Supplier Relationship Management: una guida per migliorare la selezione, la negoziazione e la valutazione delle prestazioni

Dobbiamo includere il criterio delle caratteristiche tecniche e funzionali e attribuirgli almeno il 30%. Distribuire i pesi fino al 100%.
Sulla base di questa valutazione, passeremo alla quinta e ultima fase del processo di selezione.

APPROVVIGIONAMENTO E NEGOZIAZIONE CON IL FORNITORE

La trattativa finale è finalizzata a stabilire un rapporto duraturo e produttivo con il fornitore. Questo è fondamentale per:

• Valutare la posizione di ciascuna parte e i vostri punti di forza nei confronti del fornitore
• Definire una strategia che specifichi quali concessioni sono ammissibili e quali no in ogni fase della trattativa.

Vi consiglio di non escludere gli altri fornitori prima di aver firmato con il primo classificato. La gestione delle relazioni riguarda tanto la gestione degli attuali partner della supply chain quanto la cura dei fornitori per il futuro.

Gestione dei contratti con i fornitori

Al momento della stesura del contratto, potete concordare se utilizzare ordini di acquisto individuali o ordini di acquisto aperti con un periodo di copertura e una quantità minima di ordine.

Per stabilire gli importi e la durata del contratto, occorre tenere conto dei seguenti parametri:

• Previsione della domanda
• Previsione di acquisto fino alla scadenza del contratto
• Copertura con lo stock esistente
• Tendenza
• Ciclo di vita del prodotto
• Richiami di prodotto
• Fonti di approvvigionamento
• Sconti sul prezzo e costi di gestione

Una volta chiuso il contratto, è essenziale seguirne le prestazioni per stabilire: se la quantità dichiarata sarà superata; se l’accordo non sarà rispettato perché la domanda è stata inferiore al previsto; o se avviare un processo di approvvigionamento prima della fine del periodo contrattuale.

Questo vi permetterà di sapere:

• Se l’importo contrattuale è inferiore o superiore alle vostre esigenze
• Se il contratto scadrà perché sono state esaurite tutte le quantità
  Tenere conto di tutti questi punti vi permetterà di gestire il contratto in modo appropriato.

EOQ nella gestione dei fornitori

Analizzeremo ora la quantità d’ordine e la sua relazione con la quantità d’ordine economica.

I contratti aperti e gli ordini isolati richiedono di porsi le seguenti tre domande:

• Cosa comprerò?
• Quando è il momento giusto per effettuare l’ordine?
• Quanto dovrei comprare?

Ora ci concentreremo sull’ultimo punto. Una volta che sappiamo cosa stoccare e quando stoccarlo, la domanda è: quanto ordino? Ne compro una quantità sufficiente a soddisfare la domanda per tutto l’anno o ne compro un’unità alla volta?

L’EOQ vi darà la risposta a questa difficile domanda e vi garantirà che la quantità scelta sia la più vantaggiosa.
Iniziamo con l’analizzare la differenza tra la quantità minima di acquisto (MPQ) e il lotto economico di acquisto (EOQ):

• MPQ è la quantità minima d’ordine concordata con il fornitore.
• EOQ è la quantità teorica ottimale.

COME TROVARE L’EOQ

Come già detto, l’EOQ è la quantità d’ordine alla quale si minimizzano i costi e per calcolarla occorre tenere conto dei costi di mantenimento delle scorte e dei costi di ordinazione.

A livello pratico, se siamo all’inizio dell’anno e abbiamo bisogno di 360 unità per l’intero periodo, possiamo effettuare un ordine per 360 unità, un ordine per 30 unità al mese o un ordine per un’unità al giorno.

Se scegliete di acquistare tutte le 360 unità in una sola volta, avrete un costo d’ordine ridotto, poiché si tratterà di un singolo ordine, ma un costo di magazzino molto elevato, poiché dovrete mantenere un livello di scorte molto alto – 180 unità in media – per tutto l’anno.

All’estremo opposto, se compro un’unità al giorno, il mio costo di inventario sarà prossimo allo zero, ma il mio costo di ordinazione sarà molto alto perché dovrò effettuare un ordine al giorno.

Vediamo un po’ più nel dettaglio.

COSTI DI TENUTA

Anche se è ovvio, alcune aziende dimenticano che il magazzino non è gratuito. Anche quando ci viene detto: “Sì, ma il magazzino è mio ed è pagato”, ci accorgeremo che avere un magazzino pieno non è la stessa cosa che averne uno vuoto.

Quando parliamo di costi di detenzione delle azioni, possiamo distinguere tra due tipi:

COSTI ASSOCIATI AL CAPITALE

In particolare, si tratta dei costi associati al denaro investito nell’acquisto di azioni. Vediamo i due casi più comuni.

INTERESSI

Spesso, per potersi permettere l’investimento, è necessario richiedere un prestito. Questo ha un interesse associato (più o meno alto a seconda del periodo dell’anno), ma è un interesse che dovrà essere pagato e quindi deve essere preso in considerazione.

