Données et stratégie : comment améliorer votre S&OP ?

Des données précises et disponibles en temps voulu peuvent être la pierre angulaire du processus de Sales and Operations Planning (S&OP). Garantir que les équipes Supply Chain, Ventes et Opérations disposent des données dont elles ont besoin, au bon moment et dans un format standardisé et clair, permet de favoriser la communication nécessaire pour faire du S&OP un véritable levier de transformation.

Identifier les besoins en données pour le S&OP consiste à déterminer les types d’informations requis pour soutenir les activités de planification et de prise de décision. Une excellente première étape consiste à s’assurer que les responsables du S&OP sont alignés sur les objectifs globaux du processus, car les données nécessaires seront directement liées aux éléments à mesurer et à améliorer.

Nous pouvons commencer par clarifier les objectifs spécifiques du processus S&OP. Il peut s’agir, par exemple, d’optimiser les niveaux de stock, d’améliorer la précision des prévisions, d’aligner l’offre sur la demande, de renforcer le niveau de service client ou encore d’augmenter l’efficacité opérationnelle globale et l’utilisation des ressources.

Si l’équipe de direction en charge du S&OP n’est pas alignée, alors personne ne relie les points au plus haut niveau, ni ne donne à l’organisation une vision claire des raisons pour lesquelles elle collabore, cherche à s’améliorer et à pérenniser ses activités. Bien que cela puisse sembler être un retour en arrière, prendre le temps de formuler une vision stratégique claire, de la décliner en objectifs concrets pour les différents services et d’obtenir leur adhésion, est précisément ce qui fait l’essence du S&OP.

La capacité à mettre en œuvre cette vision dépendra de la collaboration entre :

• L’équipe commerciale : quelle croissance des ventes est prévue, et à travers quels canaux ?
• L’équipe Supply Chain : comment nos partenaires fournisseurs peuvent-ils garantir un flux ininterrompu de produits, en adéquation avec notre croissance ?
• L’équipe des opérations : comment continuer à servir les clients dans les délais, tout en poursuivant notre développement ?

Maintenant que les objectifs globaux des dirigeants ont été partagés lors de la réunion S&OP, nous pouvons nous concentrer sur les données nécessaires et leur temporalité. Nous aborderons cela en analysant successivement les trois pôles : Ventes, Supply Chain et Opérations. Bien que d’autres équipes soient impliquées dans le S&OP, ce sont ces trois domaines qui seront notre priorité aujourd’hui.

L’équipe commerciale

Bien que les secteurs d’activité puissent légèrement varier quant aux données reçues, quelques principes directeurs peuvent orienter votre équipe commerciale :

• Premièrement, quelle quantité de communications de la part de vos clients importants votre équipe commerciale reçoit-elle, et quel type d’informations vous parvient qui influence in fine le plan de demande ?
• Deuxièmement, il est essentiel de connaître la vision globale du client et de collaborer directement avec lui pour obtenir ces informations. Voient-ils l’activité de leur entreprise stagner, croître dans une certaine catégorie, ou prévoient-ils une baisse des ventes ?

Être capable d’avoir ce type de discussion stratégique avec vos clients peut s’avérer bien plus utile que de simplement recevoir une extraction de données détaillée prévision par article (SKU) qu’ils seront peut-être disposés à partager, mais sans vouloir s’y engager formellement. Ainsi, ce principe repose non seulement sur la donnée brute, mais sur une compréhension globale de ce à quoi s’attendre au niveau du client. Quelles catégories prévoient-ils de développer ? Y a-t-il des produits qu’ils envisagent d’arrêter à l’avenir ?

Les évolutions importantes de la demande à long terme doivent être communiquées à l’équipe S&OP afin que la Supply Chain et les opérations puissent être planifiées en conséquence.

