De S&OP a IBP: pasos para hacer evolucionar la planificación y conectar la estrategia con la ejecución

La planificación ya no es un tema restringido a los departamentos técnicos. Ese fue uno de los mensajes clave de Laís Roupinha, Country Manager de Slimstock Brasil, durante la S&OP Experience, un evento que reunió a líderes del mundo del supply chain, planificación y finanzas los días 18 y 19 de marzo en São Paulo.

Al abordar el tema de Integrated Business Planning (IBP) , Laís señaló que muchas empresas aún operan bajo un modelo parcialmente funcional, en el que la planificación se limita a ventas, compras y suministro, por lo que no consiguen aprovechar todo el potencial del proceso. Según ella, se necesita un enfoque más holístico, con el patrocinio de la alta dirección, roles claros, un gobierno sólido y comunicación transversal en todas las áreas de la empresa.

“El IBP debe dejar de ser un proceso técnico y convertirse en un proceso estratégico, conectado con la ambición de la empresa. Si el director general no está en la sala, si los datos carecen de calidad, si las decisiones siguen tomándose de forma aislada, no estamos haciendo realmente IBP”, afirmó.

Qué es IBP y por qué es importante para tu empresa

En la práctica, el Integrated Business Planning (IBP) es una evolución del S&OP. Mientras que el S&OP busca equilibrar la oferta y la demanda, el IBP conecta esta planificación táctica con las decisiones estratégicas de la empresa.

Y todo comienza con un cambio de mentalidad: la planificación no es una reunión mensual, sino un proceso de toma de decisiones a medio y largo plazo con un impacto directo en los resultados prometidos al mercado.

Beneficios clave de un enfoque estructurado de IBP

Las empresas que aplican un IBP estructurado son capaces de:

• Reducir la brecha entre los resultados planificados y los ejecutados.
• Tomar decisiones basadas en escenarios y datos integrados.
• Garantizar que todas las áreas -ventas, suministros, marketing, finanzas, innovación- hablan el mismo idioma.

Pero para que esto ocurra, es fundamental romper los silos organizacionales y asegurar que la planificación esté liderada por alguien directamente responsable del negocio. Según Laís, sólo un tercio de las empresas cuentan con un directivo de primer nivel presidiendo las reuniones de planificación, y menos del 20% utilizan análisis de escenarios en profundidad para orientar la toma de decisiones.

Granularity, alignment, and governance: the pillars of effective IBP

Uno de los puntos centrales de la presentación fue la necesidad de ajustar el nivel de granularidad en el proceso.

Las discusiones sobre SKU en reuniones ejecutivas aportan poco valor. Por eso cada nivel de planificación -estratégico, táctico y operativo- debe trabajar con el nivel de detalle adecuado, utilizando unidades de medida significativas para cada área implicada: volumen, margen, facturación, toneladas/hora, etcétera.

Laís también reforzó la importancia de un proceso con:

• Gobierno claro: funciones definidas (RACI o RAPID), objetivos compartidos y una cadencia estructurada.
• Alineación integral: integración en todos los departamentos, desde la planificación de la cartera hasta la ejecución en el suministro.
• Calidad de datos y sistemas adecuados: no se trata sólo de disponer de sistemas robustos, sino de garantizar que los datos sean fiables y que los recursos tecnológicos estén a la altura del peso de las decisiones.

Empezar desde cero: cómo implementar el IBP con coherencia

Para las empresas que aún se encuentran en las primeras fases, Slimstock recomienda basarse en los principios de la gestión del cambio. En lugar de ir demasiado rápido, el enfoque debe centrarse en mantener reuniones periódicas, garantizar una comunicación constante y preservar la integridad de los procesos.

Los hitos recomendados para una implementación exitosa incluyen:

• Una reunión ejecutiva con líderes de primer nivel como punto de partida.
• Evaluar la calidad de los insumos por departamento.
• Seleccionar a las personas clave para el proyecto, respetando su carga de trabajo (no más de un 10% de incremento).
• Alineación total de la comunicación: todo el equipo debe hablar el mismo idioma sobre lo que es el IBP y lo que aportará.

La comunicación, de hecho, merece una atención especial: debe ser clara, coherente y multicanal, de los líderes a los miembros del equipo, de igual a igual, e incluso con proveedores y clientes externos cuando sea pertinente.

Totalmente integrado vs parcialmente integrado: el impacto en los resultados

Un estudio citado por Laís durante la presentación demostró que las empresas con procesos totalmente integrados (modelo IBP) tenían una brecha de menos del 0,5% entre el problema identificado y la solución implementada, una cifra significativa teniendo en cuenta los niveles de complejidad implicados.

Esto ocurre no porque las decisiones sean necesariamente “más acertadas”, sino porque están más comprometidas. Cuando todos los departamentos participan en la definición de escenarios y objetivos, las posibilidades de desajustes y reprocesamientos son mucho menores.

IBP: más que un proceso, una forma de concebir la empresa

En definitiva, la planificación integrada debe reflejar la ambición estratégica de la empresa. Y esto sólo ocurre cuando el proceso está liderado, patrocinado y encarnado por los máximos dirigentes de la organización. Cuando los departamentos de ventas, suministros, marketing, finanzas e innovación trabajan en sincronía, el plan deja de ser sólo un documento y se convierte en una palanca real para la creación de valor.