Från data till strategi: Förbättra S&OP med rätt information

Exakt och aktuell data kan vara det livsviktiga blod som ger näring åt din försäljnings- och verksamhetsplaneringsprocess. Genom att se till att dina team inom supply chain, försäljning och drift har den data de behöver, när de behöver den och i ett standardiserat och tydligt format, möjliggörs den kommunikation som behövs för att driva en Sales and Operations Planning-process.

Processen för att identifiera datakrav för S&OP innebär att man fastställer vilka typer av data som behövs för att stödja planerings- och beslutsprocessen. Ett bra första steg är att säkerställa att ledarskapet för Sales and Operations Planning är i linje med de övergripande målen för S&OP-processen, eftersom den data som krävs, kommer att vara direkt kopplad till vad som ska mätas och förbättras.

Vi kan börja med att klargöra de specifika målen och syftena med S&OP-processen. Det kan handla om att optimera lagernivåerna, förbättra prognosprecisionen, anpassa utbudet till efterfrågan, förbättra kundservicenivåerna eller förbättra den övergripande operativa effektiviteten och resursutnyttjandet.

Om ledningsgruppen som ansvarar över S&OP-processen inte är samstämmig finns det ingen som kopplar ihop punkterna på högsta nivå. Då finns det inte heller någon som ger organisationen en tydlig bild av varför man samarbetar, driver förbättringar och framtidssäkrar verksamheten över huvud taget. Även om S&OP kan verka som ett steg bakåt, är det ofta precis vad som behövs. Att ta en stund för att formulera den strategiska visionen och hur den översätts till olika mål med flera avdelningar och få deras stöd. Förmågan att genomföra den visionen kommer att vara beroende av samarbetet mellan:

• Säljteamet, vilken försäljningstillväxt planeras och genom vilka kanaler.
• Supply chain-teamet: Hur kan våra leverantörer säkerställa ett oavbrutet varuflöde som följer med vår tillväxt?
• Det operativa teamet: Hur kan vi fortsätta att ge kunderna service i rätt tid, samtidigt som vi fortsätter att växa?

När vi har ledarskapets övergripande mål, som delas genom S&OP-mötet, kan vi fokusera på vilken data som är användbar. Vi kommer att gå igenom detta genom att arbeta oss igenom de tre organisationerna Sales, Supply Chain och Operations. Även om det finns andra team som är involverade i S&OP, kommer dessa att vara fokusområdet för idag.

Försäljning

Även om olika branscher kan variera något med de uppgifter som erhållits finns det några vägledande principer som kan vägleda ditt säljteam:

• För det första, hur mycket kommunikation från dina viktiga kunder får du från säljteamet och vilken typ av information får vi som i slutändan påverkar efterfrågeplanen?
• För det andra handlar det om att känna till kundens inriktning på en hög nivå och att arbeta direkt med kunden för att få denna insikt. Ser de att företaget kommer att ligga stilla, växa i en viss kategori eller att försäljningsprognoserna kommer att sjunka?

Att kunna föra den här typen av diskussioner på hög nivå med sina kunder kan vara mer meningsfullt än att bara få en datadump med en prognos för varje SKU. Den här principen handlar alltså inte bara om att ha data utan också om att ha en förståelse på hög nivå för vad vi kan förvänta oss på kundnivå. Vilka kategorier planerar de att utöka efterfrågan på? Finns det några artiklar som de planerar att sluta köpa i framtiden? Stora förändringar i efterfrågan på lång sikt kommer att kommuniceras till S&OP-teamet vilket gör att leveranskedjan och verksamheten kan planeras i enlighet med detta.

Föreställ dig detta för ett ögonblick: Du håller i ditt S&OP-möte och ditt säljteam har fått prognoser från dina viktiga kunder som bidrar med cirka 80% av försäljningsintäkterna. Vissa säljare har information som är specifik för varje SKU-plats, medan andra bara har den prognostiserade utgiften per region. Ingen har kommit till S&OP-mötet och vetat vad prognosen egentligen innebär, om den innebär att verksamheten ökar eller minskar, bara att de är stolta över den information de har fått från sina nyckelkunder. De förväntar sig att supply chain-teamet ska få in lagret i tid för SKU-placeringsdata och att efterfrågeplanerarna ska räkna ut vad de prognostiserade utgifterna per region betyder för efterfrågeplanen. De är inte riktigt förberedda för S&OP-diskussionerna. Även om säljteamet har en del användbar information är det avgörande att få denna information flera månader i förväg (en del av den långsiktiga planeringen för S&OP) och att ha en mekanism för att avgöra om informationen är tillförlitlig.

Många organisationer som jag har talat med säger att de får prognoser från sina kunder, och de flesta av dessa prognoser, om inte nästan alla, är opålitliga. Prognoserna ändras ofta, och även när de är oförändrade skiljer de sig fortfarande från vad kunden i slutändan beställer. Att kunder delar med sig av information kan vara en bra aktivitet, men om kunden inte ser något större värde i processen kommer informationen sällan att vara korrekt.

