Jouw inkoopteam in staat stellen om de supply chain te optimaliseren

“Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.” 

Dit is een uitspraak die vaak wordt gebruikt in de supply chain-sector. En hoewel deze uitspraak erg correct is, is het ook wel een beetje cliché. Als we de supply chain eens simpel ontleden, bestaat deze uit drie elementen: onze leverancier, ons bedrijf en de klant.

De werkelijkheid is echter veel complexer. We kunnen tientallen leveranciers of zelfs honderden leveranciers hebben. Zij zijn op hun beurt ook weer afhankelijk van hun leveranciers. Om nog maar te zwijgen van het feit dat er heel vaak logistieke dienstverleners als tussenpersoon optreden.  Alle stappen die plaatsvinden voordat het product bij ons aankomt (bekend als upstream management) vallen onder de verantwoordelijkheid van de inkoopafdeling, die op haar beurt de inkoopstrategie bepaalt.

Het belang van de inkoopafdeling

Inkoop speelt een zeer belangrijke rol in de activiteiten van een bedrijf, vooral als we rekening houden met het belang ervan in de boekhouding van de meeste organisaties.

Financiële impact van inkoop

Hoewel je rekening moet houden met het feit dat elk geval anders is, wordt inkoop geacht dat het gemiddeld 60% van het totale verkoopvolume in bedrijven vertegenwoordigd. Dit betekent dat elke verbetering van de inkoopefficiëntie een directe impact heeft op de marge en dus op de winstgevendheid.

De inkoopafdeling is verantwoordelijk voor het beheer van grote uitgaven- en investeringsvolumes, wat een directe invloed heeft op de bedrijfskosten. Het verlagen van de inkoopkosten verbetert niet alleen de marges, maar kan ook kapitaal vrijmaken dat opnieuw kan worden geïnvesteerd in andere strategische gebieden zoals onderzoek en ontwikkeling, marktexpansie of verbeteringen aan apparatuur en technologie.

De strategische rol van inkoop

De rol van de inkoopafdeling is niet alleen geëvolueerd van een puur administratieve functie naar een functie met een strategische component. Vandaag de dag richten inkoopprofessionals zich niet alleen op het verkrijgen van betere prijzen en inkoopvoorwaarden, maar spelen ze ook een sleutelrol op het gebied van innovatie, duurzaamheid en risicobeheer. Deze evolutie is mogelijk gemaakt door een meer analytische aanpak en de toepassing van geavanceerde technologieën die een betere besluitvorming mogelijk maken.

Inkoop afstemmen op bedrijfsstrategie

De inkoopafdeling kan alleen effectief bijdragen aan zakelijk succes als deze is afgestemd op de bedrijfsstrategie. Dit betekent dat inkoopbeslissingen moeten worden gekoppeld aan de algemene doelstellingen van het bedrijf, zoals het betreden van nieuwe markten, het verbeteren van de productkwaliteit en het vaststellen van verbeterde serviceniveaus of duurzaamheidsdoelstellingen.

Waardecreatie door inkoop

Waardecreatie bij inkoop gaat verder dan alleen kostenreductie. Het gaat om innovatie, kwaliteitsbeheer, ontwikkeling van leveranciers en optimalisatie van de supply chain om op de lange termijn een positieve impact op het bedrijf te genereren.

Innovatie in inkoop

Innovatie is de sleutel tot waardecreatie. Inkoop kan innovatie stimuleren door nauw samen te werken met leveranciers om nieuwe producten te ontwikkelen, bestaande producten te verbeteren of efficiëntere processen te implementeren. Deze samenwerking kan resulteren in artikelen met betere marges, efficiëntere processen en een hogere klanttevredenheid.

Kwaliteitsmanagement

Het handhaven van hoge kwaliteitsnormen is essentieel voor het succes van elk bedrijf. Bij het inkopen houdt kwaliteitsmanagement in dat leveranciers worden geselecteerd die voldoen aan vastgestelde normen, dat kwaliteitscontroles worden geïmplementeerd in het inkoopproces en dat de prestaties van de leverancier en zijn producten voortdurend worden gecontroleerd.

