S&OP: o que é, quais são os objetivos, benefícios e desafios

Um processo de Planejamento de Vendas e Operações pode ser fácil e direto. No entanto, requer certas aptidões e capacidades. A capacidade de liderar e comunicar eficazmente, influenciar e consultar é frequentemente a chave do sucesso, mas também o são as competências técnicas, tais como ser capaz de efetuar cálculos estatísticos avançados, analisar dados e conceber e implementar métricas e painéis de instrumentos.

Um processo de S&OP (planejamento de vendas e operações) pode ser fácil e direto. No entanto, requer certas aptidões e capacidades. A capacidade de liderar e comunicar eficazmente, influenciar e consultar é frequentemente a chave do sucesso, como também são as competências técnicas, tais como ser capaz de efetuar cálculos estatísticos avançados, analisar dados e conceber e implementar métricas e painéis de instrumentos.

O sucesso do processo S&OP dependerá, em grande medida, da forma como a empresa for capaz de identificar os recursos necessários para atingir os seus objetivos estratégicos.

Sabemos que um processo de S&OP é um trabalho de equipe, e sem a direção e o conhecimento necessários, todo o processo pode transformar-se num pesadelo! Mas como pode Slim4 contribuir para o seu processo S&OP?

Os nossos clientes perguntam-nos frequentemente como podem otimizar o seu processo de S&OP. Neste artigo, exploramos como Slim4 se enquadra no processo e como a nossa solução de estoque pode ser utilizada para ajudar os nossos clientes a atingir os seus objetivos.

O que é a S&OP?

S&OP significa Planejamento de Vendas e Operações. É um processo empresarial que integra o planejamento da demanda, o planejamento da produção e o planejamento financeiro para criar um plano de negócios holístico. O objetivo do S&OP é garantir que a empresa tenha a quantidade adequada dos produtos e serviços corretos no local certo na hora certa, ao menor custo possível.

O processo de S&OP geralmente é realizado em quatro etapas:

1. Recolha de dados: O primeiro passo é recolher dados sobre a demanda, a produção e as finanças. Esses dados podem vir de uma variedade de fontes, como sistemas de informação de gestão empresarial (ERP), sistemas de gestão da cadeia de fornecimento (SCM) e sistemas de análise financeira.
2. Análise de dados: Uma vez que os dados são recolhidos, devem ser analisados para identificar tendências e padrões. Esta análise pode ajudar as empresas a identificar áreas onde podem melhorar a sua eficiência e reduzir custos.
3. Desenvolvimento de planos: Uma vez que os dados são analisados, as empresas podem começar a desenvolver planos. Esses planos devem ser holísticos e incluir considerações de demanda, produção e finanças.
4. Implementação e acompanhamento de planos: Uma vez que os planos são desenvolvidos, devem ser implementados e monitorados de perto. Isso ajudará as empresas a garantir que os seus planos sejam cumpridos e que estão a atingir os seus objetivos empresariais.

O S&OP é um processo importante que pode ajudar as empresas a melhorar a sua eficiência, reduzir custos e atingir os seus objetivos empresariais. No entanto, é importante ter em conta que o S&OP não é uma solução mágica. É um processo que requer tempo, esforço e compromisso de toda a empresa.

Quais são os benefícios do S&OP?

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo empresarial que integra o planejamento da demanda, o planejamento da produção e o planejamento financeiro para criar um plano de negócios holístico. O objetivo do S&OP é garantir que a empresa tenha a quantidade adequada dos produtos e serviços corretos no local certo na hora certa, ao menor custo possível.

O S&OP pode proporcionar uma série de benefícios para as empresas, incluindo:

• Melhor atendimento ao cliente: O S&OP pode ajudar as empresas a garantir que tenham a quantidade adequada dos produtos e serviços corretos no local certo na hora certa. Isso pode ajudar a melhorar o atendimento ao cliente e reduzir as reclamações.
• Redução de custos: O S&OP pode ajudar as empresas a reduzir custos ao melhorar a eficiência da produção, da gestão de estoques e da gestão financeira.
• Melhor tomada de decisão: O S&OP pode ajudar as empresas a tomar melhores decisões de negócios ao fornecer um plano holístico que leva em consideração a demanda, a produção e as finanças.
• Melhor comunicação: O S&OP requer a colaboração entre diferentes departamentos, como vendas, produção, compras e finanças. Isso pode ajudar a melhorar a comunicação entre os departamentos e a garantir que todos estejam a trabalhar para os mesmos objetivos.
• Melhor flexibilidade: O S&OP pode ajudar as empresas a se adaptarem a mudanças na demanda, nos preços ou na disponibilidade de recursos. Isso pode ajudar as empresas a permanecer competitivas e a atingir os seus objetivos empresariais.

