Resumen
Las Operaciones de la cadena de suministro deben estar implicadas en el proceso de Sales & Operations Planning (S&OP), más allá de los equipos de planificación, porque las decisiones sobre mix de producto y previsión impactan directamente en aspectos operativos como mano de obra, transporte y capacidad de almacenamiento. Su participación es vital para comunicar restricciones no negociables, gestionar costes, optimizar el uso de recursos y, en última instancia, asegurar el logro de objetivos de ingresos al permitir una mejor planificación de recepción, expedición y producción.
La planificación de ventas y operaciones (S&OP) suele considerarse como un ejercicio de planificación que reúne a los equipos de planificación de la demanda y suministro con el objetivo de garantizar unos niveles de inventario óptimos y un excelente servicio al cliente.
En este sentido, tampoco se puede ignorar el papel de los equipos de planificación de la cadena de suministro. Las decisiones que se toman durante el proceso de S&OP suelen afectar a la mano de obra, el transporte y el almacenamiento, por lo que es fundamental que las operaciones tengan voz y voto a la hora de tomar estas decisiones.
¿Por qué debe participar el equipo de operaciones?
Existe una diferencia fundamental entre la planificación y las operaciones. Mientras que la planificación se centra principalmente en planear el mix adecuado de productos, para las operaciones este mix es, en cierto modo, menos relevante. Por supuesto, siempre es necesario seleccionar y enviar el producto adecuado, pero desde el punto de vista de la planificación (mano de obra, capacidad), a los equipos de operaciones les preocupa más el panorama general. La preocupación principal es, por tanto, otro tipo de mix (por ejemplo, si se trata de grandes pedidos a distribuidores, o pedidos pequeños a consumidores finales, o si envías piezas pequeñas o televisores).
Esta discrepancia hace que la planificación resulte tediosa para operaciones porque llega con un exceso de detalles (previsiones SKU a SKU, excepciones y parámetros comerciales) que no encajan con las limitaciones diarias de mano de obra, espacio y equipos. Traducir constantemente esa granularidad a unidades operativas —palés, cajas o líneas de pedido— consume tiempo y distrae de decisiones prácticas. En S&OP, lo útil es trabajar con planificación agregada por familias y comunicarla en unidades de medida que tengan sentido operativo (UoM). Si la planificación se presenta así, las operaciones pueden ajustar con rapidez la mano de obra, la capacidad y la priorización de pedidos, y, en consecuencia, gestionar mejor los costes.
Esta diferencia puede hacer que la planificación resulte tediosa para los equipos de operaciones, con demasiados detalles que son irrelevantes (previsiones SKU a SKU, excepciones y parámetros comerciales). Sin embargo, en el proceso S&OP la atención debe centrarse en la planificación agregada a nivel de familia en diferentes unidades de medida (UoM). Algunas de estas UoM serán relevantes para las operaciones de la cadena de suministro cuando se trate de palés o líneas de pedido, por ejemplo. Si la planificación se presenta así, las operaciones pueden ajustar con rapidez la mano de obra, la capacidad y la priorización de pedidos, y, en consecuencia, gestionar mejor los costes.
Por otro lado, las operaciones pueden tener limitaciones no negociables. Si está claro que el número de líneas de recogida superará la capacidad laboral, los departamentos de planificación y operaciones pueden colaborar para precargar las tiendas o los clientes en los momentos de menor actividad. Esto equilibrará la capacidad, evitará las horas extras y garantizará el servicio al cliente.
¿Qué gana el equipo de operaciones participando en S&OP?
El equipo de operaciones no genera ingresos ni corrige déficits presupuestarios por sí solo, pero su papel es clave para alcanzar las metas comerciales. Al comunicar de forma precisa las limitaciones de capacidad y de personal, permiten que planificación tome decisiones operativas efectivas —por ejemplo, programar horas extra, redistribuir turnos o incrementar temporalmente el inventario— y así elegir la alternativa que mejor equilibre nivel de servicio y costes.
En esencia, las operaciones pueden esperar las siguientes ventajas derivadas de su participación en S&OP:
1. Un plan de recepción y envío que se adapte a las limitaciones de mano de obra
La recepción o el envío anticipados pueden ayudar a distribuir la carga de trabajo, reduciendo los picos sin comprometer el servicio.
2. Optimización de las tasas de ocupación mediante una mejor planificación de la mano de obra
Encontrar el equilibrio adecuado entre mano de obra permanente y temporal puede mejorar la eficiencia.
3. Mejores decisiones sobre la capacidad en torno al inventario
La gestión de la capacidad mejorará el rendimiento general del almacén.
4. Mejor diseño del almacén gracias a la información sobre el mix de productos
Conocer qué referencias se manipulan con más frecuencia permite optimizar la ubicación de los productos, diseñar flujos de picking eficientes y crear zonas según la velocidad de rotación. Eso reduce desplazamientos y tiempos de preparación, mejora la productividad del almacén y baja los costes operativos.
5. Optimización de la capacidad de la línea de producción
Una mejor información sobre la demanda y el mix de productos permitirá optimizar el rendimiento de la línea de producción.
En conjunto, estas mejoras reducen los costes de envío y minimizan el desperdicio de mano de obra y capacidad.
La contribución de las operaciones al proceso S&OP es imprescindible
En última instancia, las operaciones disponen de información sobre las limitaciones más importantes que afectarán a un negocio, ya que los almacenes y las líneas de producción no se pueden ampliar fácilmente. Incluso la mano de obra es algo que resulta caro aumentar y hacerlo solo es sostenible durante períodos cortos de tiempo. Por este motivo, la colaboración con los equipos de planificación de la cadena de suministro es fundamental para optimizar el uso de los recursos disponibles y mejorar la rentabilidad.
