Verkoopplanning uitgelegd: definitie, methoden en voordelen

De meeste teams zijn het erover eens dat planning belangrijk is, maar toch is verkoopplanning nog steeds een van de gebieden die vaak overhaast of over het hoofd wordt gezien. Als het echter goed wordt gedaan, kan het later een enorme hoeveelheid werk besparen. In deze blog gaan we in op het doel van verkoopplanning, de verschillende soorten, de prognosemethoden die eraan ten grondslag liggen en de impact die het heeft op het hele bedrijf.

Verkoopplanning: definitie en reikwijdte

Verkoop verwijst naar het aantal of de hoeveelheid goederen of diensten die binnen een bepaalde periode worden verkocht. Binnen een bedrijf kwantificeert het verkoopplan voor elk product het volume of het aantal eenheden dat het bedrijf tijdens een planningsperiode wil verkopen. Verkoopplanning is daarom een integraal onderdeel van de bedrijfsplanning en wordt aangevuld met omzetplanning.

Verkoopplanning in marketing

Verkoopplanning legt de intenties en prognoses vast van personen binnen een bedrijf met betrekking tot hoe vaak een bepaald product binnen een bepaalde toekomstige periode moet of zal worden verkocht. Het stemt de intenties van het bedrijf af op de verwachte verkoopcijfers en is daarom van fundamenteel belang voor de strategische planning. De verantwoordelijkheid voor de verkoopplanning ligt meestal bij de marketingafdeling.

Verkoopplanning in logistiek en de supply chain

Verkoopplanning is een belangrijk onderdeel van de toeleveringsketen. Door de steeds veranderende en toenemende eisen als gevolg van globalisering en digitalisering is continue optimalisatie van de verkoopplanning op alle gebieden nodig. Dit komt tot uiting in de groeiende onderlinge verbondenheid tussen verkoopplanning en alle andere onderdelen van de supply chain.

Strategische en operationele, korte- en langetermijnverkoopplanning

Verkoopplanning kan er op verschillende manieren uitzien, afhankelijk van het doel. Het algemene doel van verkoopplanning is om de output van het bedrijf op een toekomstgerichte en succesgerichte manier te plannen en veilig te stellen. Een verkoopplan is meer dan alleen een voorspelling, het is een belofte van het verkoopmanagement.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen strategische (langetermijn) en operationele (kortetermijn) verkoopplanning, waarbij de planningshorizon de belangrijkste onderscheidende factor is. Strategische of langetermijnverkoopplanning bestrijkt doorgaans een periode van vijf jaar of meer. Operationele planning heeft meestal betrekking op een periode van enkele maanden tot een jaar. Daartussenin ligt de tactische (middellangetermijn) verkoopplanning, die een periode van één tot maximaal vijf jaar bestrijkt. Er zijn belangrijke verschillen tussen deze soorten planning.

Operationele verkoopplanning

Operationele of kortetermijnverkoopplanning maakt deel uit van de objectieve planning van een bedrijf. Het doel ervan is om factoren te optimaliseren die in objectief meetbare cijfers kunnen worden uitgedrukt, zoals gedetailleerde resource- en budgetplanning en een hoog detailniveau in specifieke maatregelen. Operationele verkoopplanning is afgeleid van langetermijnplanning, strategische bedrijfsdoelstellingen en de operationele planning van de vorige periode.

Deze info geeft de huidige situatie van het bedrijf of project weer en vormt de basis voor aanpassingsmaatregelen met betrekking tot doelstellingen en budgetten. De planningshorizon is beperkt en de mate van vrijheid is relatief laag. Operationele verkoopplanning weerspiegelt niet in de eerste plaats de toekomstoriëntatie van een bedrijf, maar richt zich op meetbare doelstellingen. Toch kan het worden opgevat als een concretisering van strategische verkoopplanning.