Hur kan vi arbeta för att förbättra processen med att få mer tillförlitliga data, få dem vid rätt tidpunkt och i rätt format? Svaret är incitament. Om det är lämpligt för kategorin, marknaden, branschen etc., kan du ge dina nyckelkunder incitament att förse din säljorganisation med tillförlitliga data på rätt planeringsnivåer i god tid.

Några exempel från verkligheten på incitament som har uppmuntrat kunderna att kommunicera sina behov tydligt i förväg och i rätt format:

Incitament för fyllnadsgrad

Om en nyckelkund kommunicerar sina behov som en fast order istället för en prognos som de inte följer, garanterar din supply chain en fyllnadsgrad på 99% för alla order som läggs 90 dagar i förväg. Beställningar kan inte ändras inom 30 dagar från det begärda leveransdatumet.

Rabatter på 3 % (eller något annat litet belopp som din organisation är bekväm med)

Nu när de ser besparingar genom att följa din process är det mycket mer sannolikt att de följer din vägledning gällande informationsdelning. Även om detta kan verka skrämmande till en början på grund av att försäljningsintäkterna minskar med 3%, kommer den mer exakta planeringen och lagerinvesteringen från den förbättrade planeringen att betala för förlusten.

Genom att ge kunderna ett incitament för att agera på ett sätt som är meningsfullt för din leveranskedja och S&OP-processen minskar du risken för överköp baserat på försäljningsprognoser som kunderna inte följer. Nu finns det färre prognoser att arbeta med och färre prognosfel, vilket bör leda till en liten minskning av lagret. På detta sätt får din organisation mindre överskottslager och mer tillgängligt kapital att investera i de viktiga tillväxtområden som kommer att hålla ditt företag konkurrenskraftigt på strategisk sikt, tre eller fler år framåt i tiden.

Nu till det bättre förberedda scenariot i S&OP-mötet. Säljteamen har meddelat att kunderna lägger framtida order som en del av incitamentsprogrammet och att de har träffat sina nyckelkunder för att förstå det övergripande framtida landskapet för kundernas framtida verksamhet. De berättar vad detta innebär på en övergripande nivå (vilka kategorier kan komma att växa, gäller det mogna artiklar eller nya produktlanseringar) och på en detaljerad nivå får du mer tillförlitliga prognoser och framtida försäljningsorder tack vare incitamenten. Nu kontrollerar du med supply chain-teamet om det finns några förändringar som kommer att medföra utmaningar när det gäller att tillgodose kundernas förväntade tillväxt.

Supply Planning (del av Supply Chain)

Supply Chain-teamet ansvarar för att samla in data som rör inköp, upphandling, leverantörsprestanda och inkommande logistik.

1. De samlar in data om:
   • Leverantörernas kapacitet.
   • Leverantörernas ledtider.
   • Mätetal för leverantörsprestanda.
   • Transportkostnader.
   • Begränsningar i logistiken.
2. De ger insikter om tillgången på råvaror, komponenter eller färdiga varor i leveranskedjan.
3. De samarbetar med inköps- och logistikteamen för att säkerställa datanoggrannhet och synlighet i leveranskedjan.

För att din supply chain ska kunna leverera rätt varor till ditt lager vid rätt tidpunkt behöver Supply Planning rätt data. Supply Planners hanterar inte bara inköps- och leveransplanerna utan upprätthåller också relationen med leverantörsbasen. Även om en inköpschef kan ha tilldelat leverantören uppdraget att leverera en vara, kan det ha varit en engångsföreteelse. Det är teamet för leveransplanering som står i ständig kontakt med leverantörsbasen för att bygga upp sunda relationer mellan leverantör och köpare.

Det kan vara lättare att samla in data från teamet för leveransplanering än från säljteamen, eftersom ni i idealfallet har automatiserade mekanismer för att rapportera om leveranstid (OTIF) och ledtid. Att förstå en leverantörs kapacitet över tid kanske inte är lika automatiserat, och det är här relationsbyggandet kommer att löna sig. Eftersom vi nu arbetar på S&OP-planeringsnivå och tittar sex månader till tre år framåt i tiden, kommer en bättre relation med leverantörsbasen att leda till bättre information om framtida kapacitetsöverväganden från leverantören.

För att väva in leverantörsinformationen i en mer robust S&OP-process kan du överväga nedanstående frågor för leveransplanering.

• Finns det några betydande förändringar i leverantörsbasen som kommer att innebära en utmaning för våra planer på medellång och lång sikt?
  • Till exempel leverantörer som riskerar att gå i konkurs, som har ständiga kvalitetsutmaningar, som inte svarar eller som helt saknar kommunikation.
• Finns det leverantörer som är alltför exponerade för en utmanande logistikkedja, och kanske kan en omfördelning av denna artikel till en leverantör med genomgående hög prestanda möjliggöra den leverans som behövs för att driva tillväxten?
  • Om du har stora volymer som kommer in från samma ursprungsland till destinationsland kan det kanske vara en fördel att flytta varorna med dina egna logistikpartner.
  • Även om detta kräver en viss startsträcka kan leverantören fortsätta att göra sina varor tillgängliga för upphämtning och du kan äga transporten och driva på förbättringarna efter behov.
• Kan min nuvarande leverantörsbas hantera någon av de nya produktlanseringar som ligger 12+ månader bort eller behöver vi utveckla relationer med nya leverantörer?
  • För en leverantörskedja som tillverkar sina egna färdiga varor kan du känna till en ny produktintroduktion upp till 5 år före produktlanseringen.
  • Inom distributionen kan tiden vara mycket kortare. Att ha en väl underhållen leverantörsbas som kan hantera nya produktlanseringar är däremot avgörande för din S&OP-planering.
  • Ibland är sättet att generera ytterligare intäkter inte att sälja mer volym, utan det kan också vara att sälja nya eller kompletterande artiklar.

