Säljplanering förklarad: definition, metoder och fördelar

De flesta team är överens om att planering är viktigt, men försäljningsplanering är fortfarande ett av de områden som ofta hastas igenom eller förbises. Om den görs på rätt sätt kan den dock spara en enorm mängd arbete senare. I den här bloggen går vi igenom syftet med försäljningsplanering, de olika typerna, prognosmetoderna bakom den och den inverkan den har på hela verksamheten.

Försäljningsplanering: definition och omfattning

Försäljning avser antalet eller kvantiteten varor eller tjänster som säljs inom en viss period. Inom ett företag kvantifierar försäljningsplanen för varje produkt den volym eller det antal enheter som företaget siktar på att sälja under en planeringsperiod. Försäljningsplanering är därför en integrerad del av företagsplaneringen och kompletteras av intäktsplanering.

Försäljningsplanering inom marknadsföring

Försäljningsplanering dokumenterar intentioner och prognoser från individer inom ett företag om hur ofta en viss produkt bör eller kommer att säljas inom en definierad framtida period. Den anpassar företagets intentioner till förväntade försäljningssiffror och är därför av grundläggande betydelse för den strategiska planeringen. Ansvaret för försäljningsplanering ligger vanligtvis hos marknadsavdelningen.

Försäljningsplanering inom logistik och leveranskedjan

Försäljningsplanering är en viktig del av leveranskedjan. På grund av ständigt föränderliga och ökande krav till följd av globaliseringen och digitaliseringen krävs en kontinuerlig optimering av försäljningsplaneringen inom alla områden. Detta återspeglas i den växande kopplingen mellan försäljningsplanering och alla andra delar av leveranskedjan.

Strategisk och operativ, kort- och långsiktig försäljningsplanering

Försäljningsplanering kan se olika ut beroende på syftet. Det övergripande målet med försäljningsplanering är att planera och säkra företagets produktion på ett framåtblickande och resultatinriktat sätt. En försäljningsplan är mer än en enkel prognos, eftersom den representerar ett åtagande från försäljningsledningen.

Man skiljer mellan strategisk (långsiktig) och operativ (kortsiktig) försäljningsplanering, där planeringshorisonten är den viktigaste skillnaden. Strategisk eller långsiktig försäljningsplanering omfattar vanligtvis en period på fem år eller mer. Operativ planering avser vanligtvis en period på flera månader upp till ett år. Däremellan ligger taktisk (medellångsiktig) försäljningsplanering, som omfattar en period på ett till maximalt fem år. Det finns betydande skillnader mellan dessa planeringstyper.

Operativ försäljningsplanering

Operativ eller kortsiktig försäljningsplanering är en del av ett företags målsatta planering. Syftet är att optimera faktorer som kan uttryckas i objektivt mätbara siffror, såsom detaljerad resurs- och budgetplanering och en hög detaljnivå i specifika åtgärder. Operativ försäljningsplanering härleds från långsiktig planering, strategiska företagsmål och den operativa planeringen från föregående period.

Denna information återspeglar företagets eller projektets aktuella situation och utgör grunden för justeringsåtgärder avseende mål och budgetar. Planeringshorisonten är begränsad och frihetsgraden är relativt låg. Operativ försäljningsplanering återspeglar inte i första hand ett företags framtidsinriktning, utan fokuserar istället på mätbara mål. Den kan dock ses som en konkretisering av den strategiska försäljningsplaneringen.

Kortsiktig planering tjänar främst till att jämföra den strategiska planeringen med den aktuella faktiska situationen och att justera planeringsmodellen i förhållande till förändrade förhållanden.

Strategisk försäljningsplanering

Strategisk eller långsiktig försäljningsplanering baseras på ett företags övergripande konkurrenspositionering samt dess vägledande principer och policyer. Den bygger på företagets målplan och långsiktiga försäljningsmål och utgör ramen för hela försäljningsplaneringsstrukturen.

Det primära målet är att säkerställa responsivitet gentemot marknadsutvecklingen. Specifika instrument eller åtgärder definieras inte på denna planeringsnivå. I många avseenden kan strategisk planering därför också beskrivas som anpassningsplanering och kan påverkas av resultaten av kortsiktig planering. Som en följd av detta kan mål, åtgärder eller budgetar justeras.

Strategisk försäljningsplanering kan delas upp i ett antal enskilda steg, som vart och ett innebär intensiv informationsinsamling som ligger till grund för beslutsprocessen.

