Überblick
Eine Konsensprognose verbindet funktionsübergreifendes Fachwissen mit datenbasierten Erkenntnissen zu einer gemeinsamen Sicht auf die künftige Nachfrage. Während sich langfristige Prognosen auf strategische Faktoren wie Umsatz und Markttrends konzentrieren, berücksichtigen kurz- und mittelfristige Prognosen operative Einflüsse wie Aktionen, Kundenveränderungen und Nachfragesignale. Die Bedarfsplanung leitet den Prozess, während Vertrieb, Marketing, Finanzen, Operations und Produktteams entsprechend ihrer Rolle beitragen.
Prognosen gibt es in den unterschiedlichsten Formen. Sie werden für verschiedene Zeiträume erstellt – täglich, wöchentlich, monatlich, quartalsweise oder jährlich – und nutzen unterschiedliche Maßeinheiten: von Währungsbeträgen über Auftragspositionen und Stückzahlen bis hin zu Kartons und Paletten. Auch die Quellen sind vielfältig. Sie reichen vom Vertrieb und Marketing über die Supply Chain bis hin zum etwas zu angeheiterten Onkel auf der Familienfeier.
Manche Prognosen basieren auf Daten, andere sind schlicht aus dem Vorjahr kopiert. Wieder andere beruhen auf Bauchgefühl oder, noch schlimmer, auf bloßer Hoffnung.
Jede Art von Prognose hat ihre Vor- und Nachteile. Doch eine sticht besonders hervor: die Konsensprognose. Sie bringt die unterschiedlichen Perspektiven zusammen und soll die Stärken der einzelnen Prognosen vereinen, während einseitige Einschätzungen und Verzerrungen möglichst vermieden werden.
In diesem Beitrag erklären wir, was eine Konsensprognose ausmacht, wer daran beteiligt sein sollte und welche Informationen einfließen sollten – und welche besser außen vorbleiben.
Was ist eine Konsensprognose?
Eine Konsensprognose ist „die“ Prognose, auf die sich mehrere Abteilungen und Beteiligte geeinigt haben.
Warum „die“ Prognose? Weil es keine allgemeingültige Definition dafür gibt, ob es sich um eine wertbasierte Prognose (z. B. Umsatz) oder eine Mengenprognose handelt und auf welcher Ebene sie erstellt wird. Das hängt vom geschäftlichen Kontext ab, von Ihrer Organisationsstruktur und davon, was für das Erreichen Ihrer strategischen Ziele entscheidend ist.
Eine Konsensprognose kann auf verschiedenen Ebenen erstellt werden:
- Geschäftsführung: Hier kann die Konsensprognose eine jährlich aktualisierte Umsatzprognose sein. Sie dient als Grundlage für Entscheidungen über Infrastrukturinvestitionen und den Ausbau von Teams.
- Abteilungsleitung: Hier hilft die Konsensprognose dabei, Teams gezielt zu steuern und Ressourcen sinnvoll einzusetzen.
- Bedarfsplanung: Hier kann es sich um eine Prognose auf Stückzahlebene handeln, die an die Beschaffungsplanung übergeben wird.
Eine Konsensprognose wird immer von mehreren Personen aus verschiedenen Abteilungen geprüft.
Wer trägt zur Konsensprognose bei?
Mehrere Abteilungen sollten Daten bereitstellen oder prüfen, damit die Konsensprognose entstehen kann. Wie groß ihr Einfluss ist, hängt vom Planungshorizont der Prognose ab. Die wichtigsten Beteiligten sind:
1. Geschäftsführung
Die Geschäftsführung gibt die fertige Prognose frei. Außerdem liefert sie Informationen zu strategischen Plänen, etwa zur Eröffnung neuer Standorte, zur Erweiterung von Produktkategorien oder sogar zu Fusionen und Übernahmen. 2. Produktmanagement
Das Produkt- oder Kategoriemanagement (bzw. die Merchandiser) liefert wichtige Daten zum Sortiment. Diese Teams erkennen Trends auf Kategorieebene am besten. Sie wissen, welche Artikel auslaufen und welche neu eingeführt werden, und kennen die Preisentwicklung sowohl auf Lieferanten- als auch auf Absatzseite. Zudem können sie Kannibalisierungs- und Halo-Effekte einschätzen.
3. Vertrieb
Der Input des Vertriebs ist entscheidend, denn der Vertrieb ist die Stimme der Kundschaft. Zusammen mit dem Produktmanagement weiß er, welche Produkte gefragt sind, welche neue Kundschaft voraussichtlich gewonnen wird und welche Kundenbeziehungen gefährdet sein könnten. Mit diesen Informationen lässt sich die Prognose genau dort anpassen, wo es darauf ankommt.
Wichtig: Vertriebsteams neigen häufig dazu, die Prognose höher anzusetzen, als realistisch ist. Der Beitrag des Vertriebs sollte sich daher auf wirklich relevante Informationen beschränken, also auf Faktoren mit großem Einfluss auf Ihren Absatz. Mehr dazu weiter unten.
4. Marketing
Marketingpläne beeinflussen maßgeblich, wie sich die Nachfrage entwickelt. Das Marketing sollte die Planungsteams deshalb frühzeitig über geplante Maßnahmen informieren. Für die langfristige Planung genügen grobe Pläne. Kurz- und mittelfristig muss das Marketing jedoch konkrete Promotionspläne und laufende Kampagnen beisteuern.
5. Finanzen
Die Finanzabteilung ist eine treibende Kraft hinter unternehmensweiten Umsatzprognosen. Sie benötigt diese für die Liquiditätsplanung, damit das Unternehmen Mitarbeitende und Lieferanten jederzeit bezahlen kann. Häufig erstellt sie eine eigene Prognose, die organisches Wachstum, Inflation und Ereignisse mit großer Tragweite berücksichtigt, etwa Fusionen und Übernahmen oder neue Standorte.
