Von Daten zur Strategie: S&OP mit den richtigen Informationen stärken

Wenn wir sicherstellen, dass unsere Beschaffungs-, Vertriebs- und OperationTeams die Daten erhalten, die sie brauchen – zum richtigen Zeitpunkt, in standardisierter und verständlicher Form – schaffen wir die Voraussetzung für eine transformierende S&OP-Kommunikation.

Die Ermittlung der Datenanforderungen im S&OP-Prozess beginnt damit, die Arten von Informationen zu identifizieren, die die Planungs- und Entscheidungsprozesse unterstützen. Ein wichtiger erster Schritt besteht darin, sicherzustellen, dass die Führungsebene im S&OP-Prozess hinsichtlich der übergreifenden Ziele übereinstimmt, denn der Datenbedarf richtet sich direkt danach, was wir messen und verbessern wollen.

Wir starten, indem wir die spezifischen Ziele des S&OP-Prozesses klären. Dazu zählen die Optimierung der Lagerbestände, die Verbesserung der Prognosegenauigkeit, die Ausrichtung des Angebots an die Nachfrage, die Steigerung der Servicequalität oder die Optimierung der allgemeinen betrieblichen Effizienz und Ressourcennutzung.

Fehlt diese Abstimmung im Führungsteam, fehlt die zentrale Verbindung: Keiner verknüpft die Ziele auf höchster Ebene oder vermittelt dem gesamten Unternehmen, warum wir zusammenarbeiten, worauf wir hinsteuern und wie wir unsere Zukunft sichern. Auch wenn dies wie ein Rückschritt erscheinen mag, sollten Sie sich einen Moment die Zeit nehmen, um die strategische Vision zu formulieren und zu erläutern, wie sich diese in den verschiedenen Abteilungen in verschiedene Ziele umsetzen lässt, und um deren Zustimmung zu erhalten. Die Fähigkeit, diese Vision erfolgreich umzusetzen, ist abhängig von der Zusammenarbeit zwischen:

• dem Vertriebsteam: welches Umsatzwachstum ist geplant ist und in welchen Kanälen?
• dem Supply Chain Team: Wie können unsere Lieferanten einen reibungslosen Warenfluss sicherstellen, der mit unserem Wachstum Schritt hält?
• das operative Team: Wie können wir die Kunden weiterhin termingerecht bedienen, während wir weiterwachsen?

Fehlt diese Abstimmung im Führungsteam, fehlt die zentrale Verbindung: Keiner verknüpft die Ziele auf höchster Ebene oder vermittelt dem gesamten Unternehmen, warum wir zusammenarbeiten, worauf wir hinsteuern und wie wir unsere Zukunft sichern: wer benötigt wann welche Informationen. Auch wenn an S&OP weitere Teams beteiligt sind, betrachten wir nachfolgend zunächst die drei Bereiche Vertrieb, Supply Chain Management und Operations.

Vertrieb

Auch wenn die notwendigen Daten in den verschiedenen Branchen leicht variieren können, gibt es doch einige Leitprinzipien, an denen sich Ihr Vertriebsteam orientieren kann:

• Erstens: Wie viel Kommunikation erhalten Sie von Ihren wichtigen Kunden über Ihre Vertriebsteams und welche Informationen wirken sich letztlich auf den Bedarfsplan aus?
• Zweitens: Kennen Sie die die strategische Entwicklung der Kunden direkt? Sieht das Unternehmen eine Stagnation, ein Wachstum in einer bestimmten Warengruppe oder sind die Umsatzprognosen rückläufig?

Diese Art von High-Level-Diskussion mit Ihren Kunden kann sinnvoller sein als eine Datensammlung mit Prognosen auf Artikelebene, die der Kunde zwar gerne mit Ihnen teilt, aber ohne weiteres Commitment. Letztendlich geht es nicht nur um Daten, sondern wir benötigen auch das Verständnis, was wir auf Kundenebene erwarten können. Welche Warengruppen planen sie zu erweitern? Gibt es Artikel, die sie in Zukunft nicht mehr anbieten wollen? Langfristige Nachfrageverschiebungen müssen dem S&OP-Team mitgeteilt werden, damit Beschaffung und Logistikbetrieb entsprechend planen können.

