Præcise og rettidige data kan være det livsblod, der giver næring til din salgs- og driftsplanlægningsproces. Hvis du sikrer, at dine forsyningskæde-, salgs- og driftsteams har de data, de har brug for, når de har brug for dem, og i et standardiseret og klart format, vil det muliggøre den kommunikation, der er nødvendig for at drive en transformerende salgs- og driftsplanlægningsproces.

Processen med at identificere datakrav til S&OP omfatter bestemmelse af de typer data, der er nødvendige for at understøtte planlægnings- og beslutningsprocessen. Et godt første skridt er at sikre, at ledelsen af salgs- og driftsplanlægningen er på linje med de overordnede mål for S&OP-processen, da de nødvendige data vil være direkte knyttet til det, der skal måles og forbedres.

Vi kan starte med at afklare de specifikke mål og målsætninger for S&OP-processen. Det kan være optimering af lagerniveauer, forbedring af prognosens nøjagtighed, tilpasning af udbuddet til efterspørgslen, forbedring af kundeserviceniveauet eller forbedring af den overordnede driftseffektivitet og ressourceudnyttelse.

Hvis ledelsesteamet, der ejer S&OP-processen, ikke er på linje, er der ingen, der forbinder punkterne på højeste niveau eller tegner et klart billede for organisationen af, hvorfor I samarbejder, skaber forbedringer og fremtidssikrer jeres virksomhed i første omgang. Selv om det kan virke som et skridt baglæns, handler S&OP om at tage sig tid til at formulere den strategiske vision, og hvordan den omsættes til forskellige mål med flere afdelinger, og få deres opbakning. Evnen til at eksekvere på den vision afhænger af samarbejdet mellem:

  • Salgsteamet, hvilken salgsvækst er planlagt og gennem hvilke kanaler.
  • Forsyningskædeteamet, hvordan kan vores forsyningspartnere sikre et uafbrudt flow af varer, der skalerer med vores vækst.
  • Driftsteamet, hvordan kan vi fortsætte med at servicere kunderne rettidigt, mens vi fortsætter med at vokse.

Nu, hvor vi har ledelsens overordnede mål, som deles på S&OP-mødet, kan vi fokusere på de data, der kan være brug for, og hvornår de skal bruges. Det vil vi gøre ved at arbejde os igennem de tre organisationer salg, forsyningskæde og drift. Selv om der er andre teams involveret i S&OP, vil disse være fokusområdet i dag.

 

Salg

Selv om de modtagne data kan variere lidt fra branche til branche, er der et par vejledende principper, som dit salgsteam kan tage udgangspunkt i:

  • For det første, hvor meget kommunikation fra dine vigtige kunder modtager du fra salgsteamet, og hvilken type information modtager vi, som i sidste ende påvirker efterspørgselsplanen?
  • For det andet skal man kende kundens retning på et højt niveau og arbejde direkte med kunden for at få denne indsigt. Ser de virksomheden forblive flad, vokse i en bestemt kategori, eller er salgsprognoserne nede?

At være i stand til at have denne type diskussion på højt niveau med dine kunder kan være mere meningsfuldt end blot at få et datadump af en SKU for SKU-prognose, som de måske er glade for at dele, men ikke villige til at forpligte sig til. Dette princip handler altså ikke kun om at have data, men om at have en forståelse på højt niveau af, hvad vi kan forvente på kundeniveau. Hvilke kategorier har de planer om at udvide? Er der nogen varer, som de planlægger at afvikle i fremtiden? Store ændringer i efterspørgslen på lang sigt vil blive kommunikeret til S&OP-teamet, så forsyningskæden og driften kan planlægges i overensstemmelse hermed.

