Los datos son el motor que impulsa tu proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Asegurarte de que los equipos de cadena de suministro, ventas y operaciones cuentan con la información que necesitan, cuando la necesitan y en un formato claro y estandarizado, es clave para facilitar la comunicación necesaria y lograr un proceso de S&OP verdaderamente eficaz.
El primer paso para identificar qué datos necesitas en tu proceso S&OP es definir los tipos de información que respaldarán la planificación y la toma de decisiones. Un buen punto de partida es asegurarte de que el proceso S&OP está alineado con los objetivos generales del negocio.
Empieza por aclarar las metas específicas del proceso S&OP. Esto puede incluir optimizar los niveles de inventario, mejorar la precisión de las previsiones, alinear oferta y demanda, elevar el nivel de servicio al cliente o aumentar la eficiencia.
Si el equipo que dirige el proceso S&OP no está alineado, no se transmitirá una visión clara del propósito del proceso, que no es otro que la colaboración interdepartamental, impulsar mejoras y preparar al negocio para el futuro. Dedicar tiempo a articular esta visión estratégica, traducirla en objetivos concretos para cada departamento y lograr el compromiso de los equipos es precisamente de lo que trata el proceso de S&OP.
La ejecución de esa visión dependerá de la colaboración entre:
- El equipo de ventas: ¿Qué crecimiento está previsto y a través de qué canales?
- El equipo de cadena de suministro: ¿Cómo pueden nuestros proveedores garantizar un flujo constante de mercancía que acompañe el crecimiento?
- El equipo de operaciones: ¿Cómo podemos seguir cumpliendo con los clientes a tiempo mientras escalamos?
Una vez definidos los objetivos, puedes centrarte en recopilar los datos que necesitas. Para ello, vamos a analizar las necesidades específicas de las tres áreas clave: ventas, cadena de suministro y operaciones. Aunque hay más equipos involucrados en S&OP, hoy nos centraremos en estos tres.
El departamento de ventas en el proceso S&OP
Aunque los datos pueden variar ligeramente según el sector, hay algunos principios clave que sirven para guiar al equipo de ventas:
- Primero, ¿cuánta información está recibiendo tu equipo de ventas por parte de los clientes más importantes y qué tipo de datos están llegando que impacten en el plan de demanda?
- En segundo lugar, es fundamental conocer la dirección estratégica del cliente y colaborar directamente con él para obtener esa visión. ¿El cliente prevé mantener su actividad estable o crecer en alguna categoría? ¿O por el contrario prevé reducir sus ventas?
Tener este tipo de conversaciones estratégicas con los clientes puede ser más valioso que recibir simplemente un volcado de datos con previsiones SKU por SKU que, aunque sea muy detallada, muy posiblemente no se comprometerá a cumplir. Por tanto, la cuestión aquí es que no basta con tener datos: es clave entender, a nivel general, qué se puede esperar de cada cliente. ¿En qué categorías prevén crecer? ¿Hay productos que planean sacar del catálogo? Estos cambios relevantes en la demanda a largo plazo deben comunicarse al equipo de S&OP para que la información llegue a los departamentos de cadena de suministro y operaciones para que puedan adaptarse.
Imagínate esta situación: estás dirigiendo una reunión de S&OP y tu equipo de ventas ha recibido previsiones de los clientes clave que representan aproximadamente el 80% de los ingresos totales del negocio. Algunos vendedores tienen datos específicos por SKU y ubicación, otros solo manejan estimaciones de gasto por región. Pero ninguno ha llegado a la reunión con una interpretación clara de lo que esas previsiones significan: si el negocio está creciendo o decreciendo.
Solo destacan que han conseguido información valiosa de sus cuentas clave. Esperan que el equipo de supply chain tenga el inventario listo según el dato SKU-ubicación y que los planificadores de la demanda interpreten qué implican las cifras de gasto regional. Por lo tanto, no están realmente preparados para participar en las discusiones de S&OP. Aunque el equipo comercial aporta datos útiles, es igual de importante recibir esta información con la suficiente antelación y contar con un mecanismo para validar su fiabilidad es fundamental como parte de la planificación a largo plazo del S&OP.
Muchas organizaciones con las que he hablado afirman recibir previsiones de sus clientes, pero la mayoría —si no todas— son poco fiables. Cambian con frecuencia y aun cuando no cambian, difieren de lo que finalmente se acaba pidiendo. Aunque compartir previsiones puede ser una práctica útil, si el cliente no percibe valor en el
proceso, los datos rara vez serán precisos. Entonces, ¿cómo se puedes mejorar este proceso para obtener datos más fiables, en el momento adecuado y con el formato correcto?