Ontwikkeling van leveranciers

Ontwikkeling van leveranciers is een strategie die zich richt op het verbeteren van de capaciteit en efficiëntie van bestaande leveranciers. Dit kan training, investering in technologie of zelfs strategische samenwerkingen inhouden die de relatie versterken en het concurrentievermogen van beide partners verbeteren. De ontwikkeling van leveranciers helpt niet alleen om de kwaliteit en levering te garanderen, maar kan ook mogelijkheden bieden voor gezamenlijke innovatie en toegang tot nieuwe markten.

Optimalisatie van de supply chain

Optimalisatie van de supply chain is een ander gebied waarop inkoop aanzienlijke waarde kan creëren. Dit omvat efficiënt voorraadbeheer, het verkorten van doorlooptijden en het verbeteren van de coördinatie tussen de verschillende actoren in de keten. Een geoptimaliseerde supply chain kan de kosten verlagen, de klanttevredenheid verbeteren en de veerkracht van de supply chain vergroten.

Het stappenplan van de inkoopafdeling

De evolutie van het stappenplan van een inkoopafdeling weerspiegelt een proces van volwassenheid en verfijning van een passieve en reactieve houding naar een strategische en proactieve kracht binnen de organisatie. Dit pad ontvouwt zich in vijf hoofdfasen, die elk worden gekenmerkt door een significante verandering in de manier waarop inkoop- en leveranciersrelaties worden beheerd:

Fase 1: Passief (Iedereen koopt)

De inkoopafdeling is niet veel meer dan een gedecentraliseerde en ongeorganiseerde activiteit:

Strategie

In dit vroege stadium is er nog nauwelijks sprake van een inkoopstrategie. De interne behoeften van het bedrijf zijn niet duidelijk en de leveranciersmarkt is volledig onbekend. Er is geen strategische aanpak voor het inkoopbeheer.

Mensen

Er is geen formele inkoopafdeling. In plaats daarvan zijn alle werknemers zonder specifieke training verantwoordelijk voor de inkoop van de goederen die ze nodig hebben en kopen ze wat ze nodig hebben zonder coördinatie of gecentraliseerde ondersteuning.

Processen

Er is geen groepering van inkoopvolumes of gestandaardiseerde processen. Het bedrijf heeft geen indicatoren of prestatiemeetsysteem voor inkoop, wat leidt tot een gebrek aan controle en een zeer lage optimalisatie.

Leveranciers

De leveranciers zijn degenen die de relatie beheren. Er zijn geen formele contracten, alleen bestellingen en facturen en geen leverancierspanelbeheer. Het bedrijf betaalt gewoon voor de producten zonder er verder over na te denken.

Communicatie

In dit stadium is er geen communicatie. Er is geen interne of externe coördinatie, wat het gebrek aan integratie en beheer op het gebied van aanbestedingen weerspiegelt.

Fase 2: Inkoop

Hier begint de inkoopafdeling vorm te krijgen en worden de eerste formele processen vastgelegd:

Strategie

De strategie is gebaseerd op dagelijkse afdelingsacties, hoewel deze informeel blijven. De interne behoeften worden beter begrepen, maar de kennis van de leveranciersmarkt blijft beperkt.

Mensen

Er is een inkoopafdeling gedefinieerd, zij het op het meest basale niveau. Vaardigheden zijn vooral gericht op transactiebeheer, zoals het afhandelen van bestellingen en facturen. Het management is collectief en er is geen aandacht voor individuele ontwikkeling.

Processen

Processen beginnen vorm te krijgen. Bestellingen, facturen en claims worden beheerd en basisbeleidslijnen en -processen worden geïmplementeerd. Inkoopsystemen en -tools worden gebruikt, wat een belangrijke stap voorwaarts betekent.

Leveranciers

Relaties met leveranciers zijn formeler, met een gedefinieerd leverancierspanel. Inkoop initieert relaties en begint belangrijke leveranciers te evalueren, hoewel de relatie eenvoudig blijft.

Communicatie

De communicatie binnen de afdeling verbetert, met een focus op het meten van transacties. De communicatie blijft echter intern en strekt zich niet uit naar andere belanghebbenden.