Dafür sind nur wenige Details nötig, trotzdem ist ihr Beitrag zur Konsensprognose wertvoll. Die Finanzprognose dient als Orientierungsrahmen, an dem sich alle anderen Prognosen messen lassen sollten. Die Zahlen müssen nicht exakt übereinstimmen, weder in Euro noch in Stück. Sie sollten aber in dieselbe Richtung zeigen und innerhalb einer akzeptablen Bandbreite liegen.
6. Operations
Die Rolle von Operations bei der Konsensprognose ist begrenzt. Dieser Bereich weist vor allem auf Kapazitätsgrenzen und andere Einschränkungen hin, liefert aber kaum Informationen, die in die Prognose selbst einfließen sollten.
Operations sollte die Prognose kennen, sobald sie steht, und zwar in den für den Bereich relevanten Einheiten (z. B. wie viele Auftragspositionen im nächsten Monat ausgeliefert werden). Auf dieser Grundlage sollte Operations die Umsetzbarkeit bewerten. Auf die Prognosewerte selbst sollte der Bereich jedoch kaum Einfluss nehmen.
7. Bedarfsplanung
Die Supply-Chain-Planung und insbesondere die Bedarfsplanung verantworten und steuern die Konsensprognose. Sie liefern datenbasierte Bedarfspläne, zum Beispiel eine statistische oder mit Machine Learning erstellte Prognose. Außerdem stellen sie sicher, dass alle Ergänzungen der anderen Abteilungen in die Prognose einfließen.
Was gehört in Ihre Konsensprognose?
Bei der Erstellung einer Konsensprognose kommt es darauf an, den Prozess sorgfältig zu gestalten und die richtigen Beteiligten zum richtigen Zeitpunkt einzubinden. Wer wann einbezogen wird, hängt vom jeweiligen Planungshorizont ab. Zudem sollten Sie klare Richtlinien festlegen, damit die Prognose auf den richtigen Annahmen beruht.
Der Begriff „Annahmen“ ist dabei entscheidend.
Anders als eine rein statistische (oder datengetriebene) Prognose berücksichtigt die Konsensprognose Annahmen. Gemeint ist damit im Prognosekontext das Wissen über Ereignisse, die eintreten könnten und die Nachfrage in diesem Fall spürbar beeinflussen.
Annahmen sind letztlich Wetten auf Ereignisse, die möglich, aber noch nicht sicher sind. Der erwartete Nutzen dieser Wetten muss das Risiko überwiegen, das mit einer höheren Prognose und damit höheren Lagerbeständen einhergeht.
Fundierte Annahmen unterscheiden sich von bloßen Vermutungen. Damit eine Annahme in die Prognose einfließen darf, braucht es ein gewisses Maß an Belegen. Vermutungen haben in einer Konsensprognose nichts verloren. Fundierte Annahmen mit ausreichend großem Nutzen sollten dagegen unbedingt berücksichtigt werden.
Wie solche Annahmen aussehen, unterscheidet sich je nach Zeithorizont. In der Regel gilt: Je näher der Prognosezeitraum rückt, desto detaillierter sollte die Prognose sein. Wir arbeiten dabei gern mit einigen Faustregeln:
Langfristige Konsensprognose
Erstellen Sie einen Jahres- oder Quartalsplan, der nur große, einschneidende Ereignisse berücksichtigt. Dazu gehören etwa neue Standorte, die Einführung neuer Produktkategorien, Fusionen und Übernahmen oder andere Formen umfangreicher Geschäftsexpansion. Berücksichtigen Sie zusätzlich makroökonomische Entwicklungen wie Inflation und Bevölkerungswachstum.
An dieser Planung müssen nicht alle Abteilungen beteiligt sein. Die wichtigsten Beteiligten sind hier die Geschäftsführung und die Finanzabteilung. Grundlage der langfristigen Prognose ist der Gesamtumsatz, in dem vergangene Promotionen und andere einschneidende Ereignisse bereits als eine Zahl enthalten sind. Details spielen hier keine Rolle.
Kurz- und mittelfristige Konsensprognose
Kurz- und mittelfristig gehören Promotionspläne, zu gewinnende Kundschaft sowie Branchen- und Markttrends in die Prognose. Ebenso wichtig sind Ereignisse, die die Nachfrage dämpfen können, etwa Kundenverluste oder Produkte, deren Nachfrage nachlässt.
Wenn Sie über E-Commerce-Plattformen verkaufen, sollten Sie zusätzlich Daten aus dem Marketing einbeziehen, etwa zu Suchergebnissen und Klicks. Erstellen Sie die Prognose auf Ebene der (Verkaufs-)Einheiten. Rechnen Sie sie anschließend in Umsatzwerte um und gleichen Sie sie zur Plausibilitätsprüfung mit der langfristigen Konsensprognose ab. Die wichtigsten Beteiligten sind hier Vertrieb, Marketing und Supply Chain. Die Prognose sollte wöchentlich oder monatlich aktualisiert werden.
Fazit
Keine Prognose ist perfekt. Jede Prognosemethode ist mit Unsicherheiten, Verzerrungen oder Einschränkungen verbunden. Die Stärke der Konsensprognose liegt darin, datenbasierte Erkenntnisse mit dem Fachwissen aus dem gesamten Unternehmen zu verbinden.
Eine Konsensprognose braucht die Unterstützung der richtigen Beteiligten, fundierte Annahmen und den passenden Planungshorizont. Dann schafft sie eine gemeinsame Datengrundlage, an der sich alle ausrichten können.
Genau das macht sie zur wertvollsten Prognose von allen.
