Du S&OP à l’IBP : connecter stratégie et exécution

La planification n’est plus un sujet réservé aux départements techniques. C’est l’un des messages clés de Laís Roupinha, Country Manager chez Slimstock Brésil, lors du S&OP Experience, un événement qui a réuni les responsables de la Supply Chain, de la planification et de la finance les 18 et 19 mars à São Paulo.

En abordant le sujet de l’Integrated Business Planning (IBP), Laís a souligné que de nombreuses entreprises fonctionnent encore selon un modèle partiellement opérationnel, dans lequel la planification se limite aux ventes, aux achats et à l’approvisionnement, et ne permet donc pas d’exploiter tout le potentiel du processus. Selon elle, une approche plus globale est nécessaire, avec un soutien de la direction générale, des rôles clairement définis, une gouvernance solide et une communication entre toutes les fonctions de l’entreprise.

“L’IBP doit cesser d’être un processus technique pour devenir un processus stratégique, aligné sur l’ambition de l’entreprise. Si le CEO n’est pas présent, si les données sont de mauvaise qualité, si les décisions sont encore prises en silo, alors ce n’est pas vraiment de l’IBP”, a-t-elle déclaré.

Qu’est-ce que l’IBP et pourquoi est-ce important pour votre entreprise ?

En pratique, l’Integrated Business Planning est une évolution du S&OP. Alors que le S&OP vise à équilibrer l’offre et la demande, l’IBP relie cette planification tactique aux décisions stratégiques de l’entreprise.

Et tout commence par un changement d’état d’esprit : la planification n’est pas une réunion mensuelle, c’est un processus de décision à moyen et long terme qui a un impact direct sur les résultats promis au marché.

Les principaux avantages d’une approche IBP structurée

Les entreprises qui mettent en place un IBP structuré sont capables de :

• Réduire l’écart entre les résultats planifiés et les résultats réels ;
• Prendre des décisions basées sur des scénarios et des données intégrées ;
• Faire en sorte que toutes les fonctions — ventes, supply, marketing, finance, innovation — parlent le même langage.

Mais pour que cela fonctionne, il est essentiel de casser les silos et de confier la planification à une personne directement responsable des performances de l’entreprise. Selon Laís, seulement un tiers des entreprises ont un cadre supérieur (C-Level) à la tête des réunions de planification, et moins de 20 % utilisent une analyse approfondie de scénarios pour guider leurs décisions.

Granularité, alignement et gouvernance : les piliers d’un IBP efficace

L’un des points centraux de la présentation était la nécessité d’ajuster le niveau de granularité dans le processus.

Les discussions autour des SKU lors des réunions de direction apportent peu de valeur. C’est pourquoi chaque niveau de planification — stratégique, tactique et opérationnel — doit fonctionner avec le niveau de détail approprié, en utilisant des unités de mesure pertinentes pour chaque domaine concerné : volume, marge, chiffre d’affaires, tonnes/heure, etc.

Laís a également rappelé l’importance d’un processus avec :

• Une gouvernance claire : rôles définis (RACI ou RAPID), objectifs partagés et une cadence structurée ;
• Un alignement de bout en bout : intégration entre les départements, de la planification du portefeuille à l’exécution dans la Supply Chain ;
• Une qualité des données et des systèmes adaptés : il ne s’agit pas seulement d’avoir des systèmes robustes, mais de garantir la fiabilité des données et une adéquation entre les ressources technologiques et le poids des décisions.

Partir de zéro : comment mettre en place l’IBP avec cohérence ?

Pour les entreprises encore aux premières étapes, Slimstock recommande de s’appuyer sur les principes de la gestion du changement. Plutôt que d’avancer trop rapidement, il faut privilégier la tenue de réunions régulières, assurer une communication cohérente et maintenir l’intégrité des processus.

Les étapes clés recommandées pour une mise en œuvre réussie incluent :

• Une réunion de lancement avec les dirigeants et cadres supérieurs (C-level) ;
• L’évaluation de la qualité des données d’entrée par service ;
• La sélection des personnes clés pour le projet, en respectant leur charge de travail (pas plus de 10 % d’augmentation) ;
• Un alignement total de la communication : toute l’équipe doit parler le même langage concernant ce qu’est l’IBP et ce qu’il apportera.

Par ailleurs, la communication mérite une attention particulière : elle doit être claire, cohérente et multicanale — des dirigeants aux membres de l’équipe, entre collègues, et même avec les fournisseurs et clients externes lorsque c’est pertinent.

IBP entièrement intégré ou partiellement intégré : l’impact sur les résultats

Une étude citée par Laís pendant la présentation a montré que les entreprises aux processus entièrement intégrés (modèle IBP) affichaient un écart de moins de 0,5 % entre le problème identifié et la solution mise en œuvre — un chiffre significatif, compte tenu des niveaux de complexité en jeu.

Cela ne se produit pas parce que les décisions sont nécessairement « plus justes », mais parce qu’elles sont plus engagées. Lorsque tous les départements participent à la définition des scénarios et des objectifs, les risques de désalignement et de travail à refaire sont bien moindres.

IBP : plus qu’un processus, une manière de penser l’entreprise

Finalement, la planification intégrée doit refléter l’ambition stratégique de l’entreprise. Et cela n’est possible que si le processus est porté, soutenu et incarné par les dirigeants de l’organisation. Lorsque les ventes, la Supply Chain, le marketing, la finance et l’innovation travaillent en synergie, le plan cesse d’être un simple document pour devenir un véritable levier de création de valeur.