Doğru ve zamanında veri, Satış ve Operasyon Planlama (S&OP) sürecinizi besleyen can damarı olabilir. Tedarik zinciri, satış ve operasyon ekiplerinin ihtiyaç duydukları veriye, ihtiyaç duydukları anda ve standartlaştırılmış, net bir formatta erişebilmelerini sağlamak; dönüşüm sağlayan bir S&OP sürecini yönlendirecek iletişimi mümkün kılacaktır.
S&OP için veri gereksinimlerini belirleme süreci, planlama ve karar alma süreçlerini desteklemek için gerekli veri türlerinin tanımlanmasını içerir. Atılacak en iyi ilk adım, S&OP liderliğinin bu sürecin genel hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamaktır; çünkü ihtiyaç duyulan veriler, doğrudan ölçülmesi ve iyileştirilmesi gereken unsurlarla bağlantılı olacaktır.
S&OP sürecinin özel hedeflerini ve amaçlarını netleştirerek başlayabiliriz. Bu hedefler; stok seviyelerinin optimize edilmesi, tahmin doğruluğunun artırılması, arz ile talebin hizalanması, müşteri hizmet seviyelerinin iyileştirilmesi ya da genel operasyonel verimlilik ve kaynak kullanımının artırılması gibi unsurları içerebilir.
Eğer S&OP sürecine sahip olan liderlik ekibi uyum içinde değilse, en üst seviyede noktaları birleştiren ya da organizasyona neden iş birliği yapıldığını, iyileştirmelerin neden yapıldığını ve işin geleceğe nasıl hazırlandığını net bir şekilde ortaya koyan kimse olmaz. Bu geri bir adım gibi görünse de, stratejik vizyonun ne olduğunu ve bunun farklı departmanlardaki çeşitli hedeflere nasıl yansıdığını netleştirmek ve bu departmanların sürece katılımını sağlamak, S&OP’un temelini oluşturur.
Bu vizyonun hayata geçirilebilmesi, şu paydaşlar arasındaki iş birliğine bağlıdır:
- Satış ekibi, hangi satış büyümesi planlanıyor ve bu büyüme hangi kanallar üzerinden gerçekleştirilecek.
- Tedarik zinciri ekibi, tedarikçi iş ortaklarımız büyümemizle ölçeklenebilen kesintisiz bir ürün akışını nasıl sağlayabilir.
- Operasyon ekibi, büyümeye devam ederken müşterilere zamanında hizmet sunmaya nasıl devam edebiliriz.
Artık S&OP toplantısı aracılığıyla liderliğin genel hedefleri paylaşıldığına göre, hangi verilerin ne zaman gerekli olabileceğine odaklanabiliriz. Bunu, Satış, Tedarik Zinciri ve Operasyon olmak üzere üç organizasyon üzerinden ilerleyerek ele alacağız. S&OP sürecine dahil olan başka ekipler de olsa da, bugünkü odağımız bu üç alanda olacak.
Satış
Farklı sektörlerde elde edilen verilerde bazı farklılıklar olabilir, ancak satış ekibinizi yönlendirecek bazı temel ilkeler geçerliliğini korur:
- İlk olarak, önemli müşterilerinizden satış ekibiniz aracılığıyla ne kadar iletişim alıyorsunuz ve bu iletişimden hangi türde bilgiler ediniliyor? Bu bilgilerin talep planını nasıl etkilediği büyük önem taşır.
- İkincisi ise, müşterinin genel yönelimini yüksek düzeyde bilmek ve doğrudan müşteriyle çalışarak bu içgörüleri edinmektir. Müşteri, şirketin mevcut seviyede kalacağını mı, belirli bir kategoride büyüyeceğini mi, yoksa satış projeksiyonlarının düşeceğini mi öngörüyor?