När företag talar om långsiktig planering i strategisk mening innebär detta ofta en förlängning av den medellånga planeringen. I sådana fall tenderar fokus att ligga på formella mål, särskilt ekonomiska resultat, vilket innebär att det också kan beskrivas som långsiktig operativ planering.

When companies refer to long-term planning in a strategic sense, this often represents an extension of medium-term planning. In such cases, the focus tends to be on formal objectives, particularly monetary results, meaning that it can also be described as long-term operational planning.

Prognosmetoder som används i försäljningsplanering

Prognoser är en del av budgeteringen och innebär att man planerar för optimal användning av tillgängliga resurser. Prognoser tas fram genom att man utvärderar information och drar slutsatser om framtida utveckling. De utgör underlag för beslutsfattande i efterföljande planeringsprocesser inom företaget.

Traditionella prognosmetoder baseras på manuell planering, historisk extrapolering eller tidsserieanalys. Manuella metoder kan innefatta expertbedömningar, såsom Delphi-metoden, medan extrapolering innebär att man utvidgar en befintlig plan. Tidsserieanalys använder matematiska metoder för att tolka tidigare värden i syfte att identifiera mönster som är relevanta för framtiden.

Ett grundläggande problem med dessa metoder är att de är beroende av subjektiva faktorer. Även när matematiska modeller används kan subjektivitet påverka när, hur och varför en viss modell tillämpas. Uppdateringar har också begränsningar, eftersom de är retrospektiva och kanske inte fullt ut fångar upp aktuella förhållanden.

Med den ökande digitaliseringen och tillgången till realtidsdata blir traditionella prognosmetoder allt mindre relevanta. Som ett resultat används automatiserade prognosmetoder baserade på programvarustyrda algoritmer allt oftare. Genom att tillämpa flera algoritmer parallellt uppnår dessa metoder en betydligt högre grad av objektivitet.

Det övergripande syftet med prognoser är att minimera felmarginalen så långt som möjligt. Den faktiska marknadsutvecklingen kan dock inte förutsägas med fullständig noggrannhet.

Dataaggregering, grundläggande datapooler, planeringsgrupper och procedurer

Kvaliteten på försäljningsplaneringen beror till stor del på kvaliteten på den information som används som underlag för beslutsfattandet. Följaktligen krävs detaljerad information för situationsanalys. Denna analys undersöker tidigare och nuvarande marknadsförhållanden och kräver insamling och utvärdering av information som rör:

Baserat på denna information tas prognoser fram för att bedöma sannolika marknadsutvecklingar. Dessa prognoser är avgörande för att identifiera framtida möjligheter och risker, och det är därför viktigt att all relevant data från situationsanalysen inkluderas.

Försäljningsmål definieras sedan som konkreta riktlinjer för genomförandet av försäljningsplaneringen. Dessa mål fastställs genom en samordningsprocess mellan företagets övergripande mål och resultaten från analysen och prognosen.

Genomförandet inleds med att man identifierar möjliga handlingsalternativ, bestående av olika kombinationer av försäljningspolitiska instrument relaterade till produkt, pris, kommunikation och distribution. Erfarenheter från tidigare planeringsprocesser och konkurrenternas tillvägagångssätt beaktas också.

De alternativa handlingsalternativen utvärderas sedan med avseende på deras bidrag till att uppnå de definierade målen. Prognoser utarbetas för varje alternativ för att bedöma dess förväntade effektivitet. Detta innefattar en utvärdering av effekterna av åtgärder som prissänkningar, förbättringar av produktkvaliteten eller ökade reklamutgifter på försäljningsmålen.

Därefter fattas ett beslut om vilka specifika instrument som ska implementeras, och de alternativ som erbjuder högst grad av måluppfyllelse väljs ut. Det bör noteras att försäljningsmålen förblir underordnade det övergripande målet om långsiktig vinstmaximering.

De valda åtgärderna organiseras och genomförs sedan. Försäljningsplaneringsprocessen avslutas med kontrollåtgärder som bedömer om framstegen överensstämmer med de definierade målen. Vid avvikelser måste orsakerna identifieras. Denna analys ger värdefulla insikter för korrigerande åtgärder och framtida planering. Eftersom kontrollfasen fångar upp den aktuella situationen kan den också betraktas som utgångspunkten för en ny planeringscykel.

Fördelarna med försäljningsplanering

Affärsplanering har i allmänhet en positiv inverkan på företags framgång, vilket framgår av studier som genomförts under flera decennier i små och stora företag på både stabila och osäkra marknader över hela världen. Försäljningsplanering är därför ett av de viktigaste planeringselementen och är avgörande för att uppnå systematisk framgång.

