Från S&OP till IBP: Steg för att utveckla planeringen och koppla strategi till genomförande

Planering är inte längre ett ämne som är begränsat till tekniska avdelningar. Det var ett av de viktigaste budskapen från Laís Roupinha, Country Manager på Slimstock Brazil, under S&OP Experience, ett evenemang som samlade ledare inom supply chain, planering och ekonomi den 18-19 mars i São Paulo.

När Laís tog upp ämnet på Integrated Business Planning (IBP) påpekade hon att många företag fortfarande arbetar enligt en delvis funktionell modell, där planeringen är begränsad till försäljning, inköp och leverans, och därför inte lyckas frigöra processens fulla potential. Enligt henne behövs ett mer holistiskt synsätt, med sponsring på högsta nivå, tydliga roller, solid styrning och kommunikation inom alla delar av verksamheten.

​​”IBP måste sluta vara en teknisk process och bli en strategisk process som är kopplad till företagets ambition. Om VD inte är med i rummet, om data saknar kvalitet och om beslut fortfarande fattas isolerat, då gör vi inte riktigt IBP”, säger hon.

Vad är IBP och varför är det viktigt för ditt företag?

I praktiken är IBP (Integrated Business Planning) en vidareutveckling av S&OP. Medan S&OP syftar till att balansera utbud och efterfrågan, kopplar IBP denna taktiska planering till företagets strategiska beslut.

Allt börjar med ett förändrat tankesätt: Planering är inte ett månadsmöte, det är en beslutsprocess på medellång och lång sikt som har en direkt inverkan på de resultat som utlovas till marknaden.

Viktiga fördelar med en strukturerad IBP-strategi

Företag som implementerar strukturerad IBP kan förvänta sig dessa resultat:

• Minskad klyfta mellan planerade och genomförda resultat.
• Beslut baserat på scenarier och integrerad data.
• Att alla områden – försäljning, varuförsörjning, marknadsföring, ekonomi, innovation – talar samma språk.

Men för att detta ska ske är det viktigt att bryta ner silos och se till att planeringen leds av någon som är direkt ansvarig för verksamheten. Enligt Laís är det bara en tredjedel av företagen som har en chef på C-nivå som leder planeringsmöten, och färre än 20% använder djupgående scenarioanalyser för att vägleda beslutsfattandet.

Anpassning och styrning: Grundpelarna för en effektiv IBP

En av de centrala punkterna i presentationen var behovet av att justera detaljnivån i processen.

Diskussioner om SKU:er på chefsmöten tillför inte mycket värde. Därför måste varje planeringsnivå (strategisk, taktisk och operativ) arbeta med en lämplig detaljnivå och använda meningsfulla måttenheter för varje berört område: Volym, marginal, intäkter, ton/timme och så vidare.

Laís betonade också vikten av en process med:

• Tydlig styrning: Definierade roller (RACI eller RAPID), gemensamma mål och ett strukturerat arbetssätt.
• End-to-end alignment: Integration mellan avdelningar, från portföljplanering till genomförande i leveransledet.
• Datakvalitet och lämpliga system: Det handlar inte bara om att ha robusta system, utan också om att säkerställa att data är tillförlitliga och att de tekniska resurserna motsvarar beslutens tyngd.

Börja från början: Hur man implementerar IBP på ett konsekvent sätt

För företag som fortfarande befinner sig i ett tidigt skede rekommenderar Slimstock att man använder sig av principerna för förändringshantering. Istället för att gå för fort fram bör fokus ligga på att hålla regelbundna möten, säkerställa konsekvent kommunikation och upprätthålla processintegriteten.

Rekommenderade milstolpar för ett framgångsrikt genomförande är bland annat

• Ett möte med ledare på C-nivå som en startpunkt.
• Bedömning av inputkvalitet per avdelning.
• Välja ut nyckelpersoner för projektet och samtidigt respektera deras arbetsbelastning (inte mer än en ökning med 10%).
• Fullständig anpassning av kommunikationen: Hela teamet måste tala samma språk om vad IBP är och vad den kommer att leverera.

Kommunikationen förtjänar faktiskt särskild uppmärksamhet: Den måste vara tydlig, konsekvent och ske i flera kanaler, från ledare till medarbetare, från medarbetare till medarbetare och även med externa leverantörer och kunder när det är relevant.

Fullt integrerat eller delvis integrerat: Effekter på resultatet

En studie som Laís refererade till under presentationen, visade att företag med helt integrerade processer (IBP-modellen) hade en skillnad på mindre än 0,5% mellan det identifierade problemet och den implementerade lösningen, en betydande siffra med tanke på den komplexitet som var inblandad.

Detta sker inte för att besluten nödvändigtvis är “mer korrekta”, utan för att de är mer engagerade. När alla avdelningar deltar i arbetet med att definiera scenarier och mål är risken för felinriktning och omarbetning mycket lägre.

IBP: Mer än en process, ett sätt att tänka på verksamheten

I slutändan måste den integrerade planeringen återspegla företagets strategiska ambition. Detta sker bara när processen leds, sponsras och förkroppsligas av organisationens högsta ledare. När försäljning, marknadsföring, ekonomi och innovation synkroniseras, slutar planen att vara ett dokument och blir en verklig hävstång för värdeskapande.