Forestil dig dette et øjeblik: Du er i gang med dit S&OP-møde, og dit salgsteam har modtaget prognoser fra dine vigtige kunder, som bidrager med ca. 80 % af salgsindtægterne. Nogle sælgere har specifikke oplysninger om SKU-placering, andre har kun det forventede forbrug pr. region. Ingen er kommet til S&OP-mødet og ved, hvad prognosen egentlig betyder, om det betyder, at forretningen stiger eller falder, kun at de er stolte af de oplysninger, de var i stand til at få fra deres nøglekonti. De forventer, at supply chain-teamet bringer lageret ind i tide til SKU-placeringsdataene, og at efterspørgselsplanlæggerne finder ud af, hvad det forventede forbrug pr. region betyder for efterspørgselsplanen. De er ikke rigtig forberedt på S&OP-diskussionerne. Salgsteamet har nogle nyttige oplysninger, men det er afgørende at få disse oplysninger flere måneder i forvejen (en del af den langsigtede planlægning af S&OP) og at have en mekanisme til at afgøre, om oplysningerne er pålidelige.

Mange organisationer, som jeg har talt med, siger, at de modtager prognoser fra deres kunder, og de fleste af prognoserne, hvis ikke næsten alle, er upålidelige. Prognoserne ændrer sig ofte, og selv når de er uændrede, adskiller de sig stadig fra det, kunden ender med at bestille. Det kan være nyttigt for kunderne at dele information, men hvis kunden ikke ser nogen værdi i processen, vil dataene sjældent være nøjagtige.

Hvordan kan vi arbejde på at forbedre processen med at få mere pålidelige data, få dem på det rigtige tidspunkt og i det rigtige format? Svaret er incitamenter. Hvis det er passende for kategorien, markedet, branchen osv., så giv dine nøglekunder et incitament til at give din salgsorganisation pålidelige data på de rigtige planlægningsniveauer i god tid.

Et par eksempler fra det virkelige liv på incitamenter, der har fået kunderne til at kommunikere deres behov klart i forvejen og i det rigtige format:

Incitamenter til opfyldningsgrad

Hvis en nøglekunde kommunikerer sine behov som en fast ordre i stedet for en prognose, som de ikke overholder, vil din forsyningskæde garantere en opfyldningsgrad på 99 % for enhver ordre, der afgives 90 dage i forvejen. Ordrer kan ikke ændres inden for 30 dage efter den ønskede leveringsdato.

Rabatter på 3 % (eller et hvilket som helst lille beløb, som din organisation har det godt med)

Nu, hvor de ser besparelser ved at følge din proces, er de langt mere tilbøjelige til at følge din vejledning om, hvornår de skal dele oplysningerne og selve formatet. Selv om det i første omgang kan virke skræmmende, fordi dine salgsindtægter falder med 3 %, vil den mere nøjagtige planlægning og lagerinvesteringen fra den forbedrede planlægning betale for incitamentsprogrammet.

Ved at give kunderne incitament til at handle på en måde, der er meningsfuld for din forsyningskæde og S&OP-processen, mindsker du risikoen for overkøb baseret på salgsprognoser, som kunderne ikke overholder. Nu er der færre prognoser at arbejde med og færre prognosefejl, hvilket burde medføre et lille fald i lagerbeholdningen. På den måde får din organisation mindre overskudslager og mere tilgængelig kapital til at investere i de vigtigste vækstområder, som vil holde din virksomhed konkurrencedygtig på det strategiske sigt på tre eller flere år ud i fremtiden.

Nu til det bedre forberedte scenarie på S&OP-mødet. Salgsteamet har oplyst, at kunderne placerer fremtidige ordrer som en del af incitamentsprogrammet, og at de har mødtes med deres nøglekunder for at forstå det overordnede fremtidige landskab for kundernes fremtidige forretning. De fortæller, hvad det betyder på et højt niveau (hvilke kategorier kan vokse, er det for modne varer eller er det for nye produktlanceringer), og på et detaljeret niveau modtager du mere pålidelige prognoser og fremtidige salgsordrer på grund af de givne incitamenter. Nu tjekker du med supply chain-teamet for at se, om der er nogen ændringer, der vil medføre udfordringer med at servicere kundernes forventede vækst.

 

Forsyningsplanlægning (en del af forsyningskæden)

Supply chain-teamet er ansvarligt for at indsamle data om sourcing, indkøb, leverandørers performance og indgående logistik.