Bu tür üst düzey görüşmeleri müşterilerle yapabilmek, yalnızca SKU bazında paylaşmaya istekli oldukları ancak taahhüt vermedikleri bir tahmin listesinden daha anlamlı olabilir. Bu nedenle bu ilke, yalnızca veriye sahip olmak değil, müşteri düzeyinde neler beklenebileceğine dair yüksek düzeyde bir anlayışa sahip olmayı da kapsar. Hangi kategorilerde büyüme planlıyorlar? Gelecekte üretimden kaldırmayı planladıkları ürünler var mı? Uzun vadede talepteki büyük değişimler S&OP ekibine iletilmelidir ki tedarik zinciri ve operasyonlar buna göre planlanabilsin.
Şöyle bir senaryo hayal edin: S&OP toplantınızı yürütüyorsunuz ve satış ekibiniz, toplam satış gelirinin yaklaşık %80’ine katkı sağlayan önemli müşterilerden tahminler aldı. Bazı satış temsilcileri SKU-lokasyon düzeyinde bilgiye sahip, bazıları ise sadece bölgesel tahmini harcama bilgisi getirmiş. Ancak hiçbir satış temsilcisi bu tahminlerin ne anlama geldiğini gerçekten bilmiyor işlerin artıp artmadığı belirsiz, sadece ana müşterilerinden bilgi almış olmaktan memnunlar. Tedarik zinciri ekibinin SKU-lokasyon verisine göre stokları zamanında hazırlamasını, talep planlamacılarının ise bölgesel harcama tahmininin talep planına etkisini çözmesini bekliyorlar. Bu ekip S&OP tartışmalarına gerçekten hazırlıklı değil. Satış ekibi bazı faydalı bilgiler getirmiş olabilir, ancak bu bilgilerin aylar öncesinden elde edilmesi (S&OP’un uzun vadeli planlama boyutu açısından) ve bilginin güvenilir olup olmadığını belirleyebilecek bir mekanizmanın varlığı hayati önemdedir.
Görüştüğüm birçok organizasyon, müşterilerinden tahmin aldıklarını ancak bu tahminlerin çoğunun, hatta neredeyse tamamının güvenilmez olduğunu ifade ediyor. Tahminler sık değişiyor, değişmediği durumlarda bile müşterinin nihai siparişiyle örtüşmüyor. Müşterilerin bilgi paylaşımı yararlı bir faaliyet olabilir ancak müşteri bu süreci değerli görmüyorsa, sağlanan veriler nadiren doğru olur.
Peki daha güvenilir veriyi doğru zamanda ve doğru formatta elde etme sürecini nasıl iyileştirebiliriz? Yanıt: Teşvik. Eğer kategori, pazar, sektör vb. açısından uygunsa, ana müşterilerinizi, satış organizasyonunuza doğru planlama seviyelerinde, önceden ve güvenilir veri sağlamaları için teşvik edin.
Müşterileri ihtiyaçlarını önceden ve doğru formatta açıkça iletmeye teşvik eden birkaç gerçek teşvik örneği:
Doluluk Oranı Teşvikleri
Eğer kilit bir müşteri, bağlı kalmadığı bir tahmin yerine ihtiyaçlarını kesin bir sipariş olarak bildirirse, tedarik zinciriniz, gönderim tarihinden 90 gün önce verilen herhangi bir sipariş için %99 doluluk oranını garanti edecektir. Siparişler, talep edilen sevkiyat tarihinden 30 gün öncesine kadar değiştirilemez.
%3 İskonto (veya kuruluşunuzun uygun bulduğu düşük oranlı herhangi bir indirim)
Artık süreçlerinize uyum sağlayarak tasarruf ettiklerini gördükleri için, bilgiyi ne zaman ve hangi formatta paylaşmaları gerektiği konusundaki yönlendirmelerinizi çok daha dikkate alacaklardır. Bu durum başlangıçta satış gelirlerinizin %3 azalması gibi korkutucu görünebilir, ancak daha isabetli planlama ve bu planlamadan kaynaklanan stok yatırımı, teşvik programının maliyetini karşılayacaktır.
