La situación actual del efecto látigo o bullwhip effect
Actualmente muchas empresas todavía están haciendo frente a un potente efecto látigo o bullwhip effect, como se conoce el fenómeno en inglés. En parte, este problema está vinculado a los efectos de la pandemia, pero también tiene mucho que ver con la cambiante demanda de bienes de consumo.
Hay que tener en cuenta que durante la pandemia muchas empresas compraron en exceso para satisfacer la creciente demanda de los consumidores. Sin embargo, debido a la escasez de contenedores y problemas en los puertos, muchos de estos productos se rezagaron.
Esta escasez hizo que las empresas hicieran aún más pedidos, ya que pensaban que así se adelantarían a su competencia al disponer de más stock. Sin embargo, al mismo tiempo que los plazos de entrega se han normalizado y todos los productos han vuelto a estar disponibles, la demanda también ha comenzado a disminuir, generando un gran exceso de stock.
En un momento en que los bancos centrales también están aumentando los tipos de interés, combatir el efecto látigo se convierte en una gran prioridad para muchos ejecutivos. Y es que tres años después de la pandemia, el efecto látigo sigue causando problemas a las empresas.
Entonces, ¿Qué pueden hacer las empresas para mitigar los efectos negativos del efecto látigo?
En primer lugar, analizaremos el impacto de este efecto y, a continuación, examinaremos tácticas probadas para minimizar el efecto látigo. Por último, hablaremos de cómo detener el efecto látigo incluso antes de que empiece, identificando los orígenes de la caída de la demanda.
¿Qué es el efecto látigo?
Este efecto se produce en un aumento “sorpresivo” en la demanda de un producto específico por parte de los consumidores finales en los puntos de ventas.
Esto genera que cada punto de venta haga requerimientos adicionales (mayor a la demanda real) de este producto a los distribuidores para de esta forma asegurar el producto en stock o aprovechar de realizar rebajas por cantidades de compras.
Este mismo efecto se comienza a ver en cada etapa de la cadena de suministro, donde cada participante hace un aumento en los pedidos dado que todos quieren asegurar su disponibilidad de stock. Los primeros problemas se comienzan a ver en los tiempos de reposición y suministro del producto requerido dado que así se pueden esperar órdenes de mayor volumen y con ellos reducir los costos de movilización de los pedidos.
Este efecto termina por generar que el fabricante reciba una sobre demanda de producto, lo cual acaba con un aumento innecesario de producción.
Impacto del efecto látigo en la cadena de suministro
La figura 1 muestra la demanda típica durante el covid (son cifras reales) que observamos en nuestros clientes desde el septiembre de 2021 hasta mayo del 2022, seguida de una caída repentina de la demanda a partir del junio del 2022. Cuando cae la demanda de muchos artículos a la vez, el impacto es enorme, pero ¿Cómo afecta esto a la cadena de suministro?
Para entenderlo mejor, en 2020 Slimstock realizó dos juegos de simulación con participantes del sector de la cadena de suministro. Los objetivos eran:
- Ver el impacto real del efecto látigo.
- Comprobar la eficacia de algunas técnicas para mitigar el impacto del efecto látigo.
En el primer juego, simulamos una cadena de suministro de desinfectante de manos que se enfrentaba a un repentino aumento de la demanda y dejamos que cada participante asumieran un papel distinto la cadena de suministro (minorista, mayorista, distribuidor o fabricante).
El juego se desarrolló con las prácticas tradicionales de la cadena de suministro a lo largo de 20 rondas (equivalentes a 20 semanas). Cuando decimos “tradicionales”, nos referimos a una cadena de suministro sin comunicación entre los distintos roles más allá del pedido que se hacen entre ellos.
Además, la cadena de suministro tenía largos plazos de entrega, lo que dificultaba responder con eficacia y rapidez a un repentino aumento de la demanda. Los participantes solo conocían la demanda en la misma semana en que se producía, y la demanda real sólo la conocía el minorista, que no tenía forma de compartir la información con los demás.
