelo. Tem uma ferramenta para cada momento e situação, mas só dá pra saber qual usar quando a gente descreve cada uma e sua melhor finalidade com clareza, especialmente porque nem todo mundo que pendura quadros já construiu um telhado, ou vice-versa.