Kortetermijnplanning dient vooral om de strategische planning te vergelijken met de huidige werkelijke situatie en om het planningsmodel aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Strategische verkoopplanning

Strategische of langetermijnverkoopplanning is gebaseerd op de algemene concurrentiepositie van een bedrijf, evenals op zijn leidende principes en beleid. Het is gebaseerd op het doelplan en de langetermijnverkoopdoelstellingen van het bedrijf en biedt het kader voor de hele verkoopplanningsstructuur.

Het belangrijkste doel is om ervoor te zorgen dat er kan worden ingespeeld op marktontwikkelingen. Op dit planningsniveau worden geen specifieke instrumenten of acties gedefinieerd. In veel opzichten kan strategische planning daarom ook worden omschreven als aanpassingsplanning en kan deze worden beïnvloed door de resultaten van kortetermijnplanning. Als gevolg hiervan kunnen doelstellingen, maatregelen of budgetten worden aangepast.

Strategische verkoopplanning kan worden onderverdeeld in een aantal afzonderlijke stappen, die elk gepaard gaan met intensieve informatievergaring die wordt meegenomen in het besluitvormingsproces.

Wanneer bedrijven in strategische zin verwijzen naar langetermijnplanning, gaat het vaak om een uitbreiding van de middellangetermijnplanning. In dergelijke gevallen ligt de nadruk meestal op formele doelstellingen, met name financiële resultaten, wat betekent dat het ook kan worden omschreven als langetermijnoperationele planning.

Voorspellingsmethoden die worden gebruikt bij de verkoopplanning

Prognoses maken hoort bij budgettering en gaat over het plannen van het beste gebruik van beschikbare middelen. Prognoses worden gemaakt door informatie te evalueren en verwachtingen over toekomstige ontwikkelingen af te leiden. Ze vormen de basis voor beslissingen in latere planningsprocessen binnen het bedrijf.

Traditionele prognosemethoden zijn gebaseerd op handmatige planning, historische extrapolatie of tijdreeksanalyse. Handmatige benaderingen kunnen bestaan uit beoordelingen door experts, zoals de Delphi-methode, terwijl extrapolatie het uitbreiden van een bestaand plan inhoudt. Bij tijdreeksanalyse worden wiskundige methoden gebruikt om waarden uit het verleden te interpreteren en patronen te identificeren die relevant zijn voor de toekomst.

Een fundamenteel probleem bij deze benaderingen is dat ze afhankelijk zijn van subjectieve factoren. Zelfs wanneer wiskundige modellen worden gebruikt, kan subjectiviteit van invloed zijn op wanneer, hoe en waarom een bepaald model wordt toegepast. Updates hebben ook hun beperkingen, omdat ze retrospectief zijn en mogelijk niet volledig de huidige omstandigheden weergeven.

Door de toenemende digitalisering en de beschikbaarheid van realtime gegevens worden traditionele prognosemethoden steeds minder relevant. Als gevolg daarvan worden steeds vaker geautomatiseerde prognosemethoden op basis van softwaregestuurde algoritmen gebruikt. Door meerdere algoritmen parallel toe te passen, bereiken deze methoden een aanzienlijk hogere mate van objectiviteit.

Het belangrijkste doel van voorspellingen is om de foutmarge zo klein mogelijk te houden. Maar wat er echt gaat gebeuren op de markt, kun je nooit helemaal precies voorspellen.

Gegevensaggregatie, basisgegevensbestanden, planningsgroepen en procedures

De kwaliteit van de verkoopplanning hangt grotendeels af van de kwaliteit van de info die wordt gebruikt om beslissingen te nemen. Daarom is gedetailleerde info nodig voor een situatieanalyse. Deze analyse kijkt naar vroegere en huidige marktomstandigheden en vraagt om het verzamelen en evalueren van info over:

Op basis van deze info worden voorspellingen gemaakt om te kijken hoe de markt zich waarschijnlijk gaat ontwikkelen. Deze voorspellingen zijn superbelangrijk om toekomstige kansen en risico’s te zien, en daarom is het cruciaal dat alle relevante gegevens uit de situatieanalyse erin worden meegenomen.

