Royal Brinkman klantverhaal

Royal Brinkman levert alles voor de moderne teler: van meststoffen, gewasbeschermingsmiddelen en biologische bestrijders tot klimaatinstallaties, automatisering en technische dienstverlening. “Naast een breed assortiment van zo’n 23.000 artikelen onderscheiden we ons met kennis, advies en technische ondersteuning”, vertelt operations director Ronald van der Tang. Door de schaalvergroting  en internationalisering in de glastuinbouw, kon het bedrijf flink groeien maar werd ook de supply chain steeds complexer. Klanten verschillen sterk in omvang en gewenste dienstverlening. Grote klanten vragen om intensieve ondersteuning en maatwerk, terwijl andere klanten vooral via e-commerce bestellen of hun producten afhalen bij één van de fysieke vestigingen. De supply chain moet al die bedieningsconcepten perfect ondersteunen.

Van min/max naar exception based

Een belangrijke stap in de professionalisering was de invoering van Slim4. “Voorheen maakten we onze bestellingen in het ERP-systeem op basis van min/max-regels”, vertelt Van der Tang. “Dat was een statische werkwijze die niet meer paste bij onze dynamische supply chain. Met Slim4 zijn we exception based gaan werken.” Royal Brinkman kon daardoor met hetzelfde team een groeiende omzet verwerken en inkopers kregen meer ruimte voor tactische en strategische vraagstukken. Minstens zo belangrijk was de omslag naar forecastgedreven plannen. “Met een ERP kijk je achteruit en koop je in op basis van de afzet uit het verleden. Met Slim4 zijn we juist vooruit gaan kijken.” Die forecastgedreven aanpak veranderde ook de gesprekken met leveranciers. Royal Brinkman kan voortaan veel beter anticiperen op prijs- en vraagfluctuaties en daardoor ook eerder productiecapaciteit of volumes reserveren. Inkopers durfden grotere volumes in te komen en tenders uit te zetten. Om de afhankelijkheid van individuele leveranciers te verkleinen, werd dual sourcing geïntroduceerd.

Afdelingsbelangen tegen elkaar afwegen

Forecastgedreven werken bracht Royal Brinkman veel, maar loste niet alle vraagstukken op zoals tegenstrijdige belangen bij afdelingen. Voorraadbeslissingen raken niet alleen Inkoop, maar ook Sales, Logistiek en Finance. Wat voor de ene afdeling optimaal is, hoeft dat voor het bedrijf als geheel niet te zijn. “Afdelingen hebben hun eigen KPI’s, maar uiteindelijk gaat het erom de klant zo goed mogelijk te bedienen binnen de mogelijkheden die we als bedrijf hebben”, zegt Van der Tang. Er ontstond daarom behoefte aan een structureel proces waarin de verschillende disciplines informatie delen en gezamenlijk besluiten nemen.

Eerst S&OP-software, daarna het proces

Vanuit de directie kreeg Van der Tang de opdracht om Sales & Operations Planning (S&OP) op te zetten. Daarbij koos hij bewust voor een andere volgorde dan veel andere bedrijven hanteren. In plaats van eerst de S&OP-meetings te organiseren en daarbij om te beginnen nog met Excel te werken, wilde hij eerst goede software implementeren. “Het is al lastig genoeg om iedere maand alle stakeholders aan tafel te krijgen. Als de data dan ook nog ontbreken of niet kloppen, kun je het helemaal vergeten.” Bij het selecteren van S&OP-software viel de keuze opnieuw op Slimstock. Omdat de forecasts al in Slim4 werden gemaakt, konden dezelfde gegevens als basis dienen voor S&OP. “Zo voorkom je dat naast het planningssysteem een tweede werkelijkheid in Excel ontstaat.”

Divisiedirecteuren zien nut van S&OP

Een impuls voor het S&OP-denken kwam met de overgang naar een divisiestructuur, waarin iedere divisie binnen Royal Brinkman een eigen winst- en verliesverantwoordelijkheid kreeg. “Voorheen voelde forecasting voor veel managers toch als iets van Operations”, aldus Van der Tang. “Nu divisiedirecteuren zelf verantwoordelijk zijn voor hun omzet, jaarprognose en budget, hebben ze er direct belang bij om tijdig bij te sturen.” Blijft de omzetprognose bijvoorbeeld achter bij de doelstelling, dan kan Sales proberen extra orders te realiseren of nieuwe klanten binnen te halen. “Als je er op tijd bij bent, kun je nog van alles doen. Mensen zien nu echt het nut van S&OP”

Van analyseren naar beslissen

Demand Reviews en Supply Reviews zijn inmiddels een vast onderdeel van de maandelijkse planning. Samen met Slimstock probeert Van der Tang dit proces steeds verder te perfectioneren door bijvoorbeeld de voorbereiding te vereenvoudigen en de dashboards nog sterker op besluitvorming te richten. “Ik wil dat alle stakeholders een paar dagen van tevoren in hun dashboard zien wat er speelt: waar zitten de afwijkingen, welke acties staan nog open en waarover moeten we een besluit nemen? Alle aandacht moet uitgaan naar het nemen van besluiten en zo min mogelijk naar het analyseren van data.”

S&OP en financiële planning dichter bij elkaar

Terwijl het S&OP-proces verder wordt aangescherpt, kijkt Van der Tang alweer naar de volgende stap: de integratie met de financiële planning. “Zoals bij veel bedrijven staat onze jaarlijkse budgettering nog relatief los van de operationele planning, terwijl die eigenlijk één-op-één op elkaar zouden moeten aansluiten. De omzetprognoses zouden rechtstreeks uit het demand plan moeten volgen en ook een groot deel van de verwachte kosten is uit het S&OP-plan af te leiden.” Daarmee ontwikkelt S&OP zich bij Royal Brinkman steeds van een supply chain proces tot het hart van de tactische bedrijfsvoering. De software Slimstock vormt daarbij het fundament.