1. WAS BEDEUTET SUPPLY CHAIN OPTIMIERUNG?

Die Supply Chain ist das Netzwerk von Unternehmen, das an den unterschiedlichen Prozessen der Wertschöpfungskette eines Artikels in Form von Produkten oder Dienstleistungen beteiligt ist. Die Wertschöpfungskette beinhaltet nicht nur interne Prozesse, sondern auch die Zusammenarbeit und Koordination zwischen allen Unternehmen der Supply Chain.

Supply Chain Management zielt auf Verknüpfungen zwischen den Netzwerkpartnern ab, die den Gesamtfluss eines Absatzkanals steuern. Dabei werden Logistikketten von der Übermittlung der Bedarfsplanung bis hin zum Endkonsumenten koordiniert und strukturiert. Eine Supply Chain Optimierung zielt darauf ab, die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu erschließen und zu optimieren.

2. VORTEILE EINER OPTIMIERTEN SUPPLY CHAIN

Ein Unternehmen profitiert von einer optimierten Supply Chain in vielerlei Hinsicht. So sorgt diese für eine schnelle Anpassung an die sich verändernden Märkte und kann ein Unternehmen vor den sich ständig wandelnden Herausforderungen am Markt wappnen. Durch eine Optimierung können Lagerbestände gesenkt werden, was wiederum Kostenvorteile mit sich bringt. Die Abstimmung von Angebot und Bedarf wird verbessert. Gleichzeitig wird gebundenes Kapital verringert und Transaktionskosten reduziert. Eine optimierte Supply Chain vereinfacht den Güterfluss, während parallel Lieferzeiten reduziert werden.

Supply Chain Optimierung unterstützt ein Unternehmen somit bei der Minimierung der Produktions- und Distributionskosten und steigert dessen Wettbewerbsfähigkeit. Des Weiteren können Lieferzusagen präzisiert und Liefertermine mit höherer Sicherheit eingehalten werden. Dies bedeutet, dass mit einer Optimierung flexibler auf individuelle Kundenwünsche eingegangen werden kann und sich die Kundenzufriedenheit steigert.

Es lassen sich Folgende mögliche Ergebnisse einer Optimierung festhalten:

Gewinnmaximierung durch höhere Umsätze
Interne und externe Prozesstransparenz
Gesteigerte Leistungsfähigkeit
Schnellere Anpassung auf Marktveränderungen
Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit
bessere Abstimmung von Angebot und Bedarf
Verringerung von gebundenem Kapital durch gesenkte Lagerbestände
Vereinfachter Güterfluss
Minimierung von Produktions- und Distributionskosten
Gesteigerte Kundenzufriedenheit

3. ZIELE EINER SUPPLY CHAIN OPTIMIERUNG

Wer seine Supply Chain optimieren möchte, verfolgt das Ziel, Unsicherheiten aus seiner Supply Chain zu entfernen. Das bedeutet, Logistikketten dauerhaft zu verbessern, um stabile und effiziente Versorgungs- und Distributionsprozesse herzustellen. Gleichzeitig sollen die dabei entstehenden Kosten gesenkt werden. Das Ergebnis sollte ein Werkschöpfungsprozess sein, der an der Nachfrage der Kunden ausgerichtet ist und so langfristig eine flexible und bedarfsgerechte Produktion mit andauender Kostenoptimierung generiert.

Dementsprechend leiten sich für eine Supply Chain Optimierung folgende Ziele ab: Zeitvorteile, Kostenvorteile sowie Qualitätsvorteile. In der Praxis bedeutet das die Senkung von Warenbeständen entlang der Wertschöpfungskette und der Kosten für die Lagerung, die Verkürzung der Prozesslaufzeiten und eine Schaffung von zuverlässigeren Lieferprozessen.

4. ANSÄTZE DER PROZESSOPTIMIERUNG – BUSINESS PROCESS REEINGINEERING UND KAIZEN

Prozessoptimierung bedeutet, bestehende Prozesse derart zu verändern oder neu zu gestalten, dass sie den Zielsetzungen eines Unternehmens besser entsprechen. Bestehende Prozesse werden dabei optimiert, indem diese kritisch hinterfragt und neu konzipiert werden. Grundsätzlich gibt es zwei Ansätze einer Prozessoptimierung die auch für eine Supply Chain Optimierung verwendet werden können: Business Process Reengineering und Kaizen.

