Von S&OP zu IBP: Schritte, um die Planung weiterzuentwickeln und die Strategie mit der Ausführung zu verbinden

Planung ist nicht länger ein Thema, das auf technische Abteilungen beschränkt ist. Das war eine der Kernaussagen von Laís Roupinha, Country Manager bei Slimstock Brasilien, während der S&OP Experience, einer Veranstaltung, die am 18. und 19. März in São Paulo Führungskräfte aus den Bereichen Lieferkette, Planung und Finanzen zusammenbrachte.

Während sie das Thema Integrated Business Planning (IBP) ansprach, wies Laís darauf hin, dass viele Unternehmen immer noch nach einem teilweise funktionalen Modell arbeiten, bei dem sich die Planung auf den Verkauf, den Einkauf und die Versorgung beschränkt und daher nicht das volle Potenzial des Prozesses ausschöpfen kann. Ihrer Meinung nach ist ein ganzheitlicherer Ansatz erforderlich, mit Unterstützung durch die Führungsebene, klaren Rollen, solider Führung und Kommunikation in allen Geschäftsbereichen.

“IBP muss aufhören, ein technischer Prozess zu sein, und muss zu einem strategischen Prozess werden, der mit den Zielen des Unternehmens verbunden ist. Wenn der CEO nicht anwesend ist, wenn die Daten keine Qualität haben, wenn Entscheidungen immer noch isoliert getroffen werden, dann machen wir nicht wirklich IBP”, sagte sie

Was ist IBP und warum ist es für Ihr Unternehmen wichtig?

In der Praxis ist die Integrierte Unternehmensplanung eine Weiterentwicklung von S&OP. Während S&OP darauf abzielt, Angebot und Nachfrage auszugleichen, verbindet IBP diese taktische Planung mit den strategischen Entscheidungen des Unternehmens.

Und alles beginnt mit einem Bewusstseinswandel: Planung ist keine monatliche Besprechung, sondern ein mittel- und langfristiger Entscheidungsprozess, der sich direkt auf die dem Markt versprochenen Ergebnisse auswirkt.

Die wichtigsten Vorteile eines strukturierten IBP-Ansatzes

Unternehmen, die eine strukturierte IBP einführen, sind in der Lage:

• Die Kluft zwischen geplanten und ausgeführten Ergebnissen zu verringern.
• Entscheidungen auf der Grundlage von Szenarien und integrierten Daten zu treffen.
• Sicherstellen, dass alle Bereiche – Vertrieb, Lieferung, Marketing, Finanzen, Innovation – die gleiche Sprache sprechen.

Um dies zu erreichen, müssen Sie Silos aufbrechen und sicherstellen, dass die Planung von jemandem geleitet wird, der direkt für das Geschäft verantwortlich ist. Laut Laís hat nur in einem Drittel der Unternehmen eine Führungskraft auf C-Ebene den Vorsitz bei Planungsbesprechungen, und weniger als 20 % der Unternehmen nutzen eine gründliche Szenarioanalyse als Entscheidungshilfe.

Granularität, Ausrichtung und Governance: die Säulen einer effektiven IBP

Einer der zentralen Punkte der Präsentation war die Notwendigkeit, den Granularitätsgrad des Prozesses anzupassen.

Diskussionen über SKUs in Vorstandssitzungen sind wenig wertvoll. Deshalb muss jede Planungsebene – die strategische, die taktische und die operative – mit dem entsprechenden Detaillierungsgrad arbeiten und aussagekräftige Maßeinheiten für jeden betroffenen Bereich verwenden: Volumen, Marge, Umsatz, Tonnen/Stunde und so weiter.

Laís betonte auch die Bedeutung eines Prozesses mit:

• Klare Steuerung: definierte Rollen (RACI oder RAPID), gemeinsame Ziele und ein strukturierter Rhythmus.
• Durchgängige Abstimmung: Integration über alle Abteilungen hinweg, von der Portfolioplanung bis zur Ausführung bei der Lieferung.
• Datenqualität und geeignete Systeme: Es geht nicht nur darum, robuste Systeme zu haben, sondern auch sicherzustellen, dass die Daten zuverlässig sind und dass die technologischen Ressourcen dem Gewicht der Entscheidungen entsprechen.

Ganz von vorne anfangen: Wie man IBP konsequent umsetzt

Für Unternehmen, die sich noch in der Anfangsphase befinden, empfiehlt Slimstock, die Prinzipien des Veränderungsmanagements zu nutzen. Anstatt zu schnell zu handeln, sollten Sie sich darauf konzentrieren, regelmäßige Meetings abzuhalten, eine konsistente Kommunikation sicherzustellen und die Integrität der Prozesse zu wahren.

Zu den empfohlenen Meilensteinen für eine erfolgreiche Implementierung gehören:

• Ein Treffen mit Führungskräften auf C-Level als Ausgangspunkt.
• Bewertung der Qualität der Eingaben nach Abteilungen.
• Auswahl von Schlüsselpersonen für das Projekt unter Berücksichtigung ihrer Arbeitsbelastung (nicht mehr als 10% mehr).
• Vollständige Abstimmung der Kommunikation: Das gesamte Team muss die gleiche Sprache darüber sprechen, was IBP ist und was es bringen wird.

Die Kommunikation verdient in der Tat besondere Aufmerksamkeit: Sie muss klar, konsistent und über mehrere Kanäle erfolgen – von den Führungskräften zu den Teammitgliedern, von Kollegen zu Kollegen und sogar mit externen Lieferanten und Kunden, wenn dies relevant ist.

Vollständig integriert vs. teilweise integriert: die Auswirkungen auf die Ergebnisse

Eine Studie, die Laís während seiner Präsentation zitierte, zeigte, dass bei Unternehmen mit vollständig integrierten Prozessen (IBP-Modell) weniger als 0,5 % zwischen dem identifizierten Problem und der umgesetzten Lösung liegen – eine beachtliche Zahl, wenn man die Komplexität des Problems bedenkt.

Dies geschieht nicht, weil die Entscheidungen notwendigerweise “richtiger” sind, sondern weil sie engagierter sind. Wenn alle Abteilungen an der Definition von Szenarien und Zielen beteiligt sind, ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlanpassungen und Nacharbeit viel geringer.

IBP: mehr als ein Prozess, eine Art, über das Geschäft zu denken

Letztendlich muss die integrierte Planung die strategischen Ziele des Unternehmens widerspiegeln. Und das gelingt nur, wenn der Prozess von den obersten Führungskräften geleitet, unterstützt und verkörpert wird. Wenn Vertrieb, Supply Chain, Marketing, Finanzen und Innovation synchron zusammenarbeiten, wird der Plan nicht mehr nur zu einem Dokument, sondern zu einem echten Hebel für die Wertschöpfung.

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