Müşterileri, tedarik zinciriniz ve S&OP süreci açısından anlamlı bir şekilde davranmaya teşvik ederek, müşterilerin bağlı kalmadığı satış tahminlerine dayanarak yapılan aşırı alım riskini azaltmış oluyorsunuz. Artık işlenmesi gereken daha az tahmin ve daha az tahmin hatası var; bu da stok seviyelerinde hafif bir düşüşe yol açmalıdır. Böylece organizasyonunuzda fazla stok azalır ve gelecekteki üç yıl ya da daha uzun stratejik dönemlerde işletmenizi rekabetçi kılacak temel büyüme alanlarına yatırım yapacak daha fazla kullanılabilir sermaye oluşur.
Şimdi ise S&OP toplantısında daha iyi hazırlanmış bir senaryoya bakalım. Satış ekipleri, teşvik programının bir parçası olarak müşterilerin geleceğe dönük siparişler verdiğini ve ana müşterileriyle bir araya gelerek onların gelecekteki iş yapısına dair genel bir anlayış kazandıklarını bildirdi. Bu durumun ne anlama geldiğini yüksek düzeyde (hangi kategoriler büyüyebilir, bu olgun ürünler için mi yoksa yeni ürün lansmanları için mi) ve detaylı düzeyde paylaşırlar; sağlanan teşvikler sayesinde daha güvenilir tahminler ve ileriye dönük satış siparişleri alırsınız. Şimdi, müşterilerin beklenen büyümesini karşılamada herhangi bir zorluk yaratabilecek önemli değişiklikler olup olmadığını görmek için tedarik zinciri ekibiyle kontrol sağlarsınız.
Tedarik Planlaması (Tedarik Zincirinin bir parçası)
Tedarik zinciri ekibi, tedarik, satın alma, tedarikçi performansı ve gelen lojistikle ilgili verileri toplamakla sorumludur.
- Aşağıdaki konularda verileri toplarlar:
- Tedarikçi yetkinlikleri
- Tedarikçi teslimat süreleri
- Tedarikçi performans metrikleri
- Taşıma maliyetleri
- Lojistik kısıtları
Tedarik zincirindeki hammadde, bileşen veya nihai ürünlerin bulunabilirliği hakkında içgörüler sunarlar.
Satın alma ve lojistik ekipleriyle iş birliği yaparak veri doğruluğu ve tedarik zinciri görünürlüğünü sağlarlar.
Tedarik zincirinizin doğru ürünleri doğru zamanda deponuza ulaştırabilmesi için, Tedarik Planlaması’nın doğru veriye ihtiyacı vardır. Tedarik Planlamacıları yalnızca satın alma ve tedarik planlarını yönetmekle kalmaz, aynı zamanda tedarikçi tabanı ile olan ilişkiyi de sürdürürler. Bir Tedarik Yöneticisi, bir ürünün tedarikine yönelik işi bir tedarikçiye vermiş olabilir; ancak bu tek seferlik bir görüşme olabilir. Asıl olarak, tedarik tabanı ile sürekli iletişimde olan ve sağlıklı tedarikçi-alıcı ilişkileri inşa eden ekip, tedarik planlama ekibidir.
Planlama ekibinin verileri, satış ekiplerinin tahminlerine kıyasla daha kolay toplanabilir; çünkü ideal olarak zamanında ve eksiksiz teslimat (OTIF) ile teslimat süresi performansını raporlayan otomatik mekanizmalara sahipsinizdir. Bir tedarikçinin zaman içindeki kapasitesini anlamak ise bu kadar otomatik değildir ve işte bu noktada kurulan ilişkiler önem kazanır. Artık S&OP’yi planlama seviyesinde çalıştığımıza göre bu durum önümüzdeki altı ay ila üç yıllık döneme baktığımızda tedarikçi tabanıyla daha iyi bir ilişkiye sahip olmanıza ve tedarikçiden gelecekteki kapasiteye dair daha doğru bilgiler elde etmenizi sağlar.