Stellen Sie sich das so vor: Sie leiten Ihr S&OP-Meeting und Ihr Vertriebsteam berichtet über neue Forecasts von Großkunden, die zu etwa 80% des Umsatzes beitragen. Einige Vertriebsmitarbeiter bringen Daten auf SKU-Ebene mit, andere nur prognostizierte Ausgaben nach Region. Niemand kommt wirklich vorbereitet zum S&OP-Meeting, weil niemand weiß, was diese Prognosen wirklich bedeuten und ob sie in einen Anstieg oder einen Rückgang der Nachfrage resultieren. Vom Logistikteam wird erwartet, dass sie den Bestand rechtzeitig auf SKU-Ebene bevorraten und von den Bedarfsplanern, dass sie die prognostizierten Ausgaben nach Regionen für den Bedarfsplan richtig interpretieren. Um sich wirklich auf die S&OP-Diskussionen vorbereiten zu können, ist es entscheidend, die richtigen Informationen im richtigen Kontext bereits Monate im Voraus zu erhalten (Teil der langfristigen S&OP- Planung) sowie einen Mechanismus zu etablieren, um zu prüfen, wie zuverlässig diese Daten sind.

Viele Unternehmen berichten, dass sie zwar Prognosen von ihren Kunden erhalten, diese aber meist, wenn nicht sogar immer, unzuverlässig sind. Forecasts ändern sich häufig, und selbst wenn nicht, weichen sie letztendlich doch oft von dem ab, was der Kunde bestellt. Die Weitergabe von Informationen durch Kunden kann zwar hilfreich sein, aber wenn der Kunde keinen großen Nutzen in diesem Prozess sieht, werden die Daten nur selten korrekt sein.

Wie können wir dafür sorgen, dass wir zuverlässige Daten erhalten, und zwar zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Format? Die Antwort lautet: Anreize schaffen. Wenn es für die Warengruppe, den Markt, die Branche usw. angemessen ist, dann schaffen Sie Anreize für Ihre wichtigsten Kunden, damit sie Ihrer Vertriebsorganisation zuverlässige Daten auf den richtigen Planungsebenen im Voraus zur Verfügung stellen.

Einige Beispiele aus der Praxis, bei denen Anreize die Kunden dazu gebracht haben, ihre Bedürfnisse rechtzeitig und im richtigen Format mitzuteilen:

Verbindliche Lieferzusage

Wenn ein wichtiger Kunde seinen Bedarf in Form einer festen Bestellung statt einer unverbindlichen Prognose mitteilt, dann garantieren Sie eine Liefertreue von 99% für jede Bestellung, die 90 Tage im Voraus aufgegeben wird. Bestellungen können innerhalb von 30 Tagen vor dem gewünschten Liefertermin nicht mehr geändert werden.

Preisnachlässe von 3% (oder ein beliebiger kleiner Betrag, mit dem Ihr Unternehmen einverstanden ist)

Wenn Ihre Kunden sehen, dass sie durch die Einhaltung Ihres Prozesses Einsparungen erzielen können, werden sie sich viel eher bemühen wichtige Informationen rechtzeitig und im richtigen Format weiterzugeben. Diese Maßnahmen kosten vielleicht kurzfristig etwas Umsatz, lohnen sich aber durch verbesserte Planung, geringere Lagerhaltung und weniger Kapitalbindung.

Indem Sie Kunden Anreize bieten, in einer Weise zu handeln, die für Ihre Lieferkette und den S&OP-Prozess sinnvoll ist, verringern Sie das Risiko von Überkäufen aufgrund von nicht eingehaltenen Kunden-Forecasts. Jetzt müssen weniger Prognosen überprüft werden und es gibt weniger Prognosefehler, was zu einem leichten Rückgang der Bestände führen sollte. Ihr Unternehmen hat also weniger Überbestände und mehr verfügbares Kapital, um in wichtige Wachstumsbereiche zu investieren, die Ihr Unternehmen auf strategische Sicht von drei oder mehr Jahren in der Zukunft wettbewerbsfähig halten werden.

Nun zu dem besser vorbereiteten Szenario in der S&OP-Sitzung. Die Vertriebsteams berichten, dass Kunden im Rahmen eines Incentive-Programms verbindliche Aufträge erteilt haben und dass sie sich mit ihren Großkunden getroffen haben, um sich ein Bild von der Gesamtlage des künftigen Kundengeschäfts zu machen. Sie teilen mit, was dies auf zentraler Ebene bedeutet (welche Kategorien könnten wachsen, handelt es sich um ausgereifte Artikel oder um die Einführung neuer Produkte) und auf einer detaillierten Ebene erhalten Sie aufgrund der Anreize zuverlässigere Prognosen und zukünftige Bestellungen. Jetzt prüfen Sie gemeinsam mit dem Beschaffungsteam, ob es Änderungen gibt, die das erwartete Wachstum der Kunden beeinträchtigen.

Beschaffung (Teil des Supply Chain Managements)

Das Supply Chain Team ist für die Erfassung von Daten in Bezug auf Beschaffung, Einkauf, Lieferantenleistung und Inbound-Logistik zuständig.