Beim Business Process Reenginering werden umfangreiche Veränderungen der Geschäftsprozesse unter geringer Berücksichtigung der vorhandenen Strukturen vorgenommen. Diese Variante der Prozessoptimierung eignet sich, um umfangreiche und tiefgehende Veränderungen vorzunehmen. Die zentrale Frage dieser Variante lautet deshalb: „Wie würden wir es machen, wenn wir ganz neu beginnen?“. Bestehende Strukturen und Prozesse werden kurzerhand ersetzt. Einzelne, große Veränderungen sind hier das Ziel. Änderungen werden dabei von der Unternehmensleitung angeordnet (top-down). Diese Methode ist jedoch nicht einfach umzusetzen, da sich Betroffene durch gewisse Restrukturierungsmaßnahmen oftmals gefährdet sehen und deshalb Widerstand leisten. Folglich ist auch die Gefahr des Scheiterns höher.

Beim sogenannten Kaizen hingegen wird von vorhandenen Strukturen und Prozessen ausgegangen, die versucht werden, Schritt für Schritt, verbessert zu werden. Es handelt sich somit um einen permanenten und kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die alten Prozesse werden nicht komplett ersetzt, sondern lediglich optimiert. Beim Kaizen machen die Mitarbeiter, die mit den Prozessen vertraut sind, Verbesserungsvorschläge (bottom-up) und nicht die Unternehmensleitung.

Beide Konzepte schließen sich nicht gegenseitig aus. So kann mit einem Reengineering-Projekt einmalig eine große Veränderung vollzogen werden, wie zum Beispiel eine neue Aufbauorganisation. Daran anknüpfend kann kontinuierlich im Rahmen des Kaizen-Ansatzes an weiteren Verbesserungen gearbeitet werden.

5. OPTIMIERUNGSPROZESS EINER SUPPLY CHAIN

Unternehmen können in einem vierstufigen Prozess Optimierungsmaßnahmen an ihrer Supply Chain vornehmen. Die typische Vorgehensweise sieht wie folgt aus:

Schritt 1: IST-Situation der Supply Chain erfassen

Wer seine Supply Chain optimieren und Verbesserungspotenziale aufdecken möchte, muss zunächst die IST-Situation seiner Supply Chain erfassen. Bei der Untersuchung des IST-Zustands stellen sich die Fragen, was und wie etwas erledigt wird. Dafür muss der gesamte Werkschöpfungsprozess auf seine einzelnen Prozesse und Bestandteile aufgebrochen werden und anschließend analysiert werden. Sämtliche Bereiche der Wertschöpfungskette müssen überblickt und in Bezug zueinander gesetzt werden. Von der Übermittlung der Bedarfsplanung bis hin zum Eintreffen der Ware beim Kunden muss der Informationsfluss abgebildet und ausgewertet werden. Jeder Schritt bietet Auskunft, der helfen kann, den gesamten Prozess zu verbessern. Alle Informationen und Erkenntnisse entlang der Wertschöpfungskette können genutzt und wieder eingebracht werden, um die Supply Chain langfristig zu optimieren. Um den IST-Zustand zu erfassen, haben sich zwei Analysemethoden bewährt: die „ABC-Analyse“ und „XYZ-Analyse“. Eine differenzierte Beschreibung dieser Methoden finden Sie hier: Bestandsplanung

Schritt 2: Feststellung von Anhaltspunkten und Soll-Zustand definieren

Im zweiten Schritt erfolgt die Feststellung von Ansatzpunkten einer Optimierung innerhalb der Supply Chain. Mögliche Ansatzpunkte sind Kennzahlen und Standards, Material- und Logistikfluss, Art und Intensität des Informationsflusses oder auch die Anzahl der Supply Chain Akteure.

Schritt 3: Prüfung von Optimierungspotenzial der jeweiligen Ansatzpunkte und ggf. deren Umsetzung

Anhand des erfassten IST-Zustands der Supply Chain kann nun systematisch geprüft werden, welche Ansatzpunkte optimierungsfähig sind. Entsprechend können langfristige- oder Quick-Win-Maßnahmen vorgenommen werden. Auch kann priorisiert werden, welche Prozesse bzw. Strukturen zu Anfang optimiert werden müssen.

Schritt 4: Kontrolle des Erfolgs

Im letzten Schritt gilt es den Erfolg zu kontrollieren.