Imaginez que vous animez votre réunion S&OP, et votre équipe commerciale a obtenu des prévisions de la part de ses clients clés, qui représentent environ 80 % du chiffre d’affaires. Certains commerciaux disposent d’informations spécifiques par article et par site, d’autres seulement de prévisions de dépenses par région. Aucun n’est vraiment en mesure de dire ce que signifient ces prévisions : est-ce que cela indique une hausse ou une baisse de l’activité ? Ils sont simplement satisfaits des informations qu’ils ont pu obtenir de leurs comptes stratégiques. Ils s’attendent à ce que l’équipe Supply Chain gère les stocks selon les données SKU/site, et que les planificateurs de la demande déduisent eux-mêmes ce que signifient les prévisions régionales pour le plan de demande. Ils ne sont donc pas véritablement préparés aux discussions S&OP.

Même si l’équipe commerciale apporte des informations utiles, il est crucial de les obtenir plusieurs mois à l’avance (dans le cadre de la planification à long terme du S&OP) et de mettre en place un mécanisme permettant d’en évaluer la fiabilité.

Beaucoup d’organisations avec lesquelles j’ai échangé affirment recevoir des prévisions de leurs clients, mais dans la majorité des cas – voire la quasi-totalité – ces prévisions sont peu fiables. Elles changent souvent, et même lorsqu’elles ne changent pas, elles diffèrent tout de même de ce que le client commande réellement. Même si le partage d’informations par le client peut être bénéfique, si ce dernier ne perçoit pas de réelle valeur dans ce processus, les données seront rarement exactes.

Comment améliorer ce processus : obtenir des données plus fiables, au bon moment, et dans le bon format ? La réponse tient en un mot : incitations. Si cela est pertinent pour la catégorie, le marché ou le secteur, incitez vos clients clés à fournir à votre organisation commerciale des données fiables, aux bons niveaux de planification, et suffisamment en amont.

Voici quelques exemples concrets d’incitations qui ont permis d’encourager les clients à communiquer clairement leurs besoins, à l’avance et dans le bon format :

Incitations au taux de remplissage

Si un client clé communique ses besoins sous forme de commande ferme plutôt que de prévision (à laquelle il ne se conforme pas), alors votre Supply Chain garantira un taux de remplissage de 99 % pour toute commande passée 90 jours à l’avance. Les commandes ne peuvent pas être modifiées dans les 30 jours précédant la date d’expédition demandée.

Remises de 3 % (ou tout autre montant avec lequel votre organisation est à l’aise)

Maintenant que les clients constatent des économies en respectant votre processus, ils sont bien plus enclins à suivre vos recommandations quant au moment de partager les informations et au format à utiliser. Bien que cela puisse paraître inquiétant au départ – car cela réduit votre chiffre d’affaires de 3 % – la planification plus précise et les investissements en stock permis par cette planification améliorée compenseront largement le coût du programme d’incitation.

En incitant les clients à adopter un comportement bénéfique pour votre Suuply Chain et votre processus S&OP, vous réduisez le risque de surstockage basé sur des prévisions de ventes que les clients ne respectent pas. Il y a donc moins de prévisions à traiter et moins d’erreurs dans les prévisions, ce qui devrait entraîner une légère baisse des stocks. Par conséquent, votre organisation réduit les excédents de stock et dispose de davantage de capital disponible pour investir dans les domaines clés de croissance, ce qui renforcera votre compétitivité à moyen et long terme (trois ans ou plus).

L’équipe de planification de l’approvisionnement

L’équipe de planification de l’approvisionnement est responsable de la collecte des données liées aux achats, à l’approvisionnement, à la performance des fournisseurs et à la logistique entrante.

1. Elle recueille des données sur :
   • Les capacités des fournisseurs ;
   • Les délais de livraison des fournisseurs ;
   • Les indicateurs de performance des fournisseurs ;
   • Les coûts de transport ;
   • Les contraintes logistiques.
2. Elle fournit des informations sur la disponibilité des matières premières, des composants ou des produits finis dans la Supply Chain.
3. Elle collabore avec les équipes Achats et Logistique afin de garantir l’exactitude des données et la visibilité de la Supply Chain.