Trots detta genomförs försäljningsplanering på ett otillräckligt sätt i många organisationer. Forskning visar att planering ofta inte uppfattas som användbar för att aktivt forma eller påverka framtida resultat.

Professionell försäljningsplanering gör det möjligt för företag att följa en tydlig strategisk inriktning. Samtidigt uppstår ständigt nya utmaningar när det gäller att uppnå den kvalitet som krävs för operativ försäljningsplanering. Ökad produktdiversitet, kortare produktlivscykler och ökad marknadsvolatilitet är några av de viktigaste utmaningarna.

De viktigaste fördelarna med professionell eller programvarustödd försäljningsplanering är kostnadsbesparingar, effektivare resursanvändning, högre produkttillgänglighet, lageroptimering, förenklade inköpsprocesser och förbättrad servicekvalitet.

Storskaliga studier som undersöker faktorer som formaliseringsgrad, interaktion inom planeringsprocesser, upplevd kvalitet, marknadsorientering och integration av försäljningsplanering med andra delplaneringsprocesser har visat en tydlig positiv inverkan på både företag och anställda. Dessa resultat ger också ett motargument till förespråkarna för beyond budgeting, som är mycket kritiska till operativ planering. Även företag som verkar i dynamiska marknadsmiljöer med decentraliserade strukturer visade sig dra nytta av effektiv försäljningsplanering.

Ytterligare studier tyder på att den största effekten på företagets framgång uppstår när det tidigare fanns liten eller ingen planering. Utöver en viss detaljnivå kan dock planering och budgetering ha en negativ effekt, även om denna tröskel är svår att fastställa exakt. Framgångsrik planering kännetecknas av rationalitet, öppenhet och integration och är vanligtvis koncis. Samarbete och deltagande mellan alla berörda avdelningar och anställda är avgörande för en framgångsrik implementering.

Löpande försäljningsplanering och övervakning

Försäljningsplanering bör ses som en kontinuerlig process som spelar en central roll för företagets framgång. Strategisk analys, strategiformulering, implementering genom specifika instrument och systematisk resultatövervakning är nära sammankopplade och bildar ett komplext verksamhetsområde.

Som en del av den övergripande finansiella planeringen samverkar försäljningsplaneringen med andra planeringsområden, inklusive produktion, inköp och kostnadsplanering. Controllings roll är att harmonisera dessa delplaner i linje med företagets mål. Utöver allmänna controllingmekanismer kan ytterligare verktyg användas i försäljningsplaneringen, såsom:

• en försäljningsplaneringschef
• en personalenhet för försäljningsplanering
• specialiserade planeringsgrupper

Graden av centralisering eller decentralisering av planeringsuppgifter och beslut kan variera. Beslut bör fattas där informationstillgången är som störst och där ansvaret för genomförandet ligger. Ju större koncentrationen av dessa faktorer är inom en enskild person eller grupp, desto högre är graden av centralisering.

Den allmänna trenden går mot centraliserad strategisk planering och decentraliserad operativ planering. Strategisk planering gynnas av centralisering på grund av sin längre planeringshorisont och beroende av komplex, allmän information. Decentraliserad strategisk planering skulle vara svår att samordna och motivera i termer av kompetens och ansvar. Däremot är den detaljerade information som krävs för operativ försäljningsplanering lättare tillgänglig på decentraliserade nivåer, där ansvaret också vanligtvis tilldelas.

Omvandla försäljningsprognoser till genomförbara leveransplaner. Upptäck hur Slimstocks lösning för försäljnings- och verksamhetsplanering🔗 anpassar efterfrågan, utbud och lager.

Försäljningsplaneringens inverkan på produktions- och leverantörshantering

Planeringen av produktionsprogrammet är av avgörande betydelse, eftersom företag endast kan förbli konkurrenskraftiga på lång sikt om deras produkter uppfyller marknadens krav. Detta understryker det nära sambandet mellan försäljnings- och produktionsprogram, eftersom tillverkning av produkter endast är meningsfull om de kan säljas. Planeringen av produktionsprogrammet utgör därför en viktig gränssnitt mellan försäljning och produktion.

Målet med produktionsprogramplaneringen är att utveckla en långsiktig produktionsplan som balanserar marknadens efterfrågan med genomförbarheten. Detta kräver en nära samordning mellan försäljning och produktion.