COSTO OPPORTUNITÀ

Se scelgo di utilizzare il mio capitale per acquistare azioni, perdo l’opportunità di investirlo in altri settori dell’azienda.

COSTI NON DI CAPITALE

Si tratta di costi che devono essere sostenuti perché la merce è in magazzino e, se non fosse in magazzino, non si sosterrebbe alcun costo.

IMMAGAZZINAMENTO

Quando il magazzino è di proprietà di terzi e dobbiamo pagare l’affitto, questo costo è più evidente. Ma vale anche quando il magazzino è di nostra proprietà: ad esempio, il costo delle utenze della sede, come l’elettricità o l’acqua.

OBSOLESCENZA

Sono i costi associati all’obsolescenza dei prodotti, dovuti al fatto che il loro valore si deprezza con il progredire del loro ciclo di vita utile.

COSTI DI ORDINAZIONE

Questi sono i costi sostenuti ogni volta che faccio un ordine. Dal momento in cui stabilisco la necessità fino a quando il prodotto è sui miei scaffali, ci sono una serie di processi che richiedono impegno e denaro.

Le componenti del costo di ordinazione sono i costi relativi all’elaborazione degli ordini. Alcune delle più rilevanti sono:

• Costi di trasporto.
• Costi del personale (sia del personale amministrativo che del personale di magazzino che riceve, controlla la qualità e registra le scorte nel sistema).
• Costo dei sistemi (per il calcolo degli ordini, la gestione delle bolle di consegna, il picking, ecc.).

DIFFICOLTÀ NEL CALCOLO DELL’EOQ

Purtroppo, tutti questi calcoli possono avere alcuni problemi o vincoli associati, ad esempio la necessità di acquistare unità logistiche, come scatole, strati, pallet o camion. Tutto ciò può influenzare i nostri calcoli.

Come possiamo vedere nel grafico sottostante, la curva è piatta, ma dobbiamo tenere conto di queste unità per completare il calcolo dell’EOQ. Se ci sono cambiamenti nelle unità logistiche del fornitore, dobbiamo saperlo per aggiustare l’EOQ.

D’altra parte, è necessario prendere in considerazione gli sconti sui prezzi dei volumi. Non si tratta di offerte una tantum, ma di sconti sui volumi rispetto alle nostre tariffe ufficiali.

L’analisi dell’EOQ rispetto all’MPQ ci darà casi in cui EOQ<MPQ e altri in cui EOQ >MPQ. In realtà, dovremmo sempre confrontare le quantità minime di acquisto (MPQ) con gli acquisti ottimali (EOQ). La giustificazione: “Compriamo molto perché il fornitore ci obbliga a farlo” non è sempre vera.

Quando emergono le principali differenze tra ciò che è ottimale e ciò che viene effettivamente acquistato, spesso riceviamo risposte del tipo “Ho sempre acquistato in questo modo”, “Questo è ciò che è stato negoziato con il fornitore”, ecc. Tuttavia, quando si scava un po’ più a fondo, spesso si scopre che la trattativa è stata fatta anni fa e da allora non è stata più rivista.

Inoltre, spesso le MPQ che i fornitori ci forniscono sono sempre superiori a quelle ottimali per i nostri interessi. Per coloro che la pensano così, vi invito a fare la vostra analisi e potreste rimanere sorpresi. Ci sono molte occasioni in cui si acquista una quantità inferiore a quella ottimale, pensando che sia nel proprio interesse. Di solito questo accade perché si tiene conto solo dei costi di possesso, dimenticando i costi di ordinazione. È quindi molto importante tenere a mente entrambi i costi.

VINCOLI COMUNI DEI FORNITORI DOVUTI A CONDIZIONI LOGISTICHE

Una volta analizzato l’EOQ, passiamo all’analisi delle quantità da acquistare a livello dell’intero portafoglio prodotti del fornitore e di come ottimizzare gli acquisti in base alle dimensioni e alle tempistiche dell’ordine. Quando stiamo per effettuare un ordine, ci troviamo spesso di fronte a vincoli dei fornitori, condizioni logistiche e considerazioni sull’ottimizzazione dei prezzi.

Queste condizioni possono essere a livello di riferimento o a livello di fornitore. A livello di riferimento, abbiamo già analizzato la possibile restrizione di dover acquistare in scatole piene, o in strati di pallet, o come pallet completo. Questa restrizione può essere applicata anche a livello di portafoglio completo del fornitore.

Se siete professionisti della vendita al dettaglio o all’ingrosso, conoscerete bene la necessità di acquistare camion pieni o di acquistare container pieni in Estremo Oriente per evitare di “trasportare aria”.

Un’altra possibile restrizione è quella di dover effettuare un ordine per un importo minimo in euro, in modo che il fornitore non ci addebiti le spese di spedizione (che è uno sconto mascherato).

In tutti questi casi, è importante evadere gli ordini in modo intelligente, riempiendo i contenitori con la merce che avremo bisogno di rifornire a breve.