6. WEGE UND GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN EINER SUPPLY CHAIN OPTIMIERUNG

Wer seine Supply Chain optimieren möchte, sollte sich zuallererst mit den aktuellen Anforderungen des Marktes an Kosten, Beständen, Durchlaufzeiten und Qualität seiner Wertschöpfungskette vertraut machen. Diese bilden die Basis der Supply Chain-Optimierungs-Strategie. Innerhalb der Optimierungsvorgänge darf eine Linie nie überschritten werden: Es sollte keine Veränderung zu Ungunsten der Kundenzufriedenheit vorgenommen werden. Wenn ein Unternehmen seine Kunden verliert, weil durch Kostenersparungen an Qualität und Service gespart wurde, helfen keine Optimierungsmaßnahmen mehr. Welche Ansatzpunkte innerhalb der Supply Chain dennoch Möglichkeiten zur Optimierung bieten, wird im Folgenden beschrieben:

6.1 Informationsaustausch innerhalb des Supply Chain-Netzwerks

Das Aufteilen der verschiedenen Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette sorgt für eine schnellere und billigere Herstellung. Dabei machen sich Firmen jedoch untereinander abhängig, weshalb eine intensive Zusammenarbeit von Nöten ist. Die Kooperation zwischen allen Partnern ist deshalb zentrale Voraussetzung eines effektiven Logistiknetzwerkes. Dies kann jedoch nicht ohne ein gemeinsames Grundverständnis über die Beziehungen und Abhängigkeiten im Netzwerk funktionieren. Innerhalb der Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken bieten Art und Grad der Partnerschaft sowie die gemeinsame Netzwerkstrategie Optimierungsmöglichkeiten.

Im Bereich Koordination lassen sich unternehmensübergreifende Prozesse und Methoden optimieren. Innerhalb der Zusammensetzung von logistischen Netzwerken bietet die Modellierung von bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen den einzelnen Partnern im Netzwerk Optimierungsmöglichkeiten. Supply Chain Optimierung beruht letztendlich auf Lieferzuverlässigkeit durch eine flexible Bestandssteuerung und darauf, dass Aufgaben und komplexe Produktionsprozesse innerhalb der Supply Chain präzise abgestimmt werden. Eine Integration und intensive Zusammenarbeit der Geschäftspartner entlang der gesamten Supply Chain ist somit die Grundlage für Effizienz. Deshalb ermöglicht vor allem die Kooperation und intensive Zusammenarbeit innerhalb des gesamten Netzwerks Optimierungspotenziale.

6.2 Material- und Logistikprozesse

Weitere Optimierungspotenziale innerhalb der Supply Chain befinden sich in der Auslegung der Logistikstruktur. Durch Prozessoptimierung kann die Supply Chain wettbewerbsfähiger gemacht werden. In der Auswahl der Standorte und ihrer Funktionen wie Produktion, Lager, Versand, Transport, Fertigungsmanagement sowie Auftragsmanagement ergibt sich ein enormes Optimierungspotenzial.

Zum Beispiel lässt sich über Konsignationslager, die kurze Wege zwischen Lieferant und Kunden gewährleisten, eine optimale Warenlageraufteilung erreichen. Ebenfalls zu begutachten ist die Durchlaufzeit pro Bestellung bis zum Endkunden. Es gilt herauszufinden, wo Zeit vergeht, ohne dass Transport oder Wertschöpfung stattfindet. Hier bietet sich die Unterscheidung zwischen Flaschenhals- (Bottleneck) und Nicht-Flaschenhalsprozessen an. Erstere sind kritisch und sollten verkürzt werden. Aber auch Losgrößen und Sicherheitsbestände müssen oftmals korrigiert werden. Auf Basis dieser Änderungen wird eine bedarfsgerechte Produktionsplanung möglich, die an den Anforderungen der Kunden orientiert ist, während gleichzeitig das Umlaufvermögen reduziert wird und Transportkosten minimiert werden. Supply Chain übergreifende IT-Lösungen und integrative Logistikkonzepte können hier weiterhelfen.

6.3 Fehl-, Blind-, Stütz- und Nutzprozesse

Zur differenzierten Optimierung bietet es sich an, die einzelnen Prozesse innerhalb der Logistikstruktur zu unterteilen in Fehl-, Blind-, Stütz- und Nutzprozesse. Nutzprozesse werden benötigt für die Erstellung des Produkts. Beispiele für Nutzprozesse sind die Tätigkeiten Einkaufen, Entwickeln, Bearbeiten und Verpacken. Diese Prozesse sind wichtig und unabdingbar für die gesamte Logistikstruktur. Trotzdem können sie optimiert werden durch effizientere Produktionsverfahren.