Informationsunderlaget för försäljningsplanen hämtas från försäljningsstatistik och trender, där aggregerade historiska data används för att prognostisera framtida efterfrågan. Alternativt eller kompletterande kan vinst- och intäktsplanering ge relevanta underlag. Befintliga kundorder beaktas också. Om historiska data inte finns tillgängliga fördelas planerade försäljningsvolymer till enskilda produktgrupper i enlighet med försäljningsmålen.

Företag som producerar komponenter, enheter eller produkter anonymt för kunder måste fastställa kraven utifrån statistiska försäljningsprognoser. Valet av prognosmetod beror på den specifika försäljningstrenden. Den resulterande försäljningsplanen måste anpassas till produktionen genom primära krav och grov resursplanering.

Primär efterfrågeplanering

Bruttoprimärbehovet fastställs utifrån försäljningsplanering, befintliga kundorder och interna behov. Efter avstämning med lagernivåerna redovisas det som nettoprimärbehov. Produkter som är kopplade till kundorder måste specificeras i termer av design och preliminärt tilldelas en produktgrupp om detta inte redan har gjorts. Detta säkerställer att de inkluderas i den primära behovsplaneringen, särskilt när kundorder faller inom längre planeringshorisonter. Det preliminära produktionsprogramförslaget utvärderas sedan mot tillgängliga resurser.

Grov resursplanering

I nästa steg bedöms i den grova resursplaneringen om det finns tillräckliga resurser för att tillgodose de primära nettobehoven i det preliminära produktionsprogrammet. Resurserna omfattar personal, material, driftsresurser och hjälpresurser. Dessa jämförs med typ, kvantitet och tidpunkt för produktionsbehoven, vilket resulterar i det långsiktiga produktionsprogrammet.

Om planeringen baseras på aggregerade eller representativa data måste behoven fördelas till motsvarande referensdata, såsom produktprofiler. För standardprodukter används standardmaterialförteckningar och ruttdata.

Korta leveranstider och höga servicenivåer kan ofta endast uppnås ekonomiskt genom nära leverantörsintegration. Leverantörernas prestanda och kvaliteten på leverantörsrelationerna är därför nyckelfaktorer för både strategisk och operativ framgång. Företags- och konkurrensstrategier måste anpassas till leverantörsstrategier.

Leverantörshanteringen ansvarar för att anpassa företagets krav till dess försäljningsplaner. På inköpsmarknaderna konkurrerar företagen med andra köpare, ofta från olika branscher som behöver liknande material. Som ett resultat av detta kan konkurrensvillkoren skilja sig avsevärt från dem på försäljningsmarknaderna.

På grund av lean-produktion, minskade lagernivåer och stigande materialkostnader har leverantörshanteringen blivit allt viktigare. Dess huvudsakliga fokus ligger på att etablera pålitliga, samarbetsinriktade och långsiktiga relationer med leverantörer.

De viktigaste målen är att identifiera lämpliga och innovativa leverantörer, kontinuerligt övervaka och förbättra deras prestationer, öka kvaliteten och minska kostnaderna inom samarbetsnätverket samt synkronisera processerna mellan leverantörerna och företaget. Leverantörshanteringen omfattar därför följande aktiviteter:

• Leverantörsstrategi: segmentering av leverantörer och identifiering av strategiska leverantörer.
• Leverantörsval: tillämpning av tydligt definierade kriterier för kvalitet, kostnad, leverans och utveckling.
• Leverantörsutvärdering: systematisk och periodisk bedömning med hjälp av kvantitativa och kvalitativa kriterier.
• Leverantörsutveckling: genomförande av åtgärder för att förbättra leverantörernas kapacitet.
• Leverantörsintegration: integration av leverantörer i relevanta affärsprocesser.
• Leverantörskontroll: utvärdering och dokumentation av framsteg genom systematisk kontroll.

Slutsats

Försäljningsplanering är mycket mer än en prognosövning; det är en central ledningsprocess som kopplar samman strategi, verksamhet och genomförande i hela organisationen. Från att definiera långsiktiga strategiska mål till att samordna kortsiktiga operativa aktiviteter ger effektiv försäljningsplanering den struktur som behövs för att reagera på marknadsutvecklingen och samtidigt upprätthålla intern effektivitet.

I slutändan beror framgångsrik försäljningsplanering inte bara på verktyg och metoder, utan också på organisatorisk integration, transparens och samarbete mellan avdelningar. När försäljningsplanering behandlas som en kontinuerlig, företagsomfattande process snarare än en engångsövning, blir den en avgörande faktor för att uppnå hållbara konkurrensfördelar och långsiktig affärsframgång.