I reparti Finanza e Supply Chain devono trovare un linguaggio comune

Per qualsiasi azienda che si occupi di acquistare, immagazzinare e vendere scorte, la tempistica di ogni attività è fondamentale per le prestazioni. Questo si misura spesso attraverso il ciclo cash-to-cash. Eppure, i due reparti che gestiscono questo ciclo spesso sanno ben poco dei processi, degli obiettivi e dei KPI dell’altro. Non si tratta solo di mancanza di comunicazione: a volte sembra proprio che parlino lingue completamente diverse.

La finanza e la supply chain sono direttamente responsabili rispettivamente del flusso di cassa e delle scorte. Entrambe dispongono di modelli di processo ben consolidati per gestire, controllare e allineare i piani attraverso la Pianificazione e Analisi Finanziaria (FP&A) e la Pianificazione delle Vendite e delle Operations (S&OP). La cosa strana è che, sebbene questi processi presentino molte sovrapposizioni nella struttura e negli obiettivi, i loro input e output spesso non sono collegati. Anzi, tendono a essere gestiti in modo isolato. Questo porta a obiettivi mancati, reparti che vanno in direzioni diverse e una più ampia mancanza di comprensione del perché vengano prese certe decisioni. Sviluppando un linguaggio comune, le organizzazioni possono unire i due processi e creare un processo di Pianificazione Aziendale Integrata (IBP).

Cominciamo mettendo a confronto FP&A e S&OP, osservandone i punti in comune e le differenze. Da lì, potremo capire come ogni processo possa fornire informazioni all’altro e contribuire a creare un quadro più solido per la Pianificazione Aziendale Integrata.

FP&A

La Pianificazione e Analisi Finanziaria (FP&A) comprende i processi di pianificazione prospettica e di analisi che guidano la strategia e il processo decisionale di un’organizzazione. I processi principali includono:

• Previsione dei ricavi.
• Pianificazione dei costi.
• Bilancio preventivo (annuale).
• Pianificazione del capitale circolante.
• Pianificazione di scenari a lungo termine.

Guardando a questi processi, è facile capire che l’FP&A ruota tutto intorno al denaro. La funzione finanziaria si assicura che l’afflusso di denaro sia bilanciato al deflusso. Sviluppa modelli per tenere sotto controllo i costi, analizzare le discrepanze e le tendenze, e testare diversi scenari in modo che il flusso di denaro non riservi sorprese. La funzione finanziaria non cerca di elaborare piani estremamente dettagliati a livello di SKU. Si concentra sui dati aggregati, espressi in valuta e margini, e spesso redige report trimestrali, annuali e per entità di rendicontazione.

S&OP

La pianificazione delle vendite e delle operations (S&OP) è il processo interfunzionale che bilancia domanda e offerta, allineando vendite, operations e leadership attorno a un unico piano. I processi principali includono:

• Revisione dei prodotti / pianificazione dell’assortimento.
• Pianificazione della domanda.
• Pianificazione dell’offerta.
• Riconciliazione del piano.
• Revisione da parte dei dirigenti.

Questi processi riuniscono i team di prodotto per discutere le prestazioni dell’assortimento e concordare i piani di introduzione e ritiro dei prodotti. Una volta stabiliti questi piani, la pianificazione della domanda crea il piano di domanda e analizza gli scostamenti tra le previsioni statistiche e gli obiettivi di vendita o il budget. La pianificazione dell’offerta valuta poi la fattibilità del piano insieme al reparto operativo. I piani riconciliati vengono presentati ai team esecutivi, che decidono sulle alternative.

La collaborazione S&OP si concentra principalmente sulla raccolta di input, sulla creazione di allineamento e sull’analisi dei potenziali vincoli a medio-lungo termine. In genere, le previsioni a breve e medio termine sono basate sugli SKU e contengono molti dettagli. Spesso le previsioni sono espresse in unità anziché in valuta e, per le operations, si possono usare altre unità di misura, come ore o righe d’ordine. L’attenzione è rivolta alle entità operative, come magazzini, filiali e negozi, e il processo segue spesso una cadenza settimanale o mensile.

Dove FP&A e S&OP si sovrappongono

Considerando quanto detto sopra, ci sono molte differenze tra FP&A e S&OP. L’S&OP contiene un livello di dettaglio che non è sempre utile per la finanza, mentre la finanza esamina dettagli sui costi che non sono sempre rilevanti per l’S&OP. Tuttavia, se metti a confronto alcuni di questi processi, ci sono anche molte sovrapposizioni. Ancora più importante, la supply chain può operare efficacemente entro i vincoli finanziari quando c’è il giusto allineamento.

Previsioni

La sovrapposizione tra i processi riguarda soprattutto le previsioni. I team finanziari di solito prevedono i ricavi mensili o trimestrali, mentre i team di pianificazione della domanda elaborano previsioni settimanali o mensili per SKU in unità. Ma le differenze non finiscono qui. Il reparto finanziario lavora in genere con ipotesi relative all’inflazione, alla crescita organica e all’espansione pianificata. Questi sono aspetti di cui la pianificazione della domanda di solito non tiene conto e, in alcuni casi come l’inflazione, non dovrebbe nemmeno farlo.

Quando si tratta di collaborare sulle previsioni, direi che nessuno dei due team dovrebbe usare le previsioni dell’altro come unica fonte di verità. Gli obiettivi della finanza e della supply chain sono troppo diversi. Una previsione dei ricavi che include crescita economica, inflazione e fusioni e acquisizioni non si traduce bene in una previsione molto dettagliata per SKU.