Para obter esses benefícios, é importante que as empresas implementem um processo de S&OP eficaz. Um processo de S&OP eficaz deve incluir as seguintes etapas:

• Coleta de dados: O primeiro passo é coletar dados sobre a demanda, a produção e as finanças. Esses dados podem vir de uma variedade de fontes, como sistemas de informação de gestão empresarial (ERP), sistemas de gestão da cadeia de fornecimento (SCM) e sistemas de análise financeira.
• Análise de dados: Uma vez que os dados são coletados, devem ser analisados para identificar tendências e padrões. Esta análise pode ajudar as empresas a identificar áreas onde podem melhorar a sua eficiência e reduzir custos.
• Desenvolvimento de planos: Uma vez que os dados são analisados, as empresas podem começar a desenvolver planos. Esses planos devem ser holísticos e incluir considerações de demanda, produção e finanças.
• Implementação e acompanhamento de planos: Uma vez que os planos são desenvolvidos, devem ser implementados e monitorados de perto. Isso ajudará as empresas a garantir que os seus planos sejam cumpridos e que estão a atingir os seus objetivos empresariais.

O S&OP é um processo importante que pode ajudar as empresas a melhorar a sua eficiência, reduzir custos e atingir os seus objetivos empresariais. No entanto, é importante ter em conta que o S&OP não é uma solução mágica. É um processo que requer tempo, esforço e compromisso de toda a empresa.

Por que um processo de S&OP é necessário?

Um dos principais desafios que muitas empresas enfrentam é manter uma boa comunicação em toda a organização e assegurar que todas as equipas estejam concentradas na consecução de um objetivo comum.

É normal e razoável que as equipas tenham opiniões, perspectivas e expectativas diferentes, mas sem meios de comunicação eficazes, podem surgir problemas organizacionais que podem pôr em risco os níveis de serviço ao cliente e mesmo levar à perda de vendas.

É aqui que entre o S&OP!

O planejamento de vendas e operações é eficaz quando envolve pessoas trabalhando em um processo coordenado, habilitado em vários estágios pela tecnologia para atender às metas da empresa e não às pessoais. Ao estabelecer um processo eficaz, a empresa acabará se beneficiando com a formalização de um processo de planejamento de oferta e demanda mais estruturado, apoiado em regras baseadas na responsabilidade organizacional e nas metas de desempenho financeiro estabelecidas.

Uma vez que a empresa tenha construído um consenso em torno de um único plano de procura, este deve ser alinhado com os recursos disponíveis para a organização, sob a forma de um plano de abastecimento ou orçamento empresarial.

O processo, que é executado pelo menos uma vez por mês, é eficaz quando facilita o consenso entre equipas, é capaz de equilibrar a procura e a oferta, e liga eficazmente os planos estratégicos da empresa ao mais alto nível com a execução operacional do dia a dia.

Um objetivo, um foco

Uma perspectiva financeira integrada de oferta e demanda facilitará o pensamento estratégico sobre seus negócios e ajudará a conciliar o plano operacional entre suas equipes. Além disso, os relatórios de indicadores de desempenho ajudarão a validar a eficácia do ciclo de planejamento de cada equipe e garantir que a qualidade contínua seja uma expectativa fundamental do seu processo. Como uma solução completa para otimização de estoque, o Slim4 pode ser usado para fornecer a percepção, a percepção e o controle necessários para melhorar seus processos de estoque.

S&OP: um trabalho em equipe

Com o objetivo final em mente, é necessário ter as ferramentas necessárias para conciliar o planejamento de alto nível com a execução operacional do dia a dia.

