S&OP’tan IBP’ye: planlamayı geliştirmek ve stratejiyi uygulamaya bağlamak için atılması gereken adımlar

Planlama artık yalnızca teknik departmanlara özgü bir konu değil. Bu, Slimstock Brezilya Ülke Müdürü Laís Roupinha’nın 18–19 Mart tarihlerinde São Paulo’da düzenlenen S&OP Experience etkinliğinde vurguladığı ana mesajlardan biriydi. Etkinlikte tedarik zinciri, planlama ve finans liderleri bir araya geldi.

Entegre İş Planlaması (IBP) konusuna değinen Laís, birçok şirketin hâlâ kısmen işlevsel bir modelle çalıştığını; planlamanın yalnızca satış, satın alma ve tedarik fonksiyonlarıyla sınırlı kaldığını ve bu nedenle sürecin tam potansiyelinin ortaya çıkarılamadığını belirtti. Ona göre daha bütüncül bir yaklaşıma ihtiyaç var: üst yönetim desteği, net rol tanımları, sağlam yönetişim yapıları ve tüm iş birimleri arasında etkin iletişim bu sürecin temel taşları olmalı.

“IBP, teknik bir süreç olmaktan çıkıp stratejik bir sürece dönüşmeli ve şirketin vizyonuyla uyumlu hale gelmelidir. Eğer CEO toplantıda yer almıyorsa, verinin kalitesi yetersizse ve kararlar hâlâ izole bir şekilde alınıyorsa, aslında IBP yapmıyoruz demektir,” dedi.

IBP nedir ve işiniz için neden önemlidir?

Pratikte Entegre İş Planlaması (IBP), Satış ve Operasyon Planlaması’nın (S&OP) daha ileri bir aşamasıdır. S&OP arz ve talep dengesine odaklanırken, IBP bu taktiksel planlamayı şirketin stratejik kararlarıyla entegre eder.

Bu sürecin başlangıç noktası bir zihniyet dönüşümüdür: Planlama, yalnızca aylık yapılan bir toplantı değil; orta ve uzun vadeli, şirketin pazara taahhüt ettiği sonuçları doğrudan etkileyen bir karar alma sürecidir.

Zihniyet dönüşümüyle başlar: planlama, yalnızca aylık yapılan bir toplantı değildir; pazara taahhüt edilen sonuçları doğrudan etkileyen orta ve uzun vadeli bir karar alma sürecidir.

Yapılandırılmış bir IBP yaklaşımının temel faydaları

Yapılandırılmış Entegre İş Planlaması (IBP) sürecini uygulayan şirketler:

• Planlanan ile gerçekleşen sonuçlar arasındaki farkı azaltabilir.
• Senaryolar ve entegre veri setlerine dayalı kararlar alabilir.
• Satış, tedarik, pazarlama, finans ve inovasyon gibi tüm iş birimlerinin aynı dili konuşmasını sağlayabilir.

Ancak bunun gerçekleşmesi için organizasyonel silo yapılarının yıkılması ve planlamanın, iş sonuçlarından doğrudan sorumlu bir lider tarafından yönetilmesi gerekir. Laís’e göre şirketlerin yalnızca üçte biri planlama toplantılarına C-Level bir yönetici başkanlık ediyor ve %20’den azı karar alma süreçlerinde derinlemesine senaryo analizlerinden faydalanıyor.

Detay Seviyesi, Hizalanma ve Yönetişim: Etkili IBP’nin Temel Taşları

Sunumun ana odak noktalarından biri, planlama sürecinde detay seviyesinin uygun şekilde ayarlanması gerekliliğiydi.

Üst düzey toplantılarda SKU bazlı tartışmalar sınırlı katma değer sağlar. Bu nedenle stratejik, taktiksel ve operasyonel olmak üzere her planlama seviyesinin, sürece dâhil olan alanlar için anlamlı ölçüm birimleri (hacim, marj, ciro, ton/saat vb.) ile, uygun detay seviyesinde çalışması gerekir.

Laís ayrıca aşağıdaki süreç unsurlarının önemine dikkat çekti:

• Açık yönetişim: Tanımlı roller (RACI veya RAPID gibi sorumluluk matrisi modelleri), paylaşılan hedefler ve yapılandırılmış bir toplantı döngüsü.
• Uçtan uca hizalanma: Portföy planlamasından tedarikteki uygulamaya kadar tüm iş birimleri arasında entegrasyon.
• Veri kalitesi ve uygun sistem altyapısı: Yalnızca güçlü sistemlere sahip olmak yeterli değildir; verilerin güvenilir olması ve teknolojik kaynakların kararların önemiyle orantılı olması gerekir.

Sıfırdan Başlamak: IBP Sürecini Tutarlılıkla Uygulamak

Henüz IBP uygulamasının başlangıç aşamasında olan şirketler için Slimstock, değişim yönetimi prensiplerinden faydalanılmasını önermektedir. Süreci hızlı ilerletmek yerine, odak noktası; düzenli toplantıların yapılması, iletişimin tutarlılığı ve süreç bütünlüğünün korunması olmalıdır.

Başarılı bir IBP uygulaması için önerilen temel adımlar:

• Başlangıç noktası olarak, C-Level yöneticilerin katılımıyla gerçekleşen üst düzey bir toplantı düzenlenmesi.
• Departman bazında veri giriş (input) kalitesinin değerlendirilmesi.
• Anahtar proje paydaşlarının belirlenmesi, ancak mevcut iş yüklerine saygı gösterilerek ek yük maksimum %10’u geçmemelidir.
• İletişimde tam hizalanma: Tüm ekip, IBP’nin ne olduğu ve neyi amaçladığı konusunda aynı dili konuşmalıdır.

Özellikle iletişim konusu ayrı bir dikkat gerektirir: açık, tutarlı ve çok kanallı olmalıdır—liderlerden ekip üyelerine, ekipler arası yatay iletişimde ve gerektiğinde harici tedarikçi ve müşterilerle olan iletişimde de bu yapı korunmalıdır.

Tam Entegre vs. Kısmen Entegre: Sonuçlar Üzerindeki Etki

Laís’in sunum sırasında paylaştığı bir araştırmaya göre, tam entegre süreçlerle (IBP modeli) çalışan şirketlerde, tespit edilen sorun ile uygulanan çözüm arasındaki fark %0,5’in altındadır. Süreçlerin içerdiği karmaşıklık seviyesi düşünüldüğünde, bu oldukça anlamlı bir farktır.

Bu durum, alınan kararların mutlaka “daha doğru” olmasından değil; daha yüksek bağlılıkla uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Tüm departmanlar senaryo ve hedef belirleme sürecine dâhil olduğunda, hizalanma eksikliği ve yeniden çalışma ihtimali ciddi şekilde azalır.

IBP: Bir Süreçten Fazlası, İşe Bakış Açısıdır

Sonuç olarak, entegre iş planlaması şirketin stratejik vizyonunu yansıtmalıdır. Bu da ancak sürecin üst düzey liderlik tarafından sahiplenilmesi, yönlendirilmesi ve temsil edilmesiyle mümkün olur.

Satış, tedarik, pazarlama, finans ve inovasyon ekipleri senkronize çalıştığında, plan yalnızca bir belge olmaktan çıkar ve şirket için değer yaratan bir kaldıraç hâline gelir.

Entegre İş Planlaması yazılımımız hakkında daha fazla bilgi edinin ve stratejinizi aksiyona nasıl dönüştürebileceğinizi keşfedin.