Nachfrageprognose und Unsicherheit: Was hat sich in den letzten Jahren verändert?

Ist die Welt heute unsicherer als noch vor zehn, zwanzig oder dreißig Jahren? Vieles spricht dafür, oder zumindest wird es von vielen Menschen so wahrgenommen. Spätestens seit der COVID-19-Pandemie sind Unsicherheit und Volatilität zu prägenden Faktoren für Unternehmen geworden. Kaum ein anderes Ereignis der vergangenen Jahrzehnte hat Wirtschaft, Gesellschaft und globale Lieferketten so nachhaltig beeinflusst.

Diese anhaltende Unsicherheit stellt die Supply-Chain-Planung vor großen Herausforderungen, insbesondere einen ihrer zentralen Bausteine: die Nachfrageprognose. In diesem Beitrag beleuchten wir, was sich im Demand Forecasting verändert hat und wie Unternehmen ihre Prognosen an die neuen Rahmenbedingungen anpassen können.

Die Entwicklung der Nachfrageprognose in den vergangenen Jahren

Die Nachfrageprognose war schon immer eine zentrale Aufgabe in der Lieferkette, doch in den letzten Jahren hat sich die Herangehensweise daran grundlegend gewandelt. Während sich Unternehmen früher bei der Erstellung ihrer Prognosen hauptsächlich auf historische Daten stützten, agieren sie heute in einem Umfeld, in dem Störungen immer häufiger auftreten und schwer vorhersehbar sind. Die Pandemie, geopolitische Konflikte und Versorgungsengpässe bei Rohstoffen haben gezeigt, dass sich das Nachfrageverhalten innerhalb weniger Tage drastisch ändern kann.

Angesichts dieser Realität mussten die Planungsprozesse agiler werden. Während der COVID-19-Pandemie beispielsweise stellten viele Unternehmen – insbesondere im Gastgewerbe – von monatlichen Prognosen auf wöchentliche oder sogar tägliche Überprüfungen um, um sich an einen sich ständig verändernden Markt anzupassen.

Diese Umstellung hatte auch Auswirkungen über die Prognose hinaus. Unsicherheiten hinsichtlich der Versorgung und steigende Rohstoffkosten haben viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Lagerbestände aufzustocken, um die Produktverfügbarkeit sicherzustellen. Übermäßige Bestände sind jedoch aufgrund der damit verbundenen zusätzlichen Investitionen, Risiken und Belastungen für die Lieferkette keine nachhaltige langfristige Lösung.

Der Unterschied zwischen strukturellen und zyklischen Veränderungen

Wir leben in einer Zeit des ständigen Wandels – doch nicht jede Veränderung ist von Dauer.

Eine der größten Herausforderungen im Demand Forecasting besteht darin, zu erkennen, ob eine Veränderung am Markt nur vorübergehend oder dauerhaft ist. Während zyklische Veränderungen meist durch einzelne Ereignisse ausgelöst werden und mit der Zeit wieder abklingen, führen strukturelle Veränderungen zu nachhaltigen Anpassungen im Kaufverhalten, in Vertriebskanälen oder bei den Bedürfnissen der Kunden und Kundinnen.

Die COVID-19-Pandemie hat zahlreiche Beispiele für beide Entwicklungen geliefert. Einige Nachfrageschwankungen standen in direktem Zusammenhang mit den damaligen Einschränkungen und normalisierten sich später wieder. Andere Veränderungen haben sich hingegen dauerhaft etabliert. Das Wachstum des E-Commerce ist dafür das wohl bekannteste Beispiel. Was zunächst als Reaktion auf eine Ausnahmesituation erschien, entwickelte sich zu einer nachhaltigen Veränderung des Einkaufverhaltens.

Für Planungsteams liegt der Schlüssel darin, zu erkennen, wann sich diese Veränderungen konsistent in den Daten widerspiegeln. Verändern sich Kaufhäufigkeit, Konsumgewohnheiten oder Nachfragemuster über einen längeren Zeitraum hinweg kontinuierlich, ist es nicht mehr sinnvoll, von einer Rückkehr zu früheren Verhaltensweisen auszugehen. In solchen Fällen muss sich die Nachfrageprognose schnell an die neue Realität anpassen. Dafür sind sowohl fundierte Datenanalysen als auch betriebswirtschaftliches Know-how erforderlich, um belastbare und fundierte Planungsentscheidungen zu treffen.