Quando partes-chave de diferentes departamentos da empresa chegam a um consenso sobre a estratégia empresarial, o resultado é um realinhamento de planos tácticos em todos os departamentos, assegurando que todas as atividades da empresa são orientadas para demonstrar um desempenho superior em termos de níveis de serviço ao cliente.

Como solução completa de otimização de estoque, o Slim4 fornece ao processo S&OP a visibilidade, o discernimento e o controlo necessários para melhorar os seus processos de gestão operacional do inventário.

O processo de planeamento S&OP é uma boa ferramenta para lidar com as condições de mercado em mudança, permitindo-lhe visualizar mês a mês até que ponto as empresas estão longe das suas expectativas.

O processo S&OP culmina sempre numa reunião mensal de gestão onde os diferentes cenários de planeamento e recursos disponíveis são colocados em cima da mesa.

Algumas das questões-chave que são discutidas durante uma reunião mensal de gestão do S&OP incluem:

• Analisar o desempenho anterior
• Rever riscos à frente e oportunidades atrás dos planos de demanda
• Analisar restrições de abastecimento e realizar simulações de planejamento
  
• Comprender o impacto financeiro das decisões táticas de estoque que foram tomada.s
  

As organizações que implementam um processo S&OP descobrem rapidamente que podem operar de uma forma mais ágil e sincronizada, compreendem o efeito que as decisões departamentais têm sobre outras partes funcionais da empresa, os seus clientes e o negócio como um todo. As empresas que não conseguem implementar com sucesso um processo S&OP descobrem que não conseguem comunicar eficazmente, muitas vezes com o resultado negativo de não cumprirem os objetivos empresariais e as expectativas dos clientes.

As 3 dimensões de sustentação do S&OP

Nos últimos anos as pressões para redução de custo e aumento da eficiência operacional só vem aumentando. Isso ocorre mesmo considerando o chamado cenário VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous). E as cadeias de abastecimento, cada vez mais complexas, têm sido forçadas a atuarem de forma mais integrada e colaborativa com o objetivo de reduzir estoques, lead times e melhorar o nível de serviço ao cliente final. Uma das ferramentas empregadas para atender esses requerimentos é o processo S&OP. Estudos mostram que quanto mais complexo são os processos produtivos, maiores são os ganhos com a implementação do S&OP. Além disso, recomendam que programas de implementação do S&OP devem merecer alta prioridade do c-level para evitar uma desvantagem competitiva frente a seus competidores. Nesse cenário, convém detalhar as três principais dimensões de qualquer iniciativa em relação ao S&OP: tecnologia de suporte, processos e indicadores e pessoas e cultura organizacional.

Tecnologia de Suporte (Transformação Digital):

Embora não restem dúvidas sobre a importância do processo em si, a tecnologia de suporte vem ganhando cada vez mais importância. Hoje, se uma empresa deseja evoluir é preciso colocar a transformação digital no centro da sua estratégia. Atuando como consultor pude observar que mesmo processos discutidos e alinhados com todos os stakeholders têm dificuldade de implementação, principalmente em ambientes complexos, pela falta de suporte de ferramentas adequadas. Em um relatório sobre Supply Chain 4.0, a consultoria Mckinsey afirma que a cadeia de abastecimento tem uma baixa taxa de digitalização já que em passado recente as ferramentas disponíveis ainda não ofereciam a capacidade de combinar diversas fontes de dados em insights para o S&OP pois estavam focadas em melhorar as operações transacionais. Atualmente novas plataformas de planejamento conseguem correlacionar dados de inventário, produção, demanda real (sell-out), suprimentos e até mesmo dados não estruturados. Aplicações analíticas baseadas em inteligência artificial contribuem para determinar a causa raiz de inúmeros problemas e fornecem informações para suportar o S&OP tornando-o mais ágil e assertivo.

Por sua vez, a Bain & Company destaca características da organização data-driven, onde ferramentas analíticas que permitem a colaboração das diversas áreas de negócio para geração e análise de cenários no processo de planejamento de demanda, podem proporcionar ganhos de até 30% em redução de inventário e de até 10% no lead time de entrega a partir de forecasts mais assertivas. A Mckinsey afirma que até 90% do trabalho de planejamento no S&OP já pode ser automatizado gerando resultados melhores do que se forem feitos manualmente. Cabe aqui reforçar o aspecto da colaboração proporcionado por essas ferramentas. Executar um S&OP baseado em planilhas e e-mail não é o suficiente. Pode até começar dessa forma, mas, não é uma prática sustentável. A automação do S&OP precisa estar no roadmap estratégico da organização. Do contrário estará sendo criada uma situação onde os principais stakeholders logo deixarão de se comprometer com o processo devido ao esforço manual.