La figura 2.1 muestra la demanda del cliente durante un periodo de 20 semanas, es decir, 20 rondas. Esta información solo la conocía el minorista.
Figura 2.1: Demanda de los clientes en 20 semanas
Si observamos la figura 2.2, nos damos cuenta de la fluctuación del tamaño de los pedidos a lo largo de las 20 rondas. Vemos que el fabricante se prepara con antelación para la crisis. En cambio el distribuidor y el mayorista no se anticipan con más pedidos (los participantes sabían que se avecinaba una crisis, pero no sabían exactamente cuándo ni cuál sería su gravedad).
El minorista respondió a la crisis a medida que se producía. Como sabía cuál era la demanda real, podía responder rápidamente en términos de pedidos. Sólo tenían que reaccionar a medida que se producía.
Figura 2.2: Fluctuación de pedidos según el rol en el primer juego
Si observamos la figura 2.3, que refleja la fluctuación del inventario a lo largo del juego para cada uno de los roles, vemos que la anticipación del fabricante resultó contraproducente.
Como no tenían ninguna información sobre la demanda real, siguieron produciendo durante demasiado tiempo y siguieron acumulando stock hasta la semana 9, mucho después de que terminara el pico de demanda.
Figure 2.3: Fluctuación del inventario según rol a lo largo del primer juego
En este juego aprendimos algunas cosas. Descubrimos que, en general, los fabricantes estaban dispuestos a correr el riesgo de acabar con altos niveles de inventario. Los mayoristas, por su parte, corrían un riesgo muy grande de acumular pedidos pendientes. Los minoristas corrieron un menor riesgo de incurrir en grandes costes.
El resultado final fue que el mayorista acumuló un número importante de pedidos pendientes, lo que le suponía unos costes muy elevados.
En la vida real, esto es exactamente lo que ocurrió después de la pandemia (cuando el efecto bullwhip afectó a la cadena de suministro), ya que muchos minoristas tienen una gran ventaja respecto a sus mayoristas (y distribuidores).
Los minoristas están cerca de la demanda y mantienen un inventario mínimo en comparación con los otros eslabones de la cadena de suministro.
En conclusión, esto es lo que ocurrió en general:
Como comunidad, esto nos da que pensar. Crisis como la pandemia pueden provocar que muchos mayoristas y distribuidores incurran en grandes costes, mientras que empujan a los fabricantes a producir en exceso hasta mucho después de que la crisis termine.
Esto puede llevar a grandes periodos sin producción en absoluto y podría causar graves efectos sobre el empleo y la estabilidad en cuanto a la fabricación.
Un ejemplo real del efecto látigo en acción es el fabricante de ordenadores Dell.
En 1994, la empresa atravesaba dificultades: las enormes cantidades de piezas de PC que se encargaban con antelación estaban causando quebraderos de cabeza a su rentabilidad.
Si las previsiones de compra eran erróneas, la empresa se quedaba con piezas que no podía vender y, dada la velocidad de evolución del hardware, esto significaba que estas piezas quedaban obsoletas rápidamente.
En 1998, sin embargo, la suerte de Dell cambió. Los ingresos aumentaron de 2.000 millones de dólares a 16.000 millones y el rendimiento del capital invertido por la empresa fue del 217%.
¿Cómo lo consiguieron? Creando un modelo de ventas centrado en patrones de ventas predecibles utilizando relaciones preestablecidas con los clientes, junto con una estrategia de “trimestre en curso más uno” en la que Dell limitaba el inventario y utilizaba precios en tiempo real para reflejar la evolución de los costes de los componentes y los niveles de inventario.
Figura 3.1: Fluctuación del orden por rol a lo largo de la segunda partida
Figure 3.2: Fluctuación del inventario por función a lo largo de la segunda partida