1. Es sammelt Daten zu:
   • Lieferantenkapazitäten
   • Lieferzeiten & -zuverlässigkeit
   • Leistungskennzahlen der Lieferanten (z. B. OTIF)
   • Transportkosten
   • Logistische Engpässe
2. Sie liefern einen Überblick in die Verfügbarkeit von Rohstoffen, Komponenten oder Fertigwaren in der Lieferkette.
3. Sie arbeiten mit den Beschaffungs- und Logistikteams zusammen, um Datengenauigkeit und Transparenz in der Lieferkette zu gewährleisten.

Damit Ihre Lieferkette die richtigen Waren zur richtigen Zeit an Ihr Lager liefern kann, benötigt die Versorgungsplanung die richtigen Daten. Supply Planner verwalten nicht nur die Einkaufs- und Lieferpläne, sondern pflegen auch die Beziehungen zur Lieferbasis. Auch wenn ein Sourcing Manager den Auftrag zur Lieferung eines Artikels an den Lieferanten vergeben hat, kann das ein einmaliges Gespräch gewesen sein. Das Beschaffungsteam steht in ständiger Kommunikation mit dem Lieferantenstamm, um gesunde Lieferanten-Käufer-Beziehungen aufzubauen.

Die Daten der Beschaffungsplanung sind möglicherweise leichter zu ermitteln als die Prognosen des Vertriebsteams, da Sie im Idealfall über automatisierte Mechanismen zur Berichterstattung über die Einhaltung der Lieferzeiten (OTIF) und der Lieferzeiten verfügen. Ein Einblick in die Lieferantenkapazitäten im Laufe der Zeit sind möglicherweise nicht so automatisiert verfügbar, hier wird sich der Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen auszahlen. Da wir jetzt auf der Ebene der S&OP-Planung arbeiten und sechs Monate bis drei Jahre in die Zukunft blicken, wird eine bessere Beziehung zur Lieferantenbasis zu besseren Informationen über zukünftige Kapazitätsüberlegungen des Lieferanten führen.

Um die Informationen über die Lieferanten in einen solideren S&OP-Prozess zu integrieren, können Sie die folgenden Fragen für die Beschaffungsplanung berücksichtigen.

• Gibt es wesentliche Veränderungen in der Lieferantenbasis, die unsere mittel- bis langfristigen Pläne in Frage stellen?
  • Gibt es z.B. Lieferanten, die vom Konkurs bedroht sind, die ständig Qualitätsprobleme haben, nicht reagieren oder bei denen die Kommunikation völlig fehlt?
• Gibt es Lieferanten, die zu sehr von kritischen Lieferrouten abhängig sind und bei denen die Auslagerung dieses Artikels an einen konstant leistungsstarken Lieferanten vielleicht besser für das Unternehmenswachstum geeignet sind?

• • Wenn Sie große Mengen aus demselben Herkunftsland in das Bestimmungsland liefern, könnte es von Vorteil sein, die Waren mit Ihren eigenen Logistikpartnern zu transportieren.
  • Dies erfordert zwar eine gewisse Anlaufzeit, aber der Lieferant könnte seine Waren weiterhin zur Abholung bereitstellen, und Sie können den Transport selbst übernehmen und die Verbesserungen nach Bedarf vorantreiben.
• Kann meine derzeitige Lieferantenbasis die Neuprodukteinführungen bewältigen, die in 12+ Monaten anstehen, oder müssen wir Beziehungen zu neuen Lieferanten aufbauen?

• • Bei einer Lieferkette, die ihre eigenen Fertigprodukte herstellt, können Sie bis zu 5 Jahre vor der Produkteinführung von neuen Produkten erfahren.
  • Im Vertrieb kann die Zeit viel kürzer sein. Nichtsdestotrotz ist es für Ihre S&OP-Planung von entscheidender Bedeutung, über eine gut gepflegte Lieferantenbasis zu verfügen, die in der Lage ist, Neuprodukteinführungen zu bewältigen.
  • Manchmal besteht der Weg zur Erzielung zusätzlicher Einnahmen nicht im Verkauf von mehr Volumen, sondern im Verkauf neuer oder ergänzender Artikel

Ununterbrochene Warenströme von Ihren Lieferanten, die rechtzeitig an Ihren Standorten eintreffen, und Lieferanten, die bereit sind, ihre Kapazitäten zu erweitern, um Ihre S&OP-Wachstumsambitionen zu erfüllen, geben Ihnen den Vorsprung, den Ihre Unternehmenskette braucht.

Operations

Im Bereich Operations denken wir an Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung und ggf. Produktion. Eines der Hauptziele eines jeden Betriebs ist es, den verfügbaren Bestand schnell und sicher in erfüllte Aufträge umzuwandeln. Das schafft Vertrauen bei Ihren Kunden, die, sobald sie ihre Bestellungen aufgegeben haben, wissen, dass ihre Aufträge mit minimalen Retouren aufgrund einer perfekten Bestellung erfüllt werden. Die richtigen Artikel und die richtigen Mengen wurden pünktlich und im richtigen Zustand geliefert.

