O planejamento deixou de ser um tema restrito às áreas técnicas. Essa foi uma das mensagens centrais da palestra de Laís Roupinha, country manager da Slimstock Brasil, durante o S&OP Exxperience, evento que reuniu líderes de supply chain, planejamento e finanças nos dias 18 e 19 de março, em São Paulo.

Ao abordar o tema do Integrated Business Planning (IBP), Laís destacou que muitas empresas ainda operam em um modelo parcialmente funcional — onde o planejamento se restringe a vendas, compras e supply — e, por isso, acabam desperdiçando o verdadeiro potencial do processo. Para ela, é preciso uma abordagem mais holística, com patrocínio do C-level, clareza de papéis, governança sólida e comunicação entre todas as áreas do negócio.

“O IBP precisa deixar de ser um processo técnico e passar a ser um processo estratégico, conectado à ambição da empresa. Se o CEO não está na sala, se os dados não têm qualidade, se as decisões continuam isoladas, não estamos fazendo IBP de verdade”, afirmou.

 

O que é IBP e por que ele importa para sua empresa

Na prática, o Integrated Business Planning é uma evolução do S&OP. Enquanto o S&OP busca o equilíbrio entre oferta e demanda, o IBP conecta esse planejamento tático às decisões estratégicas da empresa.

E isso começa por uma mudança de postura: o planejamento não é uma reunião mensal — é um processo de tomada de decisão de médio e longo prazo, com impacto direto nos resultados prometidos ao mercado.

Empresas que operam com IBP de forma estruturada conseguem:

  • Reduzir o gap entre o que foi planejado e o que é executado.
  • Tomar decisões com base em cenários e dados integrados.
  • Garantir que todas as áreas — vendas, supply, marketing, finanças, inovação — estejam falando a mesma língua.

Mas, para que isso aconteça, é preciso romper os silos e garantir que o planejamento esteja sendo liderado por quem responde diretamente ao negócio. De acordo com Laís, apenas um terço das empresas têm um executivo C-level presidindo as reuniões de planejamento. E menos de 20% utilizam análises de cenário com profundidade para guiar suas decisões.

 

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Granularidade, alinhamento e governança: os pilares de um IBP eficaz

Um dos pontos centrais da apresentação foi a necessidade de ajustar o nível de granularidade do processo. Discussões sobre SKU em reuniões executivas não agregam valor. Por isso, cada nível de planejamento — estratégico, tático e operacional — precisa trabalhar com o detalhamento adequado, usando unidades de medida que façam sentido para cada área envolvida: volume, margem, receita, ton/hora, entre outros.

Além disso, Laís reforçou a importância de um processo com:

  • Governança clara: papéis definidos (RACI ou RAPID), metas compartilhadas e cadência estruturada;
  • Alinhamento end-to-end: integração entre as áreas, do planejamento de portfólio até a execução em supply;
  • Qualidade de dados e sistemas adequados: não é só sobre ter um sistema robusto, mas garantir que os dados estejam confiáveis e os recursos de tecnologia estejam à altura das decisões.

 

Começar do zero: como implementar IBP com consistência

Para empresas que ainda estão nos estágios iniciais, a recomendação da Slimstock é inspirar-se nos princípios do change management. Em vez de acelerar demais, o foco deve estar em garantir encontros frequentes, consistência na comunicação e integridade do processo.

Entre os marcos recomendados para uma implementação bem-sucedida estão:

  • Reunião executiva com o C-level como ponto de partida;
  • Medição da qualidade dos inputs por área;
  • Escolha de pessoas-chave para o projeto, respeitando sua carga de trabalho (sem ultrapassar 10% de sobrecarga);
  • Alinhamento total da comunicação: todo o time deve falar a mesma língua sobre o que é o IBP e o que será entregue.

A comunicação, inclusive, merece atenção especial: precisa ser clara, recorrente e multicanal — de líderes para liderados, entre pares e até com fornecedores e clientes externos, quando for o caso.

passo para implementar um IBP de sucesso

Totalmente integrado vs parcialmente integrado: o impacto nos resultados

Um estudo citado por Laís durante a palestra mostrou que empresas com processos totalmente integrados (modelo IBP) apresentaram um gap inferior a 0,5% entre o problema identificado e a solução implementada — um número expressivo, considerando os níveis de complexidade envolvidos.

Isso acontece não porque as decisões são mais “certas”, mas porque são mais comprometidas. Quando todas as áreas participam da definição de cenários e metas, a chance de desalinhamento e retrabalho é muito menor.

 

IBP: mais do que um processo, uma forma de pensar o negócio

No fim das contas, o planejamento integrado precisa refletir a ambição estratégica da empresa. E isso só acontece quando o processo é liderado, patrocinado e vivido pelas principais lideranças. Quando vendas, supply, marketing, finanças e inovação trabalham em sintonia, o plano deixa de ser um documento e passa a ser uma alavanca de valor real.

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