La respuesta está en los incentivos. Si es pertinente, incentiva a tus clientes clave para que proporcionen a tu equipo de ventas datos fiables, con suficiente antelación y en los niveles de planificación adecuados.
A continuación, te comparto algunos ejemplos reales de incentivos que han ayudado a que los clientes comuniquen sus necesidades de forma clara, anticipada y en el formato correcto:
Incentivos por nivel de servicio
Si un cliente clave comunica sus necesidades en forma de pedido en firme, en lugar de enviar previsiones que luego no cumple, entonces tu cadena de suministro puede garantizar un nivel de servicio del 99 % para cualquier pedido realizado con 90 días de antelación. Los pedidos no podrán modificarse dentro de los 30 días previos a la fecha de envío solicitada.
Descuentos del 3% (u otro porcentaje que tu organización considere asumible)
Si el cliente percibe un ahorro al ajustarse a tu proceso, será mucho más receptivo a seguir tus indicaciones sobre cuándo compartir la información y en qué formato. Aunque pueda parecer arriesgado por la posible reducción del 3% en ingresos, la mejora en la planificación y la optimización de la inversión en inventario compensarán ese coste y justificarán el programa de incentivos.
Al incentivar a los clientes a actuar de una manera que favorezca tu cadena de suministro y el proceso de S&OP, estás reduciendo el riesgo de sobreaprovisionamiento basado en previsiones que luego no se cumplen. Con ello, hay menos forecasts que revisar, menos errores de previsión y una ligera disminución del inventario. Como resultado, tu organización reduce el stock excedente y libera capital para invertir en áreas clave de crecimiento que mantendrán tu negocio competitivo a medio y largo plazo.
Ahora, imagínate el nuevo escenario en la reunión de S&OP: Los equipos de ventas informan de que los clientes están realizando pedidos a futuro gracias al programa de incentivos y que han mantenido reuniones con sus cuentas clave para comprender la evolución esperada de su negocio. Comparten qué implica esto desde una visión general (qué categorías podrían crecer, si se trata de productos maduros o de lanzamientos nuevos) y, a nivel más detallado, se reciben previsiones mucho más fiables gracias a los incentivos ofrecidos.
En este punto, puedes validar con el equipo de supply chain si hay algún cambio relevante que pueda dificultar el servicio ante el crecimiento previsto por los clientes.
El equipo de cadena de suministro en el proceso S&OP
El equipo de cadena de suministro es responsable de recopilar datos relacionados con el abastecimiento, la gestión de compras, el rendimiento de los proveedores y la logística de entrada.
- Recolectan información sobre:
- Capacidades de los proveedores.
- Plazos de entrega.
- Indicadores de rendimiento de los proveedores.
- Costes de transporte.
- Limitaciones logísticas.
- El equipo de aprovisionamiento proporciona visibilidad sobre la disponibilidad de materias primas, componentes o productos terminados a lo largo de la cadena de suministro.
- Colabora estrechamente con los equipos de compras y logística para asegurar la precisión de los datos y una visibilidad completa de la cadena de suministro.
Para que tu cadena de suministro entregue los productos adecuados en el momento preciso, el equipo de planificación del suministro necesita disponer de los datos correctos. Los planners no solo gestionan los planes de compra y aprovisionamiento, sino que también mantienen la relación con la red de proveedores. Aunque el responsable de compras haya adjudicado un suministro concreto a un proveedor, eso puede haber sido una conversación puntual. Es el equipo de planificación de suministro quien mantiene el contacto constante con la base de proveedores para construir relaciones sólidas entre comprador y proveedor.
En general, los datos del equipo de planificación del suministro pueden ser más fáciles de recopilar que las previsiones del equipo de ventas, ya que, idealmente, existen mecanismos automatizados para registrar indicadores como OTIF y el cumplimiento de plazos de entrega. Sin embargo, comprender la capacidad de un proveedor a futuro no siempre es algo que se pueda automatizar, y aquí es donde entra en juego la construcción de relaciones con proveedores.
Como el proceso de S&OP se orienta a la planificación con un horizonte temporal de entre seis meses y tres años, una mejor relación con los proveedores se traduce en una mejor información sobre su capacidad futura.
Para integrar esta información en un proceso de S&OP más robusto y fiable, puedes plantearte las siguientes preguntas desde la perspectiva de la planificación del suministro:
- ¿Existen cambios importantes en la base de proveedores que puedan poner en riesgo nuestros planes a medio y largo plazo?
- Por ejemplo, proveedores con riesgo de quiebra, problemas continuos de calidad, falta de respuesta o ausencia total de comunicación.
- ¿Hay proveedores demasiado expuestos a rutas logísticas problemáticas? ¿Podríamos reasignar ese suministro a un proveedor con mejor desempeño para asegurar las entregas necesarias para sostener el crecimiento?