AGGIUSTAMENTI COMUNI PER MODIFICARE LE DATE DI RILASCIO DELL’ORDINE TARGET

Potreste avere una promozione in arrivo, che vi costringerà a modificare e ripensare la data di lancio del prodotto. In questo caso, potete aspettare il periodo della promozione per effettuare l’ordine o dovete anticipare l’ordine che deve essere effettuato dopo il periodo della promozione? È importante disporre di queste informazioni per effettuare gli ordini in modo efficiente.

D’altra parte, può darsi che la capacità del vostro magazzino sia satura e che quindi dobbiate modificare le date degli ordini per non sovraccaricare il processo di ricezione. E in un contesto di promozioni e sconti come quello attuale, è importante tenere a mente le possibili fasce di sconto sui volumi per adattare l’ordine alle quantità che garantiscono uno sconto maggiore, senza saturare i magazzini di merce.

COMUNICAZIONE BIDIREZIONALE CON IL FORNITORE

È importante anche fare la propria parte per assicurarsi che il fornitore possa servirvi bene. Condividere con loro la vostra visione può essere la chiave del vostro successo. E la comunicazione è fondamentale per una gestione efficace delle relazioni con i fornitori.

Se avete già la visibilità del vostro futuro fabbisogno di scorte, perché non condividere queste informazioni con loro? Se conosciamo gli ordini che faremo e persino la domanda stimata per un anno intero, perché non dare loro queste informazioni in anticipo? Ci sono volte in cui i fornitori ci deludono semplicemente perché non si aspettavano i nostri ordini. E nella logistica l’imprevisto è l’ultima cosa di cui abbiamo bisogno.

Tuttavia, è sempre bene chiarire al fornitore che si tratta di stime e che i numeri definitivi arriveranno con gli ordini confermati.

Valutazione delle prestazioni dei nostri fornitori

Questa è l’ultima fase della gestione delle relazioni con i fornitori.

Diciamo che abbiamo già selezionato i nostri fornitori, abbiamo contrattato e fatto ordini, condiviso con loro le informazioni… e ora tocca a loro consegnare in modo ottimale.

Idealmente dovrebbe essere così, ma è importante mettere in atto meccanismi adeguati per monitorare le prestazioni del fornitore.

Innanzitutto, questa valutazione delle prestazioni non può basarsi su eventi aneddotici, ma deve basarsi su dati completi, concreti e veritieri. In questo senso, gli indicatori che prendiamo in considerazione dovrebbero essere:

• Risultati misurati di processi o azioni ripetute
• Parlare in una lingua ampiamente compresa dall’organizzazione.
• Misurabile in modo semplice. In caso contrario, trovare un’alternativa più semplice.
• Veritiero e corretto. Non ci aiuta a ingannare
• Allineati ai KPI globali dell’azienda.

QUALI KPIS POSSIAMO UTILIZZARE NELLA VALUTAZIONE DEI FORNITORI?

Innanzitutto dobbiamo considerare gli indicatori di qualità del prodotto che ci viene fornito, come ad esempio le unità scartate in qualsiasi parte del processo, i parametri di qualità specifici, ecc.

Quando si parla di parametri logistici, è importante menzionare l’OTIF (On Time In Full). Questo KPI misura quanti ordini sono stati consegnati nei tempi previsti e nella quantità concordata.

Se prendiamo l’esempio teorico di un processo di approvvigionamento in cui gli ordini vengono effettuati con un tempo di consegna di 7 giorni (dimenticando le eventuali scorte di sicurezza), se il fornitore è in ritardo di 7 giorni, avremo un’insufficienza di scorte per quel numero di giorni. Questo si ripercuoterà sul nostro livello di servizio e sconvolgerà i nostri clienti. In questo caso, è importante chiedersi: il mio sistema deve tenere conto del lead time teorico o del lead time storico? Il mio consiglio è di esaminare i dettagli effettivi e di parlare con il fornitore per capire cosa sta succedendo.

E perché è importante analizzare ciò che sta realmente accadendo? Perché forse il problema è nostro, con processi di scarico lenti o di registrazione delle merci che causano ritardi. Così facendo, siamo in grado di riconoscere che non dobbiamo considerare solo il lead time del fornitore, ma anche ogni singolo processo dal momento dell’ordine fino a quando il materiale è disponibile presso la nostra sede.

Supplier relationship management: alcune riflessioni finali

Per concludere, traiamo alcune brevi conclusioni: quali soluzioni pratiche potreste mettere in atto da domani per garantire una gestione più efficace delle relazioni con i fornitori?

• Iniziate a interrogare i vostri fornitori più problematici.
• Nell’analisi delle quantità di acquisto, concentratevi su quelle che hanno un costo unitario più elevato e che contribuiscono maggiormente al vostro margine di profitto. Concentratevi sull’analisi ABC del vostro assortimento per stabilire le priorità.
• Per la gestione degli ordini, stabilire regole chiare per l’inserimento degli ordini.
• Lavorate con il vostro fornitore in modo collaborativo.
• Quando valutate i fornitori, fissate uno o due KPI al massimo e considerate non solo i problemi che il fornitore può avere, ma anche quelli che potete osservare nella vostra azienda.