Damit der Operations-Bereich effektiv ist, müssen die Mitarbeiter bei der Handhabung der Bestände flexibel und effizient agieren. Dies wird anhand des folgenden Beispiels mit S&OP verknüpft: Das Team, das die Verkaufsorganisation in der S&OP-Sitzung vertritt, teilt der Gruppe mit, dass die Wachstumsziele darin bestehen, den Umsatz der meistverkauften Artikel in den nächsten 3 Jahren um 20 % jährlich zu steigern, indem neue Kunden gewonnen werden. Die neuen Kunden erwarten eine herausragende Produktverfügbarkeit und eine Auftragsabwicklung am selben Tag. Wenn Sie den Umsatz über das Volumen steigern wollen (d.h. nicht über Preiserhöhungen, sondern über die Gesamtzahl der Bestellungen, die Sie erhalten), dann muss Ihr Operations Team entweder effizienter werden oder Sie müssen Ihr Team vergrößern. Der Aufbau neuer Teams braucht Zeit. Lagerhäuser können riesig sein (über eine Million Quadratmeter bei Fortune-100-Unternehmen) und die Schulung Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf Ihre Prozesse und Geräte wird ebenfalls Zeit in Anspruch nehmen. Um sicherzustellen, dass unser Personal- und Logistik-Footprint unseren S&OP-Wachstumszielen entspricht, ist es entscheidend, dass wir über Daten verfügen, die nicht nur den Anstieg der Verkaufsmengen aufzeigen, sondern auch, wie viele Paletten wöchentlich eingehen würden und wie groß die zukünftig benötigte Gesamtkapazität des Lagers für die Lagerung der Artikel ist. Wenn diese Daten bei der S&OP-Planung nicht berücksichtigt werden, kann es passieren, dass Sie den Umsatz steigern und gleichzeitig ein überlastetes Betriebsteam und ein mit Beständen überfülltes Lager haben, was zu echten Sicherheitsproblemen führt.

Beim Sicherheitsaspekt geht es darum, das Risiko einer Beschädigung des Produkts selbst und das potenzielle Risiko für die Mitarbeiter zu minimieren. Durch betriebliche Missgeschicke beschädigte Waren schmälern direkt Ihren Gewinn, da diese Schäden entstehen, während Sie Eigentümer der Waren sind. Die Minimierung von Schäden sorgt dafür, dass der Betrieb reibungsloser abläuft und die Gewinne dort bleiben, wo sie hingehören, nämlich um Wachstumsziele zu unterstützen, statt für die Bezahlung einer neuen Palette mit Artikeln, die Sie auf der Anlieferungsrampe verschüttet haben.

Operations-Daten sind essenziell im S&OP-Prozess. Bedenken Sie, dass der Operations-Bereich schnell zu einem Engpass werden kann und Sie sich der operativen Auswirkungen auf das Wachstum des Unternehmens bewusst sein müssen. Die richtigen Artikel auf Lager zu haben, ist nur ein Aspekt. Der Erfolg in Ihrer Branche oder auf Ihrem Markt hängt auch von Ihrer Fähigkeit ab, die Waren in Ihren Lagern schnell, zuverlässig, sicher und skalierbar zu bewegen.

Fazit

Vertrieb, Operations und Beschaffung können im Rahmen von S&OP jeweils ihre eigenen, einzigartigen Herausforderungen haben. Wenn Sie sicherstellen, dass die Ziele aller Beteiligten mit der strategischen Vision des Unternehmens verknüpft sind, wird dies zu einer enormen Dynamik bei der Verbesserung und Zukunftssicherung führen. Wenn Sie über die richtigen Daten verfügen, verstehen, warum Sie diese brauchen und welche Auswirkungen diese auf das Unternehmen haben, wird Ihr Unternehmen noch viele Jahre lang profitabel sein.

S&OP besteht im Kern darin, aussagekräftige Daten zu erheben und künftige Ziele für das Unternehmen festzulegen. In dem Maße, in dem Ihre S&OP-Datenerfassung und -verwendung zu einer ausgereiften Praxis wird, werden die Herausforderungen, die früher nur am Horizont zu erkennen waren, gelöst, bevor sie sich auf Ihre Kunden und Ihre Rentabilität auswirken.

Für weiterführende Informationen zu S&OP stehen wir gerne zur Verfügung. Außerdem lohnt sich ein Blick in Kapitel 2 von „Building Blocks of S&OP“ von Wesley van Kemenade und Eric van Dijk – dort geht es um Datenarten, Validierung und Teilprozesse der Datenerhebung.