Fase 3: Bron

De inkoopafdeling zet een stap voorwaarts en kiest voor een meer strategische en marktgerichte aanpak:

Strategie

De strategie is geformaliseerd en gecentraliseerd in de inkoopafdeling. De interne behoeften zijn goed bekend en de leveranciersmarkt wordt beter begrepen, wat een proactiever beheer mogelijk maakt.

Mensen

De afdeling wordt georganiseerd rond specifieke categorieën en leveranciers. Onderhandelingen en raamcontracten worden gebruikelijker en zowel het collectieve als het individuele management wordt versterkt.

Processen

De bedrijfspraktijken worden geavanceerder. De afdeling leidt productiviteitsacties en begint de kwaliteit actiever te beheren.

Leveranciers

Relaties met leveranciers worden meer coöperatief. Contracten worden geformaliseerd en panels worden geoptimaliseerd, waardoor een evenwichtigere en meer op samenwerking gerichte relatie tussen het bedrijf en zijn leveranciers ontstaat.

Communicatie

De communicatie wordt uitgebreid naar leveranciers en de prestaties van leveranciers worden gemeten, wat betere besluitvorming en grotere transparantie in relaties mogelijk maakt.

Fase 4: Beheer van externe bronnen

In deze fase wordt de inkoopafdeling diep geïntegreerd in de strategie van het bedrijf:

Strategie

Inkoop neemt actief deel aan het bepalen van de bedrijfsstrategie en zorgt ervoor dat strategische productfamilies zijn afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen. De strategie wordt samen met het topmanagement ontwikkeld, wat het belang van de afdeling onderstreept.

Mensen

De inkoopafdeling maakt deel uit van de stuurgroep en komt tussenbeide bij belangrijke beslissingen. Ze wordt geleid in samenwerking met het senior management en de focus ligt op waardecreatie door leveranciersbeheer en het vastleggen van innovatie.

Processen

Bedrijfspraktijken zijn gericht op het beschermen en optimaliseren van de hele supply chain. Het gaat om contracten die het bedrijf beschermen en strategieën afstemmen op leveranciers, waarbij voortdurende verbetering wordt aangemoedigd.

Leveranciers

Het topmanagement is betrokken bij de selectie van strategische leveranciers. De relatie met leveranciers is gebaseerd op co-management en samenwerking voor wederzijdse ontwikkeling en innovatie.

Communicatie

De communicatie wordt uitgebreid naar het topmanagement, de aandeelhouders en andere belanghebbenden. In de communicatiestrategie van het bedrijf is nu ook inkoop opgenomen, wat het strategische belang ervan weerspiegelt.

Fase 5: Integratie van waardeketens

In de laatste fase van het stappenplan bereikt de inkoopafdeling haar hoogste niveau van integratie en volwassenheid:

Strategie

Op dit punt ondersteunt inkoop de bedrijfsstrategie niet alleen, maar stuurt deze ook aan. Waardeketens overlappen en integreren, waardoor volledige samenwerking binnen en buiten het bedrijf mogelijk wordt.

Mensen

De inkoopafdeling is volledig geïntegreerd in het management van het bedrijf en speelt een belangrijke rol bij het bepalen en uitvoeren van de bedrijfsstrategie. De controle wordt gedeeld met het topmanagement, wat een soepele en effectieve besluitvorming mogelijk maakt.

Processen

Processen bereiken hun hoogste ontwikkelingsniveau. De hele waardeketen wordt beheerd met een focus op voortdurende verbetering en co-management met belangrijke leveranciers, zodat het hele bedrijf op één lijn zit wat betreft waardecreatie.

Leveranciers

Relaties met leveranciers zijn gebaseerd op strategische samenwerking, waarbij voordelen op lange termijn worden nagestreefd. De integratie met leveranciers is totaal, waardoor het bedrijf zich snel kan aanpassen aan de eisen van de markt en tegelijkertijd innovatie stimuleert.

Communicatie

Communicatie strekt zich uit tot alle niveaus, inclusief alle relevante belanghebbenden. Transparantie en samenwerking zijn in deze fase van groot belang en zorgen ervoor dat alle partijen op één lijn zitten met de doelstellingen van het bedrijf.