Historische Nachfragedaten sind keine verlässliche Grundlage mehr für Prognosen

Seit Jahrzehnten bilden historische Daten die wichtigste Grundlage für die Erstellung von Nachfrageprognosen. In einem sich heute rasant verändernden und zunehmend volatilen Umfeld können historische Daten jedoch nicht mehr isoliert betrachtet werden. Durch außergewöhnliche Ereignisse verursachte Nachfragespitzen können zukünftige Prognosen verzerren, insbesondere dann, wenn sich Verbrauchergewohnheiten oder Marktdynamiken dauerhaft verändert haben.

Aus diesem Grund muss die Nachfrageprognose durch zusätzliche Informationen aus Vertrieb, Marketing und anderen Bereichen ergänzt werden, die eng mit Kund:innen und Marktgeschehen verbunden sind. Zu verstehen, was im Markt passiert und wie sich Wettbewerber entwickeln, ist genauso entscheidend wie die Analyse vergangener Daten.

S&OP als Grundlage für eine abgestimmte Nachfrageprognose

Die Genauigkeit einer Nachfrageprognose hängt nicht allein von statistischen Modellen ab. Damit die Prognose die Marktsituation wirklich widerspiegelt, ist es unerlässlich, Erkenntnisse aus Bereichen wie Vertrieb und Marketing einzubeziehen. Genau das ist eines der Hauptziele des S&OP-Prozesses: eine gemeinsame Sicht auf die Nachfrage zu schaffen, die es dem gesamten Unternehmen ermöglicht, sich an einem einheitlichen Plan auszurichten.

Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert jedoch mehr als nur die Einführung einer Methode. Entscheidend ist ein klares Verständnis des Prozesses, die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und die Unterstützung durch das Management. Interne Fürsprecher und das Engagement der Führungsebene sind essenziell, um den notwendigen Kulturwandel voranzutreiben und Demand Forecasting als gemeinsame Verantwortung im Unternehmen zu etablieren.

Der Kunde im Mittelpunkt – unabhängig von der Branche

Auch wenn sich Prozesse und Herausforderungen je nach Branche unterscheiden, sind die Grundsätze einer erfolgreichen Nachfrageprognose universell. Ob im B2B- oder B2C-Umfeld: Das Ziel bleibt dasselbe – Kundenbedürfnisse zu verstehen und sicherzustellen, dass Produkte zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sind. Die Geschwindigkeit mag unterschiedlich sein, doch die Bedeutung einer hohen Servicequalität bleibt konstant.

Erfahrungen aus verschiedenen Branchen zeigen jedoch auch, dass jede Lieferkette ihre eigenen Besonderheiten hat. In der Elektronikbranche liegt der Fokus beispielsweise darauf, die Versorgung mit Komponenten sicherzustellen und gleichzeitig die Bestände so gering wie möglich zu halten, um Produktionsausfälle zu vermeiden. In der Konsumgüterbranche spielen hingegen Distribution und die letzte Meile eine besonders wichtige Rolle. Bei Produkten wie Schmierstoffen besteht die Herausforderung darin, die richtige Balance zwischen Verfügbarkeit und Kosten zu finden und gleichzeitig optimale Bestände sicherzustellen, ohne unnötige Überbestände aufzubauen.

Die sich wandelnde Rolle des Nachfrageplaners

Eine Nachfrageprognose wäre ohne den Nachfrageplaner nicht möglich. Mit der zunehmenden strategischen Bedeutung des Forecastings hat sich auch diese Rolle weiterentwickelt. Was früher häufig eine gemeinsame Aufgabe von Vertrieb, Marketing und Datenanalyse war, ist heute meist eine spezialisierte Funktion innerhalb der Lieferkette oder Operations. Die Aufgabe eines Demand Planners besteht nicht mehr nur darin, Prognosen zu erstellen, sondern Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenzuführen, um eine Prognose zu erstellen, die die Realität des Unternehmens widerspiegelt.

Dafür benötigt ein guter Demand Planner weit mehr als analytische Fähigkeiten. Er muss den Markt verstehen, eng mit Vertrieb, Finance und Operations zusammenarbeiten und die Fähigkeit besitzen, Daten kritisch zu hinterfragen und ihre Bedeutung zu interpretieren. Trends zu erkennen, Veränderungen frühzeitig zu antizipieren und die Auswirkungen von Entscheidungen auf das Unternehmen zu bewerten – genau das unterscheidet einen reinen Berichtsersteller von einem Demand-Forecasting-Experten, der echten Mehrwert schafft.