Em tempos de cloud computing, machine-learning, internet of things, big data and analytics (BDA), metodologias de desenvolvimento de software ágeis, mobile apps, etc., os stakeholders esperam soluções user-friendly. Por esta razão, a tecnologia, particularmente BDA pode se tornar uma vantagem competitiva uma vez que vai permitir que a cadeia responda mais rapidamente as oscilações de demanda e inventário. Nesse sentido o uso de planilhas, com suas inúmeras versões, e-mail entre outras soluções manuais podem se tornar uma armadilha perigosa e virem a prejudicar a credibilidade do S&OP no médio prazo.

Processos e Indicadores

O conjunto de subprocessos que compõe o S&OP é bastante conhecido, mas devem ser adaptados para cada organização, de acordo com seu nível de maturidade. A Deloitte sugere os seguintes passos:

Fonte: Deloitte (2018)

Cabe aqui deixar claro que a muito tempo as discussões em cada um desses subprocessos deixaram de se limitar apenas a volumes. Discussões envolvendo aspectos financeiros como objetivos de margem de contribuição e receitas fazem parte do S&OP. A EY afirma que tradicionalmente o CFO ou a área financeira não se envolve diretamente com o S&OP mas pode e deve desempenhar um papel extremamente relevante nas discussões para solucionar o eventual gap entre volume/receita/margem esperados e as metas definidas no plano estratégico.

Como dito antes, as tarefas a serem executadas em cada um dos subprocessos vão depender muito do grau de maturidade na execução dos processos da organização. Se a empresa possui sistemas legados é bem provável que será necessário executar atividades de preparação de dados (data cleansing) para garantir a qualidade da informação gerada. O subprocesso de planejamento da demanda trabalha basicamente com dados em diferentes níveis de granularidade. Se esses dados não estiverem devidamente preparados, os resultados serão desastrosos principalmente para a credibilidade do S&OP. O trabalho de modelagem do S&OP é extenso e precisa ser feito de forma colaborativa com os principais stakeholders. Ao mesmo tempo um fator crítico para o seu sucesso é a definição da governança do processo.

Como muitos projetos, a implementação do S&OP pode apresentar bons resultados no início.  Porém, a falta de governança e consequentemente, de disciplina e liderança na execução, pode ser fatal. Isso não significa que o S&OP deva ser imutável. O ambiente de negócios é dinâmico.  Strategy& alerta que o processo precisa ser desafiado periodicamente a fim de se tornar uma ferramenta robusta  para o c-level gerenciar a organização. Além disso, embora seja um processo de negócio que em função de sua importância gera decisões que permeiam pela organização, ele não é o único a disputar espaço com outros processos igualmente importantes. É um erro imaginar que o S&OP é limitado apenas à cadeia de abastecimento. Outras áreas como Marketing, Finanças e Recursos Humanos serão impactadas pelo processo.

É nesse momento que os indicadores de desempenho do S&OP devem apontar a necessidade de eventuais mudanças. Isso nada mais é do que o princípio do método PDCA. Portanto, ao se dedicar à modelagem do S&OP é preciso contemplar o processo de gestão do mesmo e isso se dará através de uma boa definição do modelo de governança e dos indicadores de desempenho que devem considerar aspectos do negócio como Nível de Serviço ao Cliente e não se limitar à indicadores departamentais, como o  Production Compliance, que também precisam ser considerados.