D’altra parte, una previsione bottom-up convertita in valuta rischia di presentare troppe lacune — dovrebbe includere tutte le interruzioni di produzione e i lanci di prodotti nei prossimi due anni, tutte le variazioni di prezzo e altro ancora — ed è troppo granulare per diventare una previsione finanziaria solida e affidabile. È comunque saggio confrontare e riconciliare le due.

Le discrepanze grandi e inspiegabili meritano di essere discusse e possono mettere in luce ipotesi errate da parte di uno dei due team. Nel breve termine, il reparto finanziario può affidarsi maggiormente alle previsioni della pianificazione della domanda per le proiezioni sul capitale circolante e le stime di ammortamento. Ne parleremo meglio più avanti.

Capitale circolante

Uno dei ruoli più importanti della finanza è tenere sotto controllo il flusso di cassa. In sostanza, devi assicurarti che entrino abbastanza soldi al momento giusto per pagare i fornitori in tempo. Altrimenti, i pagamenti potrebbero subire ritardi, oppure potrebbe essere necessario ricorrere a costosi crediti a breve termine per finanziare nuovi acquisti. Il flusso di cassa è proprio l’area in cui la supply chain e la finanza devono collaborare strettamente.

Gran parte del flusso di cassa è di diretta responsabilità della supply chain. È la catena di fornitura a gestire le scorte acquistate e presenti negli stabilimenti, nelle filiali e nei negozi. Il denaro investito in queste risorse è il risultato diretto delle previsioni, delle politiche di gestione delle scorte, della struttura della rete e delle condizioni di acquisto concordate con i fornitori. L’unica cosa che la supply chain non controlla sono le vendite e i termini di pagamento associati a quelle vendite. Anche se la responsabilità del capitale circolante è generalmente chiara, gli strumenti per controllarlo sono spesso poco compresi quando i team non sono allineati sui piani.

Prendiamo ad esempio un’azienda che vuole ridurre il capitale circolante investito nelle scorte. Quello che spesso succede è un “underbuying”: una serie di riduzioni sparse un po’ a casaccio che, logicamente, colpiranno per prime le merci a rotazione più veloce. Questo può portare a risultati di vendita inferiori alle aspettative e a un calo degli incassi. È meglio che i team della supply chain prendano in considerazione altre misure, come cambiare le politiche di gestione delle scorte — per esempio, ordinando più spesso — o rinegoziare i quantitativi minimi o i termini di pagamento con i fornitori. Questo può liberare flusso di cassa, anche se potrebbe aumentare le spese operative come il costo del lavoro. Ordinare più spesso può portare a prezzi più alti e/o a maggiori costi di ricevimento in magazzino. Senza collaborazione tra il reparto finanziario e la supply chain, gli impatti e gli scenari non saranno definiti chiaramente e ci saranno delle sorprese.

La supply chain dispone dei dati relativi alle previsioni sugli SKU, alle scorte attuali e al piano di approvvigionamento che dovrebbe derivarne. I team finanziari possono utilizzare questi piani dettagliati nella loro pianificazione del flusso di cassa. Insieme, entrambi i team dovrebbero esaminare gli scenari in cui la liquidità diventa un vincolo, o quando il denaro costa poco e mantenere scorte aggiuntive diventa un vantaggio.

Svalutazioni

I team finanziari spesso creano categorie per la svalutazione delle scorte. Le scorte possono scadere a causa della durata di conservazione, oppure diventare invendibili se un prodotto è obsoleto o la domanda di mercato è scesa a zero. Dei buoni processi S&OP, in collaborazione con la gestione dei prodotti, dovrebbero evitare che ciò accada. Tuttavia, ci sarà sempre una probabilità non nulla che siano necessarie delle svalutazioni. Le scorte si svalutano. I team finanziari spesso lavorano con ipotesi sul valore totale delle scorte, ma con l’aiuto della supply chain possono iniziare a costruire stime migliori, basate sulle previsioni.

Pianificazione degli scenari

Sia il reparto finanziario che la supply chain sono responsabili della pianificazione degli scenari. È qui che la collaborazione deve essere stretta, poiché le decisioni della catena di fornitura relative alla capacità di magazzino o di produzione, alla manodopera, ai trasporti e all’afflusso dei prodotti hanno un impatto significativo sui costi e sull’investimento in capitale circolante. Ogni scenario ha un impatto finanziario e ogni scenario ha un impatto operativo sulla supply chain. Senza un allineamento, le aziende si troveranno ad affrontare vincoli imprevisti.

Un nuovo linguaggio di pianificazione

Nonostante le numerose differenze, la Pianificazione e Analisi Finanziaria (FP&A) e la Pianificazione delle Vendite e delle Operations (S&OP) presentano molti processi che si sovrappongono e che dovrebbero alimentarsi a vicenda. Anche se il linguaggio, gli obiettivi e la cadenza sono diversi, le aziende dovrebbero concentrarsi sulla creazione di una cultura di collaborazione trasversale tra i due settori. Ciò richiede un linguaggio comune, processi chiari e una cadenza regolare.

Il primo passo è creare una raccolta interna dei processi e dei loro obiettivi. Solo quando capiamo che una previsione dei ricavi ha uno scopo diverso e si basa su elementi diversi, possiamo evitare di confonderla con una previsione creata per pianificare le scorte. A quel punto possiamo definire dove e come le due dovrebbero essere utilizzate, confrontate e impiegate in sinergia tra loro. Pensalo come una cassetta degli attrezzi: quando monti un tetto o costruisci una struttura, una sparachiodi è probabilmente lo strumento migliore. Ma se devi appendere un quadro, è meglio usare un martello. C’è uno strumento per ogni momento e situazione, ma possiamo sapere quale usare solo dopo aver descritto chiaramente ciascuno di essi e il suo scopo migliore, soprattutto perché non tutti quelli che appendono quadri hanno mai costruito un tetto, o viceversa.