Vervolgens worden verkoopdoelstellingen gedefinieerd als concrete richtlijnen voor de uitvoering van de verkoopplanning. Deze doelstellingen worden vastgesteld door middel van een afstemmingsproces tussen de algemene doelstellingen van het bedrijf en de bevindingen uit de analyse en prognoses. De uitvoering begint met het identificeren van mogelijke acties, bestaande uit verschillende combinaties van verkoopbeleidsinstrumenten met betrekking tot product, prijs, communicatie en distributie. Er wordt ook rekening gehouden met ervaringen uit eerdere planningsprocessen en de aanpak van concurrenten.

De alternatieve acties worden vervolgens geëvalueerd op hun bijdrage aan het behalen van de vastgestelde doelen. Voor elke optie worden prognoses opgesteld om de verwachte effectiviteit ervan te beoordelen. Dit omvat het evalueren van het effect van maatregelen zoals prijsverlagingen, verbeteringen in de productkwaliteit of hogere reclame-uitgaven op de verkoopdoelen.

Vervolgens wordt een beslissing genomen over de specifieke instrumenten die moeten worden geïmplementeerd, waarbij de opties worden gekozen die de hoogste mate van doelbereiking bieden. Opgemerkt moet worden dat de verkoopdoelstellingen ondergeschikt blijven aan de overkoepelende doelstelling van winstmaximalisatie op lange termijn.

De gekozen maatregelen worden dan georganiseerd en uitgevoerd. Het verkoopplanningsproces wordt afgesloten met controlemaatregelen om te kijken of de voortgang overeenkomt met de gestelde doelen. Als er afwijkingen zijn, moeten de oorzaken worden gevonden. Deze analyse geeft waardevolle inzichten voor corrigerende maatregelen en toekomstige planning. Omdat de controlefase de huidige situatie weergeeft, kan deze ook worden gezien als het beginpunt voor een nieuwe planningscyclus.

Voordelen van verkoopplanning

Bedrijfsplanning heeft over het algemeen een positieve invloed op het succes van een bedrijf, zoals blijkt uit studies die gedurende meerdere decennia zijn uitgevoerd bij kleine en grote bedrijven in zowel stabiele als onzekere markten wereldwijd. Verkoopplanning is daarom een van de belangrijkste planningselementen en is essentieel voor het behalen van systematisch succes.

Desondanks wordt verkoopplanning in veel organisaties onvoldoende geïmplementeerd. Onderzoek wijst uit dat planning vaak niet wordt gezien als nuttig voor het actief vormgeven of beïnvloeden van toekomstige resultaten.

Professionele verkoopplanning stelt bedrijven in staat een duidelijke strategische koers te varen. Tegelijkertijd doen zich voortdurend nieuwe uitdagingen voor bij het bereiken van de vereiste kwaliteit van operationele verkoopplanning. Toenemende productdiversiteit, kortere productlevenscycli en grotere marktvolatiliteit behoren tot de belangrijkste uitdagingen.

De belangrijkste voordelen van professionele of softwaregestuurde verkoopplanning zijn onder meer kostenbesparingen, efficiënter gebruik van middelen, hogere productbeschikbaarheid, voorraadoptimalisatie, vereenvoudigde inkoopprocessen en verbeterde servicekwaliteit.

Grootschalige studies naar factoren zoals de mate van formalisering, interactie binnen planningsprocessen, waargenomen kwaliteit, marktgerichtheid en de integratie van verkoopplanning met andere subplanningsprocessen hebben een duidelijk positief effect op zowel bedrijven als werknemers aangetoond. Deze bevindingen vormen ook een tegenargument voor voorstanders van beyond budgeting, die zeer kritisch staan tegenover operationele planning. Zelfs bedrijven die actief zijn in dynamische marktomgevingen met gedecentraliseerde structuren bleken baat te hebben bij effectieve verkoopplanning.

Verdere studies suggereren dat het grootste effect op het zakelijk succes optreedt wanneer er voorheen weinig of geen planning was. Boven een bepaald detailniveau kunnen planning en budgettering echter een negatief effect hebben, hoewel deze drempel moeilijk precies te bepalen is. Succesvolle planning wordt gekenmerkt door rationaliteit, openheid en integratie, en is doorgaans beknopt. Samenwerking en participatie van alle relevante afdelingen en medewerkers zijn essentieel voor een succesvolle implementatie.

