Matriz Kraljic e gestão de fornecedores

Neste breve artigo há uma rápida e pragmática abordagem de como a alta gerência pode se beneficiar das análises de fornecedores para identificar fraquezas e ameaças a fim de estabelecer estratégias que possam ser mais vencedoras no âmbito da cadeia de suprimentos.

Diagnóstico da situação

Kraljic chama a atenção para o fato de que a necessidade que a empresa possui para estabelecer uma estratégia de fornecedores depende de dois fatores, a saber:

• a importância estratégica da compra em termos de valor incrementado por linha de produção, dada, por exemplo, pela porcentagem de matéria prima no custo total e seu respectivo impacto na lucratividade (eixo Y); e,
• a complexidade no mercado de suprimentos medido pelo tipo de mercado em que se atua (monopolístico, oligopolístico…), pelos ritmos dos avanços tecnológicos na área, as barreiras de estrada, os custos logísticos, etc (eixo x).

A partir desses dois fatores postos em um plano cartesiano, têm-se o que se passou a chamar de matriz de Kraljic, de onde quatro estágios por sofisticação de compra passaram a servir como parâmetros para decisões estratégicas até os dias de hoje.

Veja abaixo como a matriz fica disposta em suas quatro categorias de sofisticação:

Ao ter essa matriz em mãos, pode-se passar a fazer 5 perguntas fundamentais que levarão a um diagnóstico preciso da atual situação da empresa e abrirão para se pensar quais serão as ações que deverão ser tomadas para incrementar a atuação no mercado. As 5 perguntas que Kraljic convida a se fazer são:

A empresa está fazendo bom uso de oportunidades de ação conjunta entre diferentes divisões e/ou subsidiárias?

Quando se combinam as necessidades de suprimentos de diferentes divisões, aumenta-se o poder total de compra da corporação. É importante consolidar as métricas de compra de diversas áreas para que se possa ter um verdadeiro poder de barganha.

A empresa é capaz de, antecipadamente, evitar gargalos de fornecimento e rupturas?

Há casos em que a instabilidade política dentro de uma empresa é capaz de afetar negativamente seu fornecimento. Lidar com isso prontamente e ter a alta direção disposta a tomar as ações necessárias é um modo de prevenir problemas futuros. Saber o que pode interferir no processo e tomar ações de mitigação imediatas são uma boa maneira de fazer o fluxo interno e externo da empresa correr de forma mais suave.

Quanto de risco é aceitável?

Essa é uma pergunta crítica para a qual se deve ter uma resposta clara. Mix de fornecedores, disseminação regional de fontes e a disponibilidade de materiais raros, tudo isso pode contribuir para a gestão de risco na empresa. Há muitos modos de contrato que a empresa pode criar para lidar com os riscos de suas operações.

Quais práticas (políticas) proporcionarão o melhor equilíbrio entre custo e flexibilidade?

Se a empresa for capaz de se abastecer a partir das próprias fontes de recurso (a exemplo de subsidiárias) estará em uma posição muito mais confortável de negociação para cobrir os requisitos externos de que seus concorrentes que estejam menos integrados.

Até que ponto a cooperação com fornecedores ou até mesmo com concorrentes pode fortalecer relacionamentos de abastecimento de longo prazo ou capitalizar recursos compartilhados?

Há montadoras na indústria automobilística que, ainda que concorrentes, compartilham a produção de certos componentes que não poderiam produzir de maneira econômica por conta própria.

Implementando as ações que derivam da matriz Kraljic:

Da construção da matriz de Kraljic surge o mapa estratégico de fornecimento, sendo que o gerenciamento deste mapa está composto de alguns pontos importantes, como:

• Construção de regras de negócio bem definidas em caso de multifornecimento de um mesmo item. Sendo estas regras avaliadas de maneira sistêmica para agilidade na tomada de decisão.
• Análise de cenários. Devido às oscilações do mercado, sejam do consumo ou do fornecimento, deve-se realizar a construção de cenários, com simulações de parâmetros de maneira rápida para avaliação de impactos positivos e negativos, para uma boa tomada de decisão estratégica.
• Avaliação de trade-offs financeiros para negociações de oportunidade: a agilidade para avaliação de impactos no negócio de maneira holística é de suma importância para a validação e execução de uma negociação especial, pois nem sempre uma boa negociação financeira reflete em benefícios da operação (por exemplo no caso de altos volume para ativar um desconto, tem-se o risco de obsolescência dos estoques).
• Gestão de contratos e KPIs. Uma vez firmados os contratos de parceria, deve-se realizar o monitoramento do cumprimento dos SLAs de maneira a gerir as condições firmadas com os parceiros de negócios.
• Rapidez, transparência e documentação dos processos e atividades são requisitos obrigatórios nos dias atuais para que se consiga ter austeridade sob os mesmos e manter uma boa gestão com seus stakeholders internos e externos.

A implementação desse mapa estratégico de fornecimento, no entanto, nem sempre é simples, já que as empresas geralmente se deparam com uma alta complexidade de portfólio, seja pelo número de itens, pelo número de fornecedores ou ambos.

Nestes casos é importante que a empresa avance para a vanguarda do movimento de supply chain, iniciando seu processo de digitalização, podendo assim ter uma boa gestão de atividades, focando nas análises para resultados com qualidade, de maneira proativa, com agilidade, de forma sistêmica e transparente.

Conclusão

O artigo de Peter Kraljic permite direcionar o planejamento de compras para que possa ocorrer de modo mais estruturado. Ainda que a matriz dê subsídios para o gerenciamento dos fornecedores, somente a interpretação e a categorização corretas da realidade do negócio poderão fornecer o verdadeiro quadro do relacionamento da empresa com seus fornecedores. Por isso, a capacidade de entender o ambiente de negócio em que se encontra é tão crítica para o trabalho da área de compras.

Caso você queira saber mais sobre a matriz Kraljic, é bom dar uma olhada na fonte primária, lendo o artigo original publicado em 1983 pela HBR, disponível clicando aqui.