Stützprozesse sind Tätigkeiten wie Prüfen, Rüsten, Lagern und Transportieren. Sie unterstützen Nutzprozesse. Der externe Kunde kann diese Prozesse jedoch nicht wahrnehmen und ist deshalb auch nicht bereit, diese zu entlohnen. Aus diesem Grund sollten sie möglichst reduziert werden.

Blindprozesse sind ungeplant und entstehen durch schlechte Nutz- und Prüfprozesse. Beispielhafte Tätigkeiten sind Rückfragen stellen, Puffern oder Material suchen. Diese Prozesse benötigen Ressourcen, leisten aber keinen Kundennutzen und sollten deshalb komplett entfernt werden.

Fehlprozesse entstehen ebenfalls durch schlechte Nutz- und Prüfprozesse. Hierunter fallen Tätigkeiten wie fehlerhaftes Kommissionieren und Prüfen, Ausschussproduktion oder Beschädigen der Ware. Da auch sie den Kundennutzen reduzieren und lediglich dazu führen, dass Mengen- und Terminvereinbarungen nicht eingehalten werden können, sollten auch sie eliminiert werden.

6.4 Direkteinkauf überprüfen

Auch das Überprüfen von Zwischenhändlern im Einkauf kann Kostenersparungen mit sich bringen. Es empfiehlt sich zu prüfen, für welche Artikel und Warengruppen auf Zwischenhändler verzichtet werden kann. Generell ist zu untersuchen, ob der Nutzen des Zwischenhändlers die Kosten des Zwischenhändlers übertrifft oder nicht. So profitiert man von einem Zwischenhändler durch den direkten Kontakt zu den Lieferanten, Mengenbündelung, der Übernahme administrativer Aufgaben und dessen Wissen über logistische Prozesse. Trotzdem kann ein Zwischenhändler dennoch Verlust bedeuten, im Vergleich zum Direktbezug. Wer sich entscheidet einen Zwischenhändler zu überspringen, sollte auf einen ausreichend hohen Bedarf achten sowie die gewisse Expertise.

6.5 Vorverhandeln von Materialien und Dienstleistungen

Durch effizientes und geschicktes Vorverhandeln von Materialien und Dienstleistungen können die eigenen Einkaufskonditionen optimiert werden. Es kann sich also lohnen, sich nicht nur auf die direkten Lieferanten zu konzentrieren, sondern auch die Vorlieferanten mehr einzubeziehen. Anforderungen bezüglich der Spezifikation eines Produktes können so einfach übermittelt werden, was wiederum die Supply Chain optimiert.

6.6 Make or Buy?

Eine optimale Supply Chain zeichnet sich dadurch aus, dass die jeweiligen Schritte des Wertschöpfungsprozesses an den Stationen stattfinden, die die meiste Kompetenz für diesen Schritt aufweisen. Kontrolliert werden muss daher, ob womöglich ein anderer Akteur innerhalb der Supply Chain besser geeignet ist, jeweilige Schritte auszuführen. Auch kontrolliert werden sollte, ob im Einkauf Artikel beschaffen werden, die nicht vielleicht mit internen Kompetenzen kostengünstiger hergestellt werden könnten.

6.7 Kennzahlen

Eine optimale Supply Chain zeichnet sich dadurch aus, dass die jeweiligen Schritte des Wertschöpfungsprozesses an den Stationen stattfinden, die die meiste Kompetenz für diesen Schritt aufweisen. Kontrolliert werden muss daher, ob womöglich ein anderer Akteur innerhalb der Supply Chain besser geeignet ist, jeweilige Schritte auszuführen. Auch kontrolliert werden sollte, ob im Einkauf Artikel beschaffen werden, die nicht vielleicht mit internen Kompetenzen kostengünstiger hergestellt werden könnten.

6.8 Standards innerhalb der Supply Chain etablieren

Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Das gilt auch für die Supply Chain. Fehler und Unstimmigkeiten, die an einzelnen Stationen des Produktions- und Distributionsprozess entstehen, können sich auf die gesamte Supply Chain auswirken. Vor allem IT- und Qualitätsstandards können dies verhindern.

7. LITERATURHINWEISE

Schulte 2013, S. 16 ff.

Schulte 2013, S. 19

Arndt 2012, S, 79 ff.

Tempelmeier 2012, S. 2 ff.

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