Doorlopende verkoopplanning en monitoring

Verkoopplanning moet worden gezien als een doorlopend proces dat super belangrijk is voor het succes van een bedrijf. Strategische analyse, het bedenken van een strategie, het uitvoeren ervan met specifieke tools en het systematisch bijhouden van de resultaten zijn allemaal met elkaar verbonden en vormen een complex geheel. Als onderdeel van de algemene financiële planning werkt de verkoopplanning samen met andere planningsgebieden, zoals productie, inkoop en kostenplanning. De rol van controlling is om deze deelplannen op elkaar af te stemmen met de doelstellingen van het bedrijf. Naast algemene controlemechanismen kunnen er nog andere tools worden gebruikt in de verkoopplanning, zoals:

• een hoofd verkoopplanning
• een stafafdeling voor verkoopplanning
• gespecialiseerde planningsgroepen

De mate van centralisatie of decentralisatie van planningstaken en beslissingen kan variëren. Beslissingen moeten worden genomen waar de beschikbaarheid van informatie het grootst is en waar de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt. Hoe meer deze factoren bij één persoon of groep zijn geconcentreerd, hoe groter de mate van centralisatie.

De algemene trend is gericht op gecentraliseerde strategische planning en gedecentraliseerde operationele planning. Strategische planning profiteert van centralisatie vanwege de langere planningshorizon en de afhankelijkheid van complexe, algemene informatie. Gedecentraliseerde strategische planning zou moeilijk te coördineren en te rechtvaardigen zijn in termen van vaardigheden en verantwoordelijkheden. Daarentegen is de gedetailleerde informatie die nodig is voor operationele verkoopplanning gemakkelijker beschikbaar op gedecentraliseerde niveaus, waar doorgaans ook de verantwoordelijkheid ligt.

Zet verkoopprognoses om in uitvoerbare leveringsplannen. Ontdek hoe de Sales & Operations Planning-oplossing van Slimstock🔗 vraag, aanbod en voorraad op elkaar afstemt.

Invloed van verkoopplanning op productie- en leveranciersbeheer

Het plannen van het productieprogramma is van cruciaal belang, aangezien bedrijven alleen op lange termijn concurrerend kunnen blijven als hun producten aan de marktvereisten voldoen. Dit benadrukt de nauwe relatie tussen verkoop- en productieprogramma’s, aangezien het produceren van producten alleen zin heeft als ze ook verkocht kunnen worden. De planning van het productieprogramma vormt daarom een belangrijke schakel tussen verkoop en productie.

Het doel van de planning van het productieprogramma is het ontwikkelen van een langetermijnproductieplan dat een evenwicht biedt tussen de marktvraag en de haalbaarheid. Dit vereist een nauwe samenwerking tussen verkoop en productie.

De informatiebasis voor het verkoopplan is afgeleid van verkoopstatistieken en trends, waarbij geaggregeerde historische gegevens worden gebruikt voor het voorspellen van de toekomstige vraag. Als alternatief of aanvullend kunnen winst- en omzetplanning relevante input leveren. Ook bestaande klantorders worden in aanmerking genomen. Wanneer er geen historische gegevens beschikbaar zijn, worden de geplande verkoopvolumes toegewezen aan individuele productgroepen in overeenstemming met de verkoopdoelstellingen.

Bedrijven die anoniem onderdelen, assemblages of producten voor klanten produceren, moeten hun behoeften bepalen op basis van statistische verkoopprognoses. De keuze van de prognosemethode hangt af van de specifieke verkooptrend. Het resulterende verkoopplan moet worden afgestemd op de productie door middel van primaire behoeften en ruwe resourceplanning.