Ainda em relação a modelagem do S&OP, é fundamental manter-se fiel ao seu papel desde sua definição. Ou seja, o papel do S&OP é garantir o alinhamento dos planos estratégicos com a execução operacional:

Em linhas gerais, o S&OE trabalha com os produtos gerados pelo S&OP e as tarefas de cada processo operam em um nível de granularidade maior considerando um horizonte de planejamento menor. O time responsável pelo S&OE garante, através de reuniões semanais, se o que foi planejado está sendo realizado e executa as mudanças no curto prazo. Por exemplo, se a promoção definida para sustentar um determinado volume de venda/margem não está atingindo os resultados esperados é preciso realocar estoques ou mudar os planos de produção/compras e, se for o caso, rever o evento promocional. É preciso agir rapidamente para colocar os planos na direção certa. Importante acrescentar que embora seja uma função mais operacional, focada no curto prazo, os responsáveis precisam de autonomia para tomada de decisão.

Convém destacar que a liderança deve ficar atenta para que as discussões do S&OP não envolvam ações de curto prazo que deveriam estar sendo discutidas no S&OE. É um erro que precisa ser evitado pois vai contribuir para o descrédito do S&OP. Isso ocorre quando a empresa tem um viés de curto prazo e baixa cultura de planejamento. Atuando como consultor tive a oportunidade de observar essa situação que não é de fácil solução. A realidade de um projeto de implementação às vezes se depara com a falta de recursos e as pessoas, caso não tenham o perfil de planejamento, precisam ser capacitadas. E isso não ocorre rapidamente. Novamente cabe a liderança gerenciar esse tipo de situação apoiando-se na governança do processo alinhada com os stakeholders.

Pessoas e Cultura Organizacional

Por mais que a tecnologia continue a avançar e se tornar cada vez mais indispensável serão sempre as pessoas e respectivas estruturas organizacionais que deverão dirigir os processos. Quando falamos em pessoas no ambiente corporativo é preciso considerar suas características comportamentais que estão relacionadas ao conjunto de hard skills e soft skills. Ou seja, ter as pessoas certas nas posições certas. Por exemplo, habilidades analíticas são fundamentais para executar a gestão da demanda. Saber negociar com diversos stakeholders é imprescindível para o líder do S&OP. Essas características comportamentais são diretamente influenciadas pela cultura da empresa. Se a empresa tem uma cultura voltada a resultados no curto prazo, é provável que os cargos gerenciais sejam ocupados por pessoas comprometidas com o curto prazo.

E são essas pessoas que precisam se comprometer com o projeto de implementação do S&OP que por sua vez é voltado ao planejamento de médio/longo prazo. Alguns autores citam a necessidade de uma área ou estrutura organizacional que tenha a responsabilidade de fazer a gestão do S&OP, um fator crítico de sucesso, que está associado ao perfil das pessoas que serão alocadas nessa área. Porém isso pode significar aumento de headcount ou o reconhecimento de pessoas com as habilidades necessárias para gerir o S&OP. Portanto é preciso investir. Tive a oportunidade de vivenciar situações onde a direção relutou em criar essa área de gestão do S&OP tratando o tema com pouca relevância. Uma área que é responsável por obter o consenso entre Vendas, Produção, Financeiro, Pesquisa e Marketing não pode ser tratada como assunto periférico. Nesse sentido, o S&OP torna-se um processo que exige uma transformação na cultura da empresa, afinal suas decisões vão permear a organização.

No relatório da Mckinsey, a consultoria afirma que pelo menos 70% de projetos que buscam a transformação da cultura organizacional falham por motivos como falta de engajamento, pouca ou inexistente colaboração entre áreas, entre outros. Ao analisarmos os diversos motivos veremos que são os mesmos que levam ao fracasso de uma implementação ou até mesmo a existência de um S&OP. Não basta existir, tem que ser efetivo para a organização. Tive a oportunidade de conhecer organizações que em um primeiro momento de avaliação afirmavam possuir um S&OP. Porém em uma análise mais detalhada revelavam a falta de disciplina na execução do processo, ausência de indicadores de desempenho, diversas versões de planos de produção, distribuição e vendas, falhas básicas de governança, liderança focada em “apagar incêndios”, etc.