- Si trabajas con grandes volúmenes entre el mismo país de origen y destino, quizá externalizar el transporte a uno de tus partners logísticos sea una ventaja.
- Aunque esto requiera tiempo de arranque, el proveedor puede seguir poniendo el producto a disposición para su recogida, y tú asumir el transporte y las mejoras necesarias en la operativa.
- ¿Mi red de proveedores actual puede asumir las nuevas introducciones de producto previstas a más de 12 meses vista o necesito establecer nuevas relaciones con proveedores?
- Si tu empresa fabrica producto final, es posible que tengas visibilidad sobre nuevas referencias con hasta 5 años de antelación.
- En distribución, el margen de tiempo puede ser mucho menor. En ambos casos, contar con una red de suministro capaz de adaptarse a nuevos lanzamientos será clave para tu planificación S&OP.
- A veces, la forma de generar ingresos adicionales no es vender más volumen, sino ampliar la gama con productos nuevos o complementarios.
Un flujo ininterrumpido de mercancías que llegan a tiempo a tus centros, junto a proveedores preparados para escalar la operativa si es necesario, supondrá una diferencia competitiva para tu negocio
El departamento de operaciones en el proceso S&OP
Cuando pensamos en operaciones, es posible que imagines equipos recibiendo camiones, almacenando inventario, preparando pedidos o incluso fabricando productos si se trata de una empresa industrial. Uno de los principales objetivos de cualquier operación es convertir de forma rápida y segura el inventario disponible en pedidos cumplidos. Esto genera confianza en los clientes: saben que, una vez realizan su pedido, lo recibirán completo, en buen estado y sin errores.
Para que las operaciones sean efectivas, se necesita agilidad y eficiencia en la gestión del inventario por parte del equipo de operaciones. Esto se vincula directamente con el proceso de S&OP a través del siguiente ejemplo:
En la reunión de S&OP, el equipo comercial comunica que el objetivo de crecimiento es aumentar un 20% interanual las ventas durante los próximos tres años en los artículos más vendidos a través de la captación de nuevos clientes. Estos nuevos clientes esperan una alta disponibilidad de producto y la posibilidad de recibir sus pedidos el mismo día que realizan el pedido.
Si el crecimiento esperado se basa en un mayor volumen de pedidos (no en una subida de precios), el equipo de operaciones deberá ser más eficiente o bien ampliarse. Y formar un equipo de operaciones excelente lleva tiempo. Hay almacenes de más de 100.000 m² (como ocurre en las grandes corporaciones), y formar al personal requiere tiempo.
Para que la capacidad operativa esté alineada con los objetivos de crecimiento definidos en S&OP, es fundamental contar con datos que no solo reflejen el incremento en unidades vendidas, sino también cuántos palets se recibirán cada semana y cuál es la capacidad futura del almacén para gestionarlos. Si la planificación S&OP no tiene en cuenta estos datos, puedes acabar creciendo en ventas a costa de forzar al equipo de operaciones y saturar el almacén, generando incluso problemas de seguridad.
La seguridad en operaciones se refiere tanto a minimizar daños en los productos como a proteger al personal. Los productos dañados por errores operativos suponen una pérdida directa de beneficios, ya que se producen cuando la empresa ya es propietaria de la mercancía. Reducir estos daños permite operar de forma más fluida y destinar los beneficios obtenidos al crecimiento futuro, en lugar de destinar los recursos a reponer los productos dañados.
Recuerda que las operaciones pueden convertirse en un cuello de botella para el crecimiento si no se gestionan adecuadamente. Tener el producto correcto en stock es solo una parte del reto. El éxito también depende de tu capacidad para mover mercancía dentro del almacén de forma rápida, fiable, segura y escalable.
Conclusión
Ventas, operaciones y cadena des suministro asumen desafíos propios y únicos dentro del proceso S&OP. Alinear los objetivos de cada área con la visión estratégica de la empresa es uno de los pilares para sentar las bases de una mejora continua y una mejor planificación futura. Contar con los datos adecuados, entender por qué son necesarios y cuál es su impacto en el negocio garantiza que tu empresa siga siendo rentable a largo plazo.
En esencia, S&OP consiste en recopilar datos relevantes y compartirlos para lograr una visión de futuro para la organización. A medida que madure tu forma de recopilar y utilizar los datos de S&OP, los problemas que antes costaban de prever comenzarán a resolverse incluso antes de que afecten a tus clientes o a la rentabilidad.
Descubre cómo el módulo S&OP del software de Slimstock puede ayudarte a agilizar estos procesos, mejorar la colaboración y lograr mejores resultados empresariales.