Tedarikçi bilgilerini daha sağlam bir S&OP sürecine entegre etmek için, tedarik planlaması kapsamında aşağıdaki soruları dikkate alabilirsiniz:
- Orta ve uzun vadeli planlarımızda zorluk yaratabilecek tedarikçi tabanında önemli değişiklikler var mı?
- Örneğin, iflas riski taşıyan, kalite konusunda sürekli sorun yaşayan, yanıt vermeyen ya da iletişimi tamamen kesmiş tedarikçiler var mı?
- Zorlu bir lojistik rotasına sahip tedarikçiler var mı? Bu ürünü sürekli yüksek performans gösteren bir tedarikçiden temin etmek, büyümeyi sağlamak için gerekli tedariği mümkün kılabilir mi?
- Aynı ülkeden aynı varış noktasına büyük hacimli sevkiyatlar yapıyorsanız, malları kendi lojistik ortaklarınızla taşımak faydalı olabilir.
- Bu, başlangıçta biraz zaman alabilir, ancak tedarikçi mallarını teslimata hazır hale getirmeye devam edebilir ve siz de nakliyeyi üstlenerek gerekli iyileştirmeleri yapabilirsiniz.
- Mevcut tedarik tabanım, 12 ay veya daha uzun bir süre sonra piyasaya sürülecek yeni ürünleri karşılayabilir mi, yoksa yeni tedarikçilerle ilişkiler kurmamız mı gerekiyor?
- Kendi bitmiş ürünlerini üreten bir tedarik zinciri için, ürün lansmanından 5 yıl öncesine kadar yeni ürün tanıtımları hakkında bilgi sahibi olabilirsiniz.
- Dağıtımda bu süre çok daha kısa olabilir. Bununla birlikte, yeni ürün lansmanlarını yönetme kapasitesine sahip, iyi bakımlı bir tedarik tabanına sahip olmak, S&OP planlamanız için çok önemli olacaktır.
- Bazen ek gelir elde etmenin yolu daha fazla satış yapmak değil, yeni veya tamamlayıcı ürünler satmak olabilir.
Artık tedarik planlama ekibinizin tedarik zincirinizin kritik bir parçasını nasıl yönettiğini hayal edebilirsiniz. Tedarikçilerinizden gelen ürünlerin kesintisiz ve zamanında tesislerinize ulaşması ve bu tedarikçilerin S&OP büyüme hedeflerinize ölçeklenebilir şekilde yanıt verebilecek durumda olması, şirketinizin tedarik zincirine rekabet avantajı kazandıracaktır.
Operasyon
Operasyonları düşündüğümüzde, kamyonları karşılayan, envanteri raflara yerleştiren, siparişleri toplayan ve üreticiyseniz ürün üreten ekipleri hayal edebilirsiniz. Her operasyonun temel hedeflerinden biri, mevcut envanteri hızlı ve güvenli bir şekilde tamamlanmış siparişlere dönüştürebilmektir. Bu durum, müşterilerinizde güven oluşturur; çünkü sipariş verdiklerinde, doğru ürünlerin doğru miktarlarda, zamanında ve uygun koşullarda teslim edileceğinden, yani kusursuz siparişle karşılanacağından emin olurlar.
