Überblick
Die Integration von Sales & Operations Planning (S&OP) und Financial Planning & Analysis (FP&A) ist für den Erfolg unerlässlich, da operative Entscheidungen finanzielle Auswirkungen haben. Diese Integration sorgt für eine Angleichung der Ziele, verbessert die Kosten- und Umsatzprognosen, harmonisiert Budgets und nutzt die Bestandskontrolle, um zentrale Finanzkennzahlen wie Cashflow und ROCE zu steigern, was zu einer höheren Rentabilität führt.
Sales & Operations-Planung (kurz S&OP) wird normalerweise als Teil der Supply Chain gesehen, mit dem Ziel, Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen, Lagerbestände zu verwalten und die betriebliche Effizienz zu gewährleisten. Aber eigentlich überschneidet sich S&OP immer mehr mit der Finanzplanung und -analyse (kurz FP&A).
Da Unternehmen mit zunehmender Volatilität konfrontiert sind, z.B. Störungen in der Supply Chain, Inflation, sich ändernde Verbraucheranforderungen, wird S&OP zu einer strategischen Funktion, die eine immer engere Zusammenarbeit mit den Teams für FP&A erfordert. Warum? Weil jede aktuelle operative Entscheidung finanzielle Konsequenzen für die Zukunft hat.
Die Überschneidung zwischen S&OP und FP&A
S&OP und FP&A haben ein gemeinsames Ziel: die Abstimmung der operativen Pläne mit den finanziellen Zielen. S&OP konzentriert sich jedoch darauf, ein bestimmtes Servicelevel innerhalb der operativen Rahmenbedingungen zu erreichen. Ein großer Teil davon ist darauf ausgerichtet, Möglichkeiten zur Erreichung der Umsatzziele zu finden, Produkte mit einer hohen Gewinnspanne zu priorisieren und operative Einschränkungen zu lösen. Das Ziel von FP&A ist es, Einblicke in die finanzielle Leistung des Unternehmens zu gewinnen.
Prinzipiell sollte FP&A viele Inputs aus dem S&OP-Prozess nutzen und umgekehrt. Im folgenden Abschnitt wird dargestellt, wie und an welchen Stellen sich diese zwei Bereiche überschneiden.
Kostentransparenz und -kontrolle
S&OP-Entscheidungen wirken sich direkt auf die Beschaffungs-, Produktions-, Logistik- und Lagerkosten aus, alles wichtige Beiträge für FP&A-Modelle.
Umsatzprognosen
Die Bedarfsplanung in S&OP fließt in die Umsatzprognosen ein und ermöglicht es den FP&A-Teams, genauere Finanzprognosen zu erstellen.
Budgetabstimmung
Die Supply Chain Budgets (z. B. für Transport, Lagerung und Bestände) müssen mit den von FP&A verwalteten Finanzbudgets abgestimmt werden. Die Supply Chain-Teams können auch Bestandsprognosen für FP&A-Budgets teilen.
Szenarioplanung
Beide Funktionen stützen sich auf Szenario-Modellierung, S&OP, um Verschiebungen zwischen Angebot und Nachfrage zu bewerten, FP&A, um die finanziellen Auswirkungen zu analysieren. Eine integrierte Planung stellt sicher, dass beide Seiten konsistent arbeiten.
Optimierung des Betriebskapitals
Die in S&OP verwalteten Lagerbestände, Zahlungsbedingungen und Produktionszyklen wirken sich direkt auf das Betriebskapital aus, ein wichtiger Messwert von FP&A.
Performance Management
S&OP-KPIs (wie Prognosegenauigkeit, Liefertreue und Lagerumschlag) sind immer mehr mit finanziellen KPIs (wie Bruttomarge, ROCE und EBITDA) verknüpft.
Wie man sieht, haben die beiden Prozesse viele gemeinsame Inputs und Outputs, die sich gegenseitig beeinflussen. Angesichts der Volatilität und Unsicherheit der letzten Jahre sollten S&OP und FP&A viel enger als bisher zusammenarbeiten. Viele Liquiditätsengpässe lassen sich durch bessere Planung lösen.
Finanzielle Gesundheit durch kontrollierte Bestände
Der Lagerbestand ist oft der größte Vermögenswert in der Bilanz eines Unternehmens und einer der wirkungsvollsten Hebel zur Verbesserung der finanziellen Performance. Durch die Finanzeinbindung in S&OP kann dieser Vermögenswert viel besser verwaltet werden. Im nächsten Abschnitt wird dargestellt, wie Supply-Chain-Teams die Bestandskontrolle nutzen können, um finanzielle KPIs zu unterstützen:
Effizienz des Betriebskapitals
Supply-Chain-Planungsteams können die Finanzabteilung unterstützen, indem sie Überbestände abbauen, wodurch Kapital freigesetzt wird. Dies verbessert die Liquidität und verringert den Bedarf an externer Finanzierung.
Verbesserung des Cashflows
Lagerbestände binden enorm viel Geld. Supply Chain Teams, können Strategien für schlanke Lagerbestände umsetzen (z. B. JIT, bedarfsgesteuerte Nachschubplanung, Reduzierung von Bestell- und Losgrößen), um Lagerkosten zu senken und den Cash Conversion Cycle zu beschleunigen. Dies wiederum kann höhere Betriebskosten (Arbeitskräfte, Fracht) mit sich bringen.
Return On Capital Employed (ROCE)
Der ROCE als einer der wichtigsten Leistungsindikatoren eines Unternehmens. Bei Großhändlern und Distributoren ist der Großteil des Kapitals in Lagerbeständen gebunden. Eine Reduzierung der Lagerbestände wirkt sich daher stark auf den ROCE aus, da das eingesetzte Kapital deutlich sinkt. Dies kann die Attraktivität für Investoren und Aktionäre erhöhen.
Fazit: Ein Plädoyer für integrierte Planung
S&OP und FP&A sollten nicht länger als getrennte Disziplinen betrachtet werden. Die erfolgreichsten Unternehmen betrachten sie als zwei Seiten derselben Medaille. Des Weiteren ist die Integration der operativen und finanziellen Planung der Schlüssel zu einer optimalen Entscheidungsfindung und zur Steigerung der Rentabilität.
Indem sie die finanziellen Auswirkungen von Entscheidungen in der Supply Chain erkennen – und umgekehrt – können Unternehmen ein neues Leistungsniveau erreichen.
