Planlægning er ikke længere et emne, der er begrænset til tekniske afdelinger. Det var et af hovedbudskaberne fra Laís Roupinha, Country Manager hos Slimstock Brazil, under S&OP Experience, en begivenhed, der samlede ledere inden for forsyningskæden, planlægning og økonomi den 18.-19. marts i São Paulo.

I forbindelse med emnet Integrated Business Planning (IBP) påpegede Laís, at mange virksomheder stadig arbejder ud fra en delvist funktionel model, hvor planlægning er begrænset til salg, indkøb og forsyning, og at de derfor ikke udnytter processens fulde potentiale. Ifølge hende er der brug for en mere holistisk tilgang med sponsorering på C-niveau, klare roller, solid styring og kommunikation på tværs af alle forretningsområder.

“IBP skal holde op med at være en teknisk proces og blive en strategisk proces, der er forbundet med virksomhedens ambition. Hvis den administrerende direktør ikke er til stede, hvis dataene mangler kvalitet, og hvis beslutningerne stadig træffes isoleret, så laver vi ikke rigtig IBP,” siger hun.

 

Hvad er IBP, og hvorfor er det vigtigt for din virksomhed?

I praksis er Integrated Business Planning en videreudvikling af S&OP. Mens S&OP har til formål at skabe balance mellem udbud og efterspørgsel, forbinder IBP denne taktiske planlægning med virksomhedens strategiske beslutninger.

Og det hele starter med et skift i tankegang: Planlægning er ikke et månedligt møde, det er en beslutningsproces på mellemlang og lang sigt, som har direkte indflydelse på de resultater, man lover markedet.

Vigtige fordele ved en struktureret IBP-tilgang

Virksomheder, der implementerer struktureret IBP, er i stand til at:

  • Reducer kløften mellem planlagte og udførte resultater.
  • Træf beslutninger baseret på scenarier og integrerede data.
  • Sørg for, at alle områder – salg, forsyning, marketing, økonomi, innovation – taler samme sprog.

Men for at det kan ske, er det vigtigt at nedbryde siloer og sikre, at planlægningen ledes af en person, der er direkte ansvarlig for forretningen. Ifølge Laís er det kun en tredjedel af virksomhederne, der har en leder på C-niveau til at lede planlægningsmøder, og færre end 20 % bruger dybdegående scenarieanalyser til at styre beslutningstagningen.

 

Granularitet, tilpasning og styring: søjlerne i en effektiv IBP

 

En af de centrale pointer i præsentationen var behovet for at justere detaljeringsgraden i processen.

Diskussioner om SKU’er på ledermøder giver ikke megen værdi. Derfor skal hvert planlægningsniveau – strategisk, taktisk og operationelt – arbejde med den rette detaljeringsgrad og bruge meningsfulde måleenheder for hvert af de involverede områder: volumen, margin, omsætning, tons/time og så videre.

Laís understregede også vigtigheden af en proces med:

  • Klar styring: definerede roller (RACI eller RAPID), fælles mål og en struktureret kadence.
  • End-to-end alignment: integration på tværs af afdelinger, fra porteføljeplanlægning til udførelse i forsyningen.
  • Datakvalitet og ordentlige systemer: Det handler ikke kun om at have robuste systemer, men også om at sikre, at data er pålidelige, og at de teknologiske ressourcer svarer til beslutningernes vægt.

 

Start fra bunden: Sådan implementerer du IBP med konsekvens

For virksomheder, der stadig er i de tidlige stadier, anbefaler Slimstock at trække på principperne for forandringsledelse. I stedet for at gå for hurtigt frem bør man fokusere på at holde regelmæssige møder, sikre konsekvent kommunikation og opretholde procesintegritet.

Anbefalede milepæle for en vellykket implementering omfatter:

  • Et møde med ledere på C-niveau som udgangspunkt.
  • Vurdering af inputkvalitet pr. afdeling.
  • Udvælgelse af nøglepersoner til projektet med respekt for deres arbejdsbyrde (ikke mere end en stigning på 10 %).
  • Fuld tilpasning af kommunikationen: Hele teamet skal tale samme sprog om, hvad IBP er, og hvad den vil levere.

Kommunikation fortjener faktisk særlig opmærksomhed: Den skal være klar, konsekvent og have flere kanaler – fra ledere til teammedlemmer, fra kollega til kollega og endda med eksterne leverandører og kunder, når det er relevant.

implementere IBP med succes

Fuldt integreret vs. delvist integreret: indvirkningen på resultaterne

En undersøgelse, som Laís citerede under præsentationen, viste, at virksomheder med fuldt integrerede processer (IBP-modellen) havde en kløft på mindre end 0,5 % mellem det identificerede problem og den implementerede løsning – et betydeligt tal, når man tager de involverede kompleksitetsniveauer i betragtning.

Det sker ikke, fordi beslutningerne nødvendigvis er “mere korrekte”, men fordi de er mere engagerede. Når alle afdelinger er med til at definere scenarier og mål, er risikoen for fejltilpasning og omarbejde meget mindre.

IBP: mere end en proces, en måde at tænke forretning på

I sidste ende skal integreret planlægning afspejle virksomhedens strategiske ambition. Og det sker kun, når processen ledes, sponsoreres og forankres hos organisationens topledere. Når salg, forsyning, marketing, økonomi og innovation arbejder i takt, holder planen op med bare at være et dokument og bliver en reel løftestang for værdiskabelse.

S&OP + IBP