Mediq ist in vierzehn europäischen Ländern aktiv. Durch die Übernahme kleinerer Unternehmen im medizinischen Bereich ist der Konzern zuletzt stark gewachsen und in vielen der Länder, in denen er agiert, Marktführer für medizinische Geräte. Ziel des Unternehmens ist es, Innovationen im medizinischen Bereich voranzutreiben sowie Gesundheitsergebnisse zu verbessern. Dabei liefert das Unternehmen sowohl an Gesundheitseinrichtungen (b2b) als auch direkt an die Patienten (b2c). Jedes Land, in dem Mediq agiert, hat sein eigenes Lager, seine eigene Einkaufsorganisation sowie eine IT-Infrastruktur. Um maximale Synergieeffekte zu erzielen und die Lieferkette zu verbessern, ist vor zwei Jahren unter der Leitung von René Vollebregt ein Integrationsprozess in Bewegung gesetzt worden. „Ziel ist es, einheitliche Supply-Chain-Prozesse zu implementieren. Als Teil davon haben wir das Sales & Operations-Planning-Projekt gestartet. Wir wollen das Betriebskapital optimieren, indem wir die Lagerkosten senken und zusätzlich den Servicelevel erhöhen.“

Für einen effektiven S&OP-Prozess wurden bei Mediq drei verschiedene Arten von Meetings ins Leben gerufen, deren Ziel es ist, wichtige Informationen für den S&OP-Prozess zur Verfügung zu stellen. Im Meeting zum Produktportfolio werden Änderungen und Erfolge ausschließlich aus diesem Bereich diskutiert. In einem weiteren Meeting werden Nachfrage-/ Angebotskennzahlen inkl. Umsatzprognosen besprochen: Gibt es neue Entwicklungen auf dem Markt, erwarten wir eine große Nachfrage? In dem S-&OP-Meeting werden ausschließlich die Informationen aus Meetings zum Produktportpolio und den aktuellen Kennzahlen ausgewertet, die Ergebnisse besprochen und Entscheidungen zu Nachfrage- und Angebotsthemen getroffen.

Zusätzlich zu den oben genannten drei Meetings gibt es ein monatliches Meeting auf Gruppenebene mit den lokalen S&OP-Leitern.

Vollebregt erzählt: „In diesem Meeting schauen wir uns an, wie die Dinge laufen und wie wir die lokalen Treffen so effektiv wie möglich gestalten können. S&OP ist ein Prozess, der Geduld erfordert, aber wir sehen, dass er so beginnt zu wirken, wie wir es uns vorgestellt haben, auch in Bezug auf die Ergebnisse. Die Anzahl der C-Artikel nimmt stetig ab und wir sehen, dass der Service-Level steigt.“

Ein wesentlicher Bestandteil von S&OP sind Zahlen und Berichte über Umsatzprognosen und Lagerbestände. „Wir arbeiten in allen nationalen Büros mit Slim4, daher war dies die perfekte Basis. Ein wichtiger KPI, den wir von Slim4 erhalten, ist beispielweise die Prognosezuverlässigkeit. Außerdem liefert uns Slim4 viele weitere wichtige KPIs, die uns helfen, einen für uns gesunden Bestand zu definieren. Diese KPIs ziehen wir in jedem Land heran und können so die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Lagerbestände schnell und übersichtlich einsehen und vergleichen.“

Das ultimative Ziel ist es, auch die Finanzplanung in den S-&OP-Prozess zu integrieren. Die Budgetierung (in Euro) sowie die Bedarfsplanung (in Einheiten) sind aktuell noch nicht miteinander verknüpft, müssen es aber zukünftig sein. „Sie müssen in der Lage sein, die Budgetierung direkt auf den Artikel und die Kundengruppen übertragen zu können. Angenommen, wir planen für das kommende Jahr ein Umsatzwachstum von zehn Prozent. Das ist schön und gut, aber wir müssen zugleich durch eine gründliche Analyse von oben nach unten herausfinden, woher dieses Wachstum kommen muss bzw. in welchen Bereichen die Potenziale für dieses Wachstum versteckt sind. Wenn uns dieser Schritt gelingt, machen wir den entscheidenden Schritt von S&OP zu Integrated Business Planning. Das ist der Punkt, den wir anstreben“, erklärt Vollebregt.