Pour que votre Supply Chain livre les bons produits au bon moment dans votre entrepôt, la planification des approvisionnements a besoin de données fiables. Les planificateurs d’approvisionnement ne se contentent pas de gérer les achats et les plans d’approvisionnement : ils entretiennent aussi la relation avec la base fournisseurs. Même si un Responsable des Achats peut avoir attribué la fourniture d’un article à un fournisseur, cela peut n’avoir été qu’un échange ponctuel. C’est l’équipe de planification des approvisionnements qui assure une communication constante avec les fournisseurs pour construire des relations saines entre acheteurs et fournisseurs.

Les données recueillies par l’équipe de planification des approvisionnements sont souvent plus faciles à collecter que les prévisions des équipes commerciales, notamment si vous avez mis en place des mécanismes automatisés pour suivre les indicateurs OTIF (on time in full) et les délais de livraison. En revanche, comprendre la capacité d’un fournisseur dans le temps est souvent moins automatisé : c’est là que la qualité de la relation portera ses fruits.

Comme nous sommes désormais dans une démarche de planification S&OP, avec un horizon de six mois à trois ans, une bonne relation avec les fournisseurs permettra d’obtenir des informations plus précises sur leurs capacités futures.

Pour intégrer les informations fournisseurs dans un processus S&OP plus robuste, posez-vous les questions suivantes en matière de planification des approvisionnements :

• Y a-t-il des changements importants dans la base fournisseurs susceptibles de poser problème à moyen ou long terme ?
  • (Par exemple : fournisseurs risquant la faillite, problèmes de qualité récurrents, manque de réactivité ou absence totale de communication).
• Certains fournisseurs sont-ils trop exposés à une zone logistique difficile ? Dans ce cas, transférer cette fourniture à un fournisseur plus performant pourrait garantir les livraisons nécessaires à la croissance.
  • Si vous avez d’importants volumes transitant du même pays d’origine vers le même pays de destination, faire appel à vos propres partenaires logistiques pourrait s’avérer avantageux ;
  • Bien que cela demande un temps de mise en place initial, le fournisseur peut continuer à rendre la marchandise disponible à l’enlèvement, et vous pouvez prendre en charge le transport pour piloter les améliorations nécessaires.
• Votre base fournisseurs actuelle est-elle capable de gérer les lancements de nouveaux produits prévus dans 12 mois ou plus ? Faut-il établir de nouvelles relations avec d’autres fournisseurs ?
  • Si vous fabriquez vos propres produits finis, vous pouvez connaître les nouveaux lancements jusqu’à 5 ans à l’avance ;
  • En distribution, ce délai est souvent plus court. Quoi qu’il en soit, disposer d’une base fournisseurs bien structurée et capable de soutenir les lancements est crucial pour votre planification S&OP ;
  • Parfois, le moyen de générer plus de chiffre d’affaires n’est pas d’augmenter les volumes vendus, mais d’introduire de nouveaux produits ou des produits complémentaires.

Vous comprenez désormais à quel point votre équipe de planification des approvisionnements joue un rôle clé dans la maîtrise de votre Supply Chain. Des flux de marchandises ininterrompus, des livraisons ponctuelles, et des fournisseurs capables de monter en puissance pour répondre à vos ambitions S&OP vous offriront un avantage concurrentiel décisif.

L’équipe des opérations

Quand on pense aux opérations, on imagine souvent des équipes qui reçoivent les camions, rangent les stocks, préparent les commandes, voire produisent des articles si l’on est fabricant.

L’un des objectifs principaux de toute opération est de pouvoir transformer rapidement et en toute sécurité le stock disponible en commandes livrées. Cela renforce la confiance des clients : une fois leur commande passée, ils savent qu’elle sera exécutée avec un taux de retour minimal grâce à une commande parfaite. Les bons produits, en quantités exactes, livrés à temps et en bon état.