Nu kan du föreställa dig hur ditt supply planning-team hjälper till att hantera en kritisk del av din supply chain. Oavbrutna flöden av varor från dina leverantörer som anländer till dina anläggningar i rätt tid, och leverantörer som är redo att skala för att uppfylla dina S&OP-tillväxtambitioner, ger dig den spets som din företagskedja behöver.

Verksamheten

När vi tänker på drift kan du föreställa dig team som tar emot lastbilar, ställer undan lager, plockar order eller till och med producerar artiklar ifall du är en tillverkare. Ett av huvudmålen för alla verksamheter är att snabbt och säkert kunna omvandla tillgängliga lager till färdiga leveranser. Detta skapar förtroende hos dina kunder som vet att deras beställningar uppfylls med minimala returer på grund av en perfekt order. Målet ska vara: Rätt artiklar och rätt kvantiteter, i rätt tid och i rätt skick.

För att verksamheten ska vara effektiv måste det finnas en viss smidighet och effektivitet i medarbetarnas sätt att hantera lager. Detta knyts till S&OP med hjälp av följande exempel: Det team som representerar försäljningsorganisationen vid S&OP-mötet informerar gruppen om att målen för försäljningstillväxten är att öka försäljningen med 20% per år under de kommande tre åren för de bäst säljande artiklarna genom att skaffa nya kunder. De nya kunderna förväntar sig utmärkt produkttillgänglighet och orderuppfyllelse samma dag. Om du förväntar dig att öka försäljningen genom volym (inte genom att höja priserna utan genom att öka det totala antalet beställningar) måste ditt operativa team antingen bli mer effektivt eller måste du utöka ditt team. Att få fram bra operativa team tar tid. Lagerlokaler kan vara enorma (över en miljon kvadratmeter för Fortune 100-företag) och det kan ta tid att utbilda personalen i processer och utrustning. För att säkerställa att vår personalstyrka och vårt logistiska fotavtryck uppfyller våra S&OP-tillväxtmål är det viktigt att vi har data som inte bara visar ökningen av försäljningskvantiteterna utan också hur många pallar som kommer att tas emot varje vecka och den totala framtida kapaciteten i lagret för att lagra artiklarna. Om S&OP-planeringen inte tar hänsyn till dessa datapunkter kan det sluta med att du har ökat försäljningen med ett överbelastat driftteam och ett lager som är fullproppat med inventarier, vilket orsakar verkliga säkerhetsproblem.

När det gäller säkerhetsaspekten, handlar det om att minimera risken för att själva produkten skadas och att minimera potentiella risker för medarbetarna själva. Skadade varor från operativa missöden skär direkt i din vinst eftersom dessa skador uppstår medan du har äganderätten till varorna. Genom att minimera skadorna kan verksamheten löpa smidigare och vinsten kan användas till framtida tillväxtmål istället för att betala för den pall med nya varor som du spillde ut på mottagningsbryggan.

När du tänker på verksamhetsdata och dess roll i S&OP-processen ska du komma ihåg att din verksamhet kan vara en flaskhals för tillväxten och att du därför måste vara medveten om de operativa konsekvenserna för företagets tillväxt. Att lagerhålla rätt artiklar är bara en del av striden. För att vinna i din bransch eller på din marknad krävs också att du kan flytta varor genom dina lager på ett snabbt, tillförlitligt, säkert och skalbart sätt.

Slutsats

Försäljning, drift och planering kan alla ha sina egna unika utmaningar inom S&OP. Att se till att alla mål är knutna till företagets strategiska vision kommer att skapa en enorm drivkraft för förbättringar och framtida planering. Att ha rätt data, förstå varför du behöver den och dess inverkan på företaget, kommer att säkerställa att ditt företag är lönsamt under många år framöver.

S&OP handlar i grunden om att ta fram meningsfull data och dela med sig av framtida mål för företaget. I takt med att insamlingen och användningen av S&OP-data blir en mer mogen praxis, kommer de utmaningar som tidigare låg precis bortom horisonten att börja lösas, innan de ens har påverkat kunderna och lönsamheten.

Kontakta oss om du vill ha mer information om S&OP. För mer information om datainsamling för S&OP hänvisar vi till “Building Blocks of S&OP” av Wesley van Kemenade och Eric van Dijk. Kapitel två handlar om olika typer av data för olika delar av S&OP, fördelarna med datainsamling och validering samt olika delprocesser för datainsamling.