É nesse cenário que se sugere utilizar o S&OP como alavanca da mudança cultural e comportamental da empresa. De fato, os fatores comportamentais esperados dos stakeholders do S&OP são bastante alinhados com aqueles necessários para a mudança cultural da organização. Como exemplo pode-se citar a necessidade do engajamento. Pessoas com um grande senso de engajamento buscam desenvolver relações colaborativas e amigáveis com outras áreas. Isso não significa evitar conflitos. Significa ser assertivo sem ser agressivo o que requer uma certa dose de maturidade. Decisões no S&OP envolvem jogos de poder, pressões de tempo e um certo nível de stress. Saber gerenciar essas situações não é uma tarefa trivial. Cabe à liderança do processo estabelecer um clima permanente de colaboração e confiança com total apoio do c-level da organização. Se esse apoio não existir ou for exercido de maneira apenas pontual o processo simplesmente não vai funcionar.

Existe um conjunto de fatores, barreiras e enablers, que impactam a implementação do S&OP. Uma análise desses fatores demonstra que existe um ponto comum para que as barreiras sejam superadas e os enablers sejam potencializados. Esse ponto comum é a mudança na cultura da organização. Em um dos casos que estudei, o S&OP foi uma das iniciativas que fez parte de um projeto de transformação para o modelo omni-channel em um dos maiores varejistas brasileiros. O projeto contribuiu significativamente para a reversão dos resultados operacionais, como a redução da ruptura, e financeiros, como a melhora na margem EBITDA. Além disso impactou positivamente o relacionamento colaborativo com diversas áreas da organização. Vale acrescentar que organizações varejistas podem ter mais dificuldade para implementar a cultura de planejamento devido a própria dinâmica de mercado que exige cada vez mais reações rápidas por conta de oscilações das preferências do consumidor.

Por essas e outras experiências, pode-se afirmar que o S&OP pode ser visto como uma oportunidade para o c-level demonstrar os resultados positivos de uma mudança na cultura da organização. Em outras palavras o c-level patrocina a mudança e a apoia explicitamente através não apenas de um discurso, mas de ações concretas (“walk the walk and talk the talk.”). Também é importante acrescentar que o esforço de mudança é mais facilmente compreendido e com mais chances de sucesso quando está associado a uma iniciativa de negócio, que é o caso do S&OP.

Desafios impostos pelo S&OP

A seguir, alguns dos desafios mais comuns da S&OP:

• Falta de dados e visibilidade: Muitas empresas não têm dados ou visibilidade suficientes para tomar decisões de negócios informadas. Isso pode dificultar a previsão da demanda, a programação da produção e a gestão de estoques.
• Dificuldade de colaboração: A S&OP exige a colaboração entre diferentes departamentos, como vendas, marketing, produção, finanças e logística. Pode ser difícil obter todos esses departamentos na mesma página e trabalhando juntos para alcançar os mesmos objetivos.
• Falta de processos e ferramentas: Muitas empresas não têm processos ou ferramentas eficazes para gerenciar a S&OP. Isso pode tornar o processo lento, ineficiente e propenso a erros.
• Falta de suporte da liderança: A S&OP é um processo estratégico que requer o apoio da liderança de toda a empresa. Sem o apoio da liderança, pode ser difícil implementar e sustentar um processo de S&OP eficaz.

Apesar desses desafios, a S&OP pode ser uma ferramenta poderosa para ajudar as empresas a melhorar sua eficiência, reduzir custos e atingir seus objetivos. Ao superar esses desafios, as empresas podem aproveitar os muitos benefícios da S&OP.

Aqui estão algumas dicas para superar os desafios da S&OP:

• Colete dados e crie visibilidade: O primeiro passo para superar os desafios da S&OP é coletar dados e criar visibilidade. Isso pode ser feito através de uma variedade de métodos, como sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP), sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) e sistemas de análise financeira.
• Promova a colaboração: A S&OP exige a colaboração entre diferentes departamentos. Para promover a colaboração, é importante definir metas e objetivos comuns, estabelecer canais de comunicação eficazes e criar uma cultura de responsabilidade compartilhada.
• Implemente processos e ferramentas eficazes: A S&OP é um processo complexo que requer processos e ferramentas eficazes. Para implementar um processo de S&OP eficaz, é importante definir um processo claro, selecionar as ferramentas certas e treinar os funcionários.
• Obtenha o apoio da liderança: A S&OP é um processo estratégico que requer o apoio da liderança de toda a empresa. Para obter o apoio da liderança, é importante comunicar os benefícios da S&OP, definir metas e objetivos claros e demonstrar o progresso ao longo do tempo.