Pour que les opérations soient efficaces, il faut une certaine agilité et efficience dans la manière dont les équipes gèrent les stocks. Cela est directement lié au processus S&OP, comme le montre l’exemple suivant : lors de la réunion S&OP, l’équipe représentant les ventes informe le groupe que l’objectif est d’augmenter les ventes de 20 % par an pendant les trois prochaines années sur les produits les plus vendus, en attirant de nouveaux clients. Ces nouveaux clients s’attendront à une excellente disponibilité produit et à une expédition le jour même.

Si la croissance des ventes repose sur un accroissement du volume (et non des prix), cela signifie que l’équipe opérationnelle devra être plus efficace, ou bien que l’équipe devra croître. Constituer d’excellentes équipes opérationnelles demande du temps. Les entrepôts peuvent être immenses (plus d’un million de pieds carrés pour certaines entreprises du Fortune 100), et former les collaborateurs à vos processus et équipements prend du temps.

Pour que notre personnel et notre réseau logistique soient à la hauteur des objectifs de croissance du S&OP, il est essentiel de disposer de données qui ne se contentent pas d’indiquer l’augmentation des volumes de vente, mais montrent aussi le nombre de palettes reçues chaque semaine et la capacité future de stockage de l’entrepôt. Si ces données ne sont pas prises en compte dans le S&OP, on risque de voir les ventes augmenter avec une équipe opérationnelle surmenée et un entrepôt saturé, ce qui pose de sérieux problèmes de sécurité.

Sur le plan de la sécurité, il s’agit de réduire au minimum les risques de détérioration des produits, mais aussi les risques pour les employés eux-mêmes. Les marchandises endommagées suite à des incidents opérationnels affectent directement la rentabilité, car elles sont perdues alors qu’elles sont encore sous votre responsabilité. Réduire ces dommages permet aux opérations de se dérouler plus efficacement, et de préserver les profits, lesquels devraient servir à financer la croissance, et non à remplacer une palette de produits renversée sur le quai de réception.

Quand on réfléchit aux données opérationnelles et à leur rôle dans le processus S&OP, il faut garder à l’esprit que les opérations peuvent devenir un goulot d’étranglement pour la croissance. Il est donc impératif de prendre en compte les implications opérationnelles dans la stratégie de développement de l’entreprise. Avoir les bons produits en stock n’est qu’une partie du défi. La victoire sur votre marché passe aussi par votre capacité à faire circuler les marchandises dans vos entrepôts de façon rapide, fiable, sûre et évolutive.

Conclusion

Les ventes, les opérations et la planification rencontrent chacune des défis spécifiques dans le cadre du S&OP. Aligner les objectifs de chacun sur la vision stratégique de l’entreprise génère une dynamique puissante pour stimuler les améliorations et préparer l’avenir. Disposer des bonnes données, comprendre pourquoi elles sont nécessaires et quel est leur impact sur l’entreprise garantira sa rentabilité pour de nombreuses années.

Le S&OP, dans son essence, consiste à exploiter des données pertinentes et à partager les objectifs futurs de l’entreprise. À mesure que la collecte et l’utilisation des données dans le cadre du S&OP deviennent plus matures, les défis qui semblaient encore récemment hors de portée commenceront à être résolus avant même qu’ils n’aient d’impact sur vos clients ou votre rentabilité.

Pour plus d’informations sur le S&OP, n’hésitez pas à nous contacter. Pour en savoir plus sur la collecte de données dans le cadre du S&OP, référez-vous également à l’ouvrage Building Blocks of S&OP de Wesley van Kemenade et Eric van Dijk. Le chapitre 2 aborde les différents types de données selon les domaines du S&OP, les avantages de la collecte et de la validation des données, ainsi que les différents sous-processus associés.