Ontwikkelingen in coördinatie met leveranciers en de inkoopafdeling

Zoals in het vorige punt is aangetoond, is het beheren van en samenwerken met leveranciers een van de belangrijkste taken van inkoopteams. De relatie tussen een bedrijf en zijn partners in de supply chain verloopt via verschillende integratieniveaus, elk met zijn eigen aanpak en methoden om de efficiëntie te verbeteren en waarde te genereren:

Niveau 0: Ongecoördineerd

Op dit niveau is er geen noemenswaardige coördinatie met leveranciers. Inkoop is gericht op het uitvoeren van basistransacties en inkopers opereren tactisch en lokaal. De prioriteit ligt bij het inkopen van producten tegen de laagste kosten zonder optimalisaties of lange termijn partnerschappen in overweging te nemen.

Niveau 1: Leveringsbeheer

Hier wordt de focus meer intern, met de nadruk op procesintegratie. De activiteiten omvatten prijsonderhandelingen, volumeconsolidatie en rationalisatie van leveranciers. Strategische inkopers beginnen processen te leiden, waardoor de interne efficiëntie verbetert en de kosten dalen.

Niveau 2: Procesbeheer

Op dit niveau richt het bedrijf zich op productiviteit door middel van procesbeheer, kwaliteitsoptimalisatie en TCO-analyse (Total Cost of Ownership). Vraagbeheer wordt ook geïntroduceerd, waarbij wordt gestreefd naar het optimaliseren van hoeveelheden en het verminderen van afval, wat een beter beheer van hulpbronnen mogelijk maakt.

Niveau 3: Beheer van de vraag

De focus wordt verbreed en de samenwerking met leveranciers op het gebied van productspecificatie en innovatie begint, waarbij niet alleen wordt geprobeerd om beter in te kopen, maar ook om de productiviteit en verkoop te verbeteren.

Niveau 4: Focus op waardecreatie

Op het meest geavanceerde niveau richt de integratie met leveranciers zich op waardecreatie door gezamenlijke innovatie en gezamenlijk ontwerp. Het bedrijf en zijn leveranciers werken samen om producten en diensten te genereren die een superieure waarde bieden en die het concurrentievermogen en de innovatie op de markt stimuleren.

Leveranciersbeoordeling

De inkoopafdeling werkt nauw samen met leveranciers, waardoor het succes van de inkoopstrategie in grote mate afhangt van de prestaties van deze ‘partners’ in de supply chain. Daarom is het belangrijk om de prestaties van onze partners te monitoren. Dus hoe kunnen we de waarde van een leverancier meten? We stellen voor dat je jezelf de volgende vragen stelt:

Welk percentage van de totale uitgaven van de categorie vertegenwoordigt deze leverancier?

Het is belangrijk om te begrijpen hoe belangrijk de uitgaven bij één leverancier zijn in vergelijking met het totaal van de categorie. Een hoog percentage kan duiden op een belangrijke relatie, die meer strategisch management verdient.

Wat zijn de besparingen en het productiviteitspotentieel met deze leverancier?

Beoordeel of de leverancier mogelijkheden biedt om de kosten te verlagen of de productiviteit te verbeteren. Denk hierbij aan betere prijzen, flexibelere betalingsvoorwaarden of innovaties die het productieproces optimaliseren.

Zien klanten de waarde van deze leverancier?

Ga na of de leverancier in belangrijke mate bijdraagt tot de differentiatie van het eindproduct dat de klant bereikt en zo de waardeperceptie van de klant verbetert, wat een strategische troef is.

Biedt deze aanbieder toegang tot geavanceerde technologie of innovaties?

Leveranciers die nieuwe technologieën of innovaties introduceren, kunnen een aanzienlijk concurrentievoordeel bieden en het bedrijf in de voorhoede van de markt houden.

Hoe zou een storing of uitval van deze leverancier de klanttevredenheid beïnvloeden?

Analyseer de potentiële impact van een storing bij de leverancier. Als een storing de klanttevredenheid ernstig zou kunnen beïnvloeden, moet deze leverancier met speciale aandacht worden beheerd.

Wat is de totale impact van deze leverancier op de categorie?

Houd ten slotte rekening met de totale impact van de leverancier op de categorie. Een leverancier die een grote impact heeft op verschillende belangrijke gebieden is cruciaal voor het succes van het bedrijf en moet als zodanig worden behandeld.