Operasyonun etkin olabilmesi için, iş gücünün envanteri ele alış biçiminde çeviklik ve verimlilik olması gerekir. Bu, şu örnekle S&OP’ye bağlanır: S&OP toplantısında Satış organizasyonunu temsil eden ekip, önümüzdeki 3 yıl boyunca en çok satan ürünler için satış büyüme hedeflerinin her yıl %20 artış olduğunu, bunun da yeni müşteriler kazanılarak gerçekleşeceğini belirtir. Yeni müşteriler, mükemmel ürün bulunabilirliği ve aynı gün sipariş karşılaması bekleyecektir. Satış hacmini artırmayı (fiyat artırımı değil, sipariş adedini artırmayı) planlıyorsanız, operasyon ekibinizin ya daha verimli çalışması ya da büyütülmesi gerekir. Mükemmel operasyon ekipleri oluşturmak zaman alır. Depolar çok büyük olabilir (Fortune 100 şirketlerinde bir milyon metrekareyi aşabilir) ve ekiplerin süreçlerinize ve ekipmanlarınıza yönelik eğitimi zaman ister. İş gücümüzün ve lojistik altyapımızın S&OP büyüme hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak için, yalnızca satış miktarlarındaki artışı değil, aynı zamanda haftalık olarak kaç paletin alınacağını ve deponun gelecekteki toplam kapasitesini de gösteren verilere ihtiyaç vardır. Eğer S&OP planlaması bu veri noktalarını dikkate almazsa, artan satışları karşılayacak bir operasyon ekibi yetersiz kalabilir ve depo envanterle dolup taşarak ciddi güvenlik sorunlarına yol açabilir.
Güvenlik açısından bu, ürünlerin zarar görmesi riskini ve iş gücüne yönelik potansiyel riskleri en aza indirmek anlamına gelir. Operasyonel hatalardan kaynaklanan hasarlı ürünler doğrudan kârlılığınızı azaltır, çünkü bu hasarlar ürünler sizin mülkiyetinizdeyken meydana gelir. Hasarı en aza indirmek, operasyonun daha sorunsuz işlemesini sağlar ve kârın, gelecekteki büyüme hedefleri için kullanılmasını, yani alım rampasında düşen paletin yerine yeni ürün alınmasına harcanmamasını sağlar.
Operasyon verilerini ve S&OP sürecindeki rolünü düşünürken, operasyonunuzun büyüme için bir darboğaz olabileceğini ve dolayısıyla şirketin büyümesine yönelik operasyonel etkilerin farkında olmanız gerektiğini unutmayın. Doğru ürünleri stoklamak, savaşın sadece bir kısmıdır. Sektörünüzde ya da pazarınızda zafer kazanmak, malları depolarınız içinde hızlı, güvenilir, güvenli ve ölçeklenebilir şekilde hareket ettirme kabiliyetinizle de doğrudan ilgilidir.
Sonuç
Satış, Operasyon ve Planlama ekiplerinin her biri, S&OP sürecinde kendine özgü zorluklarla karşı karşıya kalabilir. Herkesin hedeflerinin şirketin stratejik vizyonuna bağlı olmasını sağlamak, iyileştirmeleri teşvik etmede ve geleceğe yönelik planlamada büyük bir ivme yaratacaktır. Doğru veriye sahip olmak, bu veriye neden ihtiyaç duyulduğunu ve şirket üzerindeki etkisini anlamak, şirketinizin uzun yıllar boyunca kârlı kalmasını garanti altına alır.
S&OP’un özü, anlamlı verileri alıp şirketin gelecekteki hedeflerini paylaşmaktır. S&OP veri toplama ve bu verilerin kullanımı olgunlaştıkça, daha önce ufukta görünen zorluklar, henüz müşterilerinizi ve kârlılığınızı etkilemeden önce çözülmeye başlanacaktır.
Slimstock’un S&OP modülünün bu süreçleri nasıl kolaylaştırabileceğini, iş birliğini nasıl geliştirebileceğini ve daha iyi iş sonuçları sağlayabileceğini keşfedin.
S&OP hakkında daha fazla bilgi için bizimle iletişime geçebilirsiniz. Ayrıca, S&OP için Veri Toplama hakkında daha fazla bilgi için Wesley van Kemenade ve Eric van Dijk tarafından yazılan “Building Blocks of S&OP” adlı kaynağa başvurabilirsiniz. İkinci bölümde, S&OP’nin farklı bölümleri için veri türleri, veri toplama ve doğrulamanın faydaları ve veri toplama için çeşitli alt süreçler ele alınmaktadır.