  1. De indsamler data om:
    • Leverandørens kapacitet.
    • Leverandørens leveringstider.
    • Metrikker for leverandørens performance.
    • Transportomkostninger.
    • Logistiske begrænsninger.
  2. De giver indsigt i tilgængeligheden af råmaterialer, komponenter eller færdigvarer i forsyningskæden.
  3. De samarbejder med indkøbs- og logistikteams for at sikre datanøjagtighed og synlighed i forsyningskæden.

For at din forsyningskæde kan levere de rigtige varer til dit lager på det rigtige tidspunkt, har forsyningsplanlægningen brug for de rigtige data. Forsyningsplanlæggere administrerer ikke kun indkøbs- og forsyningsplanerne, men opretholder også forholdet til forsyningsbasen. Selv om en Sourcing Manager måske har givet leverandøren opgaven med at levere en vare, kan det have været en engangssamtale. Det er forsyningsplanlægningsteamet, der er i konstant kommunikation med forsyningsbasen for at opbygge sunde relationer mellem leverandør og køber.

Forsyningsplanlægningsteamets data kan være lettere at indsamle end salgsteamets prognoser, da man ideelt set har automatiserede mekanismer til at rapportere om OTIF (time in full) og lead-time performance. At forstå en leverandørs kapacitet over tid er måske ikke så automatiseret, og det er her, relationsopbygningen vil betale sig. Da vi arbejder på S&OP-planlægningsniveau nu og ser seks måneder til tre år ud i fremtiden, vil et bedre forhold til forsyningsbasen føre til bedre information om fremtidige kapacitetsovervejelser fra leverandøren.

For at tage leverandøroplysningerne og flette dem ind i en mere robust S&OP-proces kan du overveje nedenstående spørgsmål til forsyningsplanlægning.

  • Er der nogen væsentlige ændringer i forsyningsbasen, som vil udfordre vores planer på mellemlang og lang sigt?
    • Er der f.eks. leverandører, der er i fare for at gå konkurs, har vedvarende kvalitetsudfordringer, ikke reagerer eller har en total mangel på kommunikation?
  • Er der leverandører, der er for udsatte i forhold til en udfordrende logistikbane, og måske vil en omlægning af denne vare til en leverandør med konstant høj ydeevne muliggøre den levering, der er nødvendig for at drive væksten?
    • Hvis du har store mængder, der kommer ind fra det samme oprindelsesland til destinationslandet, kan det måske være en fordel at flytte varerne med dine egne logistikpartnere.
    • Det kræver en vis opstartstid, men leverandøren kan fortsat stille sine varer til rådighed for afhentning, og du kan selv stå for transporten og foretage de forbedringer, der er behov for.
  • Kan min nuværende forsyningsbase håndtere nye produktintroduktioner, der ligger mere end 12 måneder ude i fremtiden, eller er vi nødt til at udvikle relationer med nye leverandører?
    • For en forsyningskæde, der fremstiller sine egne færdigvarer, kan du kende til en ny produktintroduktion op til 5 år før produktlanceringen.
    • I distributionsleddet kan tiden være meget kortere. Ikke desto mindre vil det være afgørende for din S&OP-planlægning at have en velholdt forsyningsbase, der kan håndtere nye produktlanceringer.
    • Nogle gange er måden at generere ekstra indtægter på ikke at sælge mere volumen, det kan også være at sælge nye eller supplerende varer.

Nu kan du forestille dig, hvordan dit forsyningsplanlægningsteam hjælper med at styre en kritisk del af din forsyningskæde. Uafbrudte varestrømme fra dine leverandører, der ankommer til dine lokationer i rette tid, og leverandører, der er klar til at skalere for at opfylde dine S&OP-vækstambitioner, vil give dig den forkant, som din virksomhedskæde har brug for.