Primaire vraagplanning

De bruto primaire behoeften worden bepaald door de verkoopplanning, bestaande klantorders en interne behoeften. Na afstemming met de voorraadniveaus worden ze gerapporteerd als netto primaire behoeften. Producten die verband houden met klantorders moeten worden gespecificeerd in termen van ontwerp en voorlopig worden toegewezen aan een productgroep, als dit nog niet is gebeurd. Dit zorgt ervoor dat ze worden meegenomen in de primaire behoefteplanning, met name wanneer klantorders binnen een langere planningshorizon vallen. Het voorlopige productieprogramma-voorstel wordt vervolgens beoordeeld aan de hand van de beschikbare middelen.

Ruwe middelenplanning

In de volgende stap wordt bij de ruwe middelenplanning beoordeeld of er voldoende middelen beschikbaar zijn om aan de netto primaire behoeften van het voorlopige productieprogramma te voldoen. Middelen zijn onder andere personeel, materialen, operationele middelen en hulpmiddelen. Deze worden vergeleken met het type, de hoeveelheid en de timing van de productiebehoeften, wat resulteert in het langetermijnproductieprogramma.

Als de planning is gebaseerd op geaggregeerde of representatieve gegevens, moeten de behoeften worden toegewezen aan overeenkomstige referentiegegevens, zoals productprofielen. Voor standaardproducten worden standaardstuklijsten en routeringgegevens gebruikt.Korte levertijden en hoge serviceniveaus kunnen vaak alleen op een economische manier worden bereikt door nauwe integratie met leveranciers. De prestaties van leveranciers en de kwaliteit van de relaties met leveranciers zijn daarom belangrijke factoren voor zowel strategisch als operationeel succes. Bedrijfs- en concurrentiestrategieën moeten worden afgestemd op leveranciersstrategieën. Leveranciersmanagement is verantwoordelijk voor het afstemmen van de vereisten van het bedrijf op zijn verkoopplannen. Op inkoopmarkten concurreren bedrijven met andere kopers, vaak uit verschillende sectoren die vergelijkbare materialen nodig hebben. Als gevolg daarvan kunnen de concurrentievoorwaarden aanzienlijk verschillen van die op verkoopmarkten.

Door lean productiepraktijken, lagere voorraadniveaus en stijgende materiaalkosten is leveranciersmanagement steeds belangrijker geworden. De primaire focus ligt op het opbouwen van betrouwbare, coöperatieve en langdurige relaties met leveranciers.

Belangrijke doelstellingen zijn onder meer het vinden van geschikte en innovatieve leveranciers, het continu monitoren en verbeteren van hun prestaties, het verhogen van de kwaliteit en het verlagen van de kosten binnen het samenwerkingsnetwerk, en het synchroniseren van processen tussen leveranciers en het bedrijf. Leveranciersmanagement omvat daarom de volgende activiteiten:

• Leveranciersstrategie: segmentatie van leveranciers en identificatie van strategische leveranciers.
• Leveranciersselectie: toepassing van duidelijk omschreven criteria op het gebied van kwaliteit, kosten, levering en ontwikkeling.
• Leveranciersbeoordeling: systematische en periodieke beoordeling aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve criteria.
• Leveranciersontwikkeling: maatregelen nemen om de capaciteiten van leveranciers te verbeteren.
• Leveranciersintegratie: integratie van leveranciers in relevante bedrijfsprocessen.

Conclusie

Verkoopplanning is veel meer dan alleen maar een prognose maken; het is een belangrijk managementproces dat strategie, activiteiten en uitvoering binnen de hele organisatie met elkaar verbindt. Van het bepalen van strategische doelen op de lange termijn tot het coördineren van activiteiten op de korte termijn, een goede verkoopplanning zorgt voor de structuur die nodig is om in te spelen op marktontwikkelingen en tegelijkertijd de interne efficiëntie te behouden.

Uiteindelijk hangt succesvolle verkoopplanning niet alleen af van tools en methoden, maar ook van organisatorische integratie, transparantie en samenwerking tussen afdelingen. Wanneer verkoopplanning wordt behandeld als een continu, bedrijfsbreed proces in plaats van een eenmalige exercitie, wordt het een doorslaggevende factor in het behalen van duurzaam concurrentievoordeel en zakelijk succes op de lange termijn.