Drift

Når vi tænker på drift, forestiller du dig måske teams, der modtager lastbiler, sætter varer på plads, plukker ordrer og endda producerer varer, hvis du er producent. Et af de vigtigste mål for enhver virksomhed er hurtigt og sikkert at kunne konvertere tilgængeligt lager til opfyldte ordrer. Det skaber tillid hos dine kunder, at når de afgiver deres ordrer, så ved de, at deres ordrer bliver opfyldt med minimal returnering på grund af en perfekt ordre. De rigtige varer og de rigtige mængder blev leveret til tiden og i den rigtige stand.

For at operationen skal være effektiv, skal der være en vis smidighed og effektivitet i arbejdsstyrkens måde at håndtere lagerbeholdningen på. Dette er knyttet til S&OP ved hjælp af følgende eksempel: Det team, der repræsenterer salgsorganisationen på S&OP-mødet, fortæller gruppen, at målene for salgsvæksten er at øge salget med 20 % om året i de næste tre år for de bedst sælgende varer ved at skaffe nye kunder. De nye kunder vil forvente fremragende produkttilgængelighed og ordreudførelse samme dag. Hvis du forventer at øge salget ved hjælp af volumen (ikke ved at hæve priserne, men ved at øge det samlede antal ordrer, du modtager), så skal dit driftsteam enten være mere effektivt, eller også skal du udvide dit team. Det tager tid at få gode driftsteams. Lagerbygninger kan være enorme (over en million kvadratmeter for Fortune 100-virksomheder), og det kan tage tid at oplære medarbejderne i processer og udstyr. For at sikre, at vores arbejdsstyrke og logistiske fodaftryk opfylder vores S&OP-vækstmål, er det afgørende, at vi har data, der ikke kun viser stigningen i salgsmængder, men også hvor mange paller, der vil blive modtaget på ugebasis, og lagerets samlede fremtidige kapacitet til at opbevare varerne. Hvis S&OP-planlægningen ikke tager højde for disse datapunkter, kan man ende med at have øget salget med et overbelastet driftsteam og et lager, der er overfyldt med varer, hvilket skaber reelle sikkerhedsproblemer.

Hvad angår sikkerhedsaspektet, handler det om at minimere risikoen for at beskadige selve produktet og minimere den potentielle risiko for arbejdsstyrken selv. Beskadigede varer som følge af driftsuheld går direkte ud over din fortjeneste, da disse skader opstår, mens du har ejerskab over varerne. Ved at minimere skaderne holdes driften mere smidig, og overskuddet bliver, hvor det skal være, dvs. brugt til fremtidige vækstmål i stedet for at betale for den palle med nye varer, som du har spildt på modtagedokken.

Når du tænker på driftsdata og deres rolle i S&OP-processen, skal du huske, at din drift kan være en flaskehals for væksten, og derfor skal du være opmærksom på de driftsmæssige konsekvenser for virksomhedens vækst. At have de rigtige varer på lager er kun en del af kampen. At sikre sejr i din branche eller på dit marked ligger også i din evne til at flytte varer gennem dine lagre på en hurtig, pålidelig, sikker og skalerbar måde.

Konklusion

Salg, drift og planlægning kan hver især have deres egne unikke udfordringer i S&OP. Hvis man sikrer, at alles mål er knyttet til virksomhedens strategiske vision, vil det skabe et enormt momentum i forbedringsarbejdet og den fremtidige planlægning. Hvis du har de rigtige data, forstår, hvorfor du har brug for dem, og hvilken indflydelse de har på virksomheden, vil det sikre, at din virksomhed er rentabel i mange år fremover.

S&OP’s kerne er at tage meningsfulde data og dele fremtidige mål for virksomheden. Efterhånden som jeres S&OP-dataindsamling og -brug bliver en mere moden praksis, vil de udfordringer, der før lå lige ude i horisonten, begynde at blive løst, før de overhovedet får indflydelse på jeres kunder og lønsomhed.

Kontakt os for yderligere information om S&OP. For mere information om dataindsamling til S&OP henvises til “Building Blocks of S&OP” af Wesley van Kemenade og Eric van Dijk. Kapitel to dækker typer af data til forskellige dele af S&OP, fordelene ved dataindsamling og -validering og forskellige delprocesser til dataindsamling.

S&OP + IBP