Nauwkeurige en tijdige gegevens kunnen het levensbloed zijn dat jouw verkoop- en operatieplanningsproces voedt. Door ervoor te zorgen dat jouw supply chain, verkoop- en operationele teams de gegevens hebben die ze nodig hebben in een gestandaardiseerd en duidelijk formaat, wordt de communicatie mogelijk die nodig is om een transformationeel S&OP-proces te stimuleren.

Het identificeren van gegevensvereisten voor S&OP houdt in dat jij bepaalt welke soorten gegevens nodig zijn om het plannings- en besluitvormingsproces te ondersteunen. Een goede eerste stap is om ervoor te zorgen dat de leiding van de verkoop- en operatieplanning op één lijn zit met de overkoepelende doelen van het S&OP-proces, aangezien de vereiste gegevens direct verband houden met wat er gemeten en verbeterd moet worden.

We kunnen beginnen met het verduidelijken van de specifieke doelen en doelstellingen van het S&OP-proces. Je kunt hierbij denken aan het optimaliseren van voorraadniveaus, het verbeteren van de nauwkeurigheid van prognoses, het afstemmen van het aanbod op de vraag, het verbeteren van de serviceniveaus van klanten of het verbeteren van de algehele operationele efficiëntie en het gebruik van middelen.

Als het leiderschapsteam dat eigenaar is van het S&OP-proces niet op één lijn zit, dan is er niemand die op het hoogste niveau de punten met elkaar verbindt en de organisatie een duidelijk beeld schetst van waarom je samenwerkt, verbeteringen stimuleert en jouw bedrijf toekomstbestendig maakt. Hoewel dit misschien een stap achteruit lijkt, is het bij S&OP juist belangrijk om even de tijd te nemen om de strategische visie en hoe die zich vertaalt in verschillende doelen met meerdere afdelingen te bespreken en hun betrokkenheid te verkrijgen.  Het vermogen om die visie uit te voeren is afhankelijk van de samenwerking tussen:

  • Het verkoopteam, welke verkoopgroei is gepland en via welke kanalen.
  • Het supply chain-team, hoe kunnen onze leveringspartners zorgen voor een ononderbroken goederenstroom die met onze groei meegroeit.
  • Het operations-team, hoe kunnen we de klanten op tijd blijven bedienen terwijl we blijven groeien.

Nu we de overkoepelende doelen van de leiders hebben gedeeld tijdens de S&OP-vergadering, kunnen we ons richten op de gegevens die nodig kunnen zijn en wanneer.  We zullen dit doen door ons een weg te banen door de drie organisaties Sales, Supply Chain en Operations. Hoewel er nog andere teams bij S&OP betrokken zijn, zullen wij ons in dit artikel op deze teams richten.

 

Sales

Hoewel de ontvangen gegevens per bedrijfstak enigszins kunnen verschillen, zijn er een paar leidende principes die jouw verkoopteam kunnen leiden:

  • Ten eerste, hoeveel communicatie van jouw belangrijke klanten ontvang jij van het verkoopteam en welk soort informatie ontvangen we die uiteindelijk van invloed is op het vraagplan?
  • Ten tweede moet je de richting van de klant op een hoog niveau kennen en rechtstreeks met de klant samenwerken om dit inzicht te krijgen. Zien zij het bedrijf vlak blijven, groeien in een bepaalde categorie, of zijn de verkoopprognoses lager?

Als je in staat bent om dit soort discussies op hoog niveau met jouw klanten te voeren, kan dat meer betekenis hebben dan wanneer je simpelweg een gegevensdump krijgt van een prognose per SKU die ze misschien graag willen delen. Maar waar ze zich niet aan willen committeren. Dit principe is dus niet alleen gegevens hebben, maar ook op een hoog niveau begrijpen wat we op klantniveau kunnen verwachten. Welke categorieën zijn ze van plan te laten groeien?  Zijn er artikelen die ze in de toekomst niet meer willen verkopen? Grote verschuivingen in de vraag op de lange termijn worden aan het S&OP-team doorgegeven, zodat de supply chain en operaties dienovereenkomstig gepland kunnen worden.

Stel je dit eens voor: Jij leidt jouw S&OP-vergadering en jouw verkoopteam heeft prognoses ontvangen van juw belangrijke klanten die bijdragen aan ongeveer 80% van de verkoopopbrengst.  Sommige verkopers hebben SKU-locatie specifieke informatie, anderen hebben alleen de voorspelde uitgaven per regio.  Niemand is naar de S&OP-vergadering gekomen om te weten wat de prognose echt betekent, of dit betekent dat de omzet stijgt of daalt, maar alleen dat ze trots zijn op de informatie die ze van hun belangrijkste klanten hebben gekregen.  Ze verwachten dat het supply chain-team de voorraad op tijd binnenbrengt voor de SKU-locatiegegevens en dat de vraagplanners uitzoeken wat de voorspelde uitgaven per regio betekenen voor het vraagplan.  Ze zijn niet echt voorbereid op de S&OP-besprekingen.  Hoewel het verkoopteam nuttige informatie heeft, is het van cruciaal belang om deze informatie maanden van tevoren te krijgen (onderdeel van de langetermijnplanning voor S&OP) en een mechanisme te hebben om te bepalen of de informatie betrouwbaar is.

Veel organisaties waarmee ik heb gesproken, zeggen dat ze prognoses van hun klanten krijgen en dat de meeste, zo niet bijna alle prognoses onbetrouwbaar zijn.  De prognoses veranderen vaak, en zelfs als ze ongewijzigd blijven, verschillen ze nog steeds van wat de klant uiteindelijk bestelt.  Hoewel het delen van informatie door klanten een nuttige activiteit kan zijn, zullen de gegevens zelden accuraat zijn als de klant niet veel waarde ziet in het proces.

Hoe kunnen we het proces verbeteren om betrouwbaardere gegevens te krijgen, op het juiste moment en in het juiste formaat?  Het antwoord is stimulansen. Als dit gepast is voor de categorie, markt, bedrijfstak, enz., stimuleer dan jouw belangrijkste klanten om jouw verkooporganisatie van tevoren te voorzien van betrouwbare gegevens op de juiste planningsniveaus.

Enkele voorbeelden uit de praktijk van incentives die klanten hebben aangemoedigd om hun behoeften duidelijk op voorhand en in het juiste formaat door te geven:

Bezetting incentives

Als een belangrijke klant zijn behoeften communiceert in de vorm van een vaste order in plaats van een prognose waar hij zich niet aan houdt, dan garandeert jouw supply chain een fill rate van 99% voor elke order die 90 dagen van tevoren wordt geplaatst.  Bestellingen kunnen niet worden gewijzigd binnen 30 dagen van de gevraagde verzenddatum.

Kortingen van 3% (of elk ander klein bedrag waar jouw organisatie zich prettig bij voelt)

Nu ze besparingen zien door zich aan jouw proces te houden, zullen ze veel eerder jouw advies opvolgen over wanneer ze de informatie en het formaat zelf moeten delen.  Hoewel dit in eerste instantie eng kan lijken omdat jouw verkoopopbrengsten met 3% zullen dalen, zullen de nauwkeurigere planning en de voorraadinvestering uit de verbeterde planning het stimuleringsprogramma terugbetalen.

Door klanten te stimuleren om te handelen op een manier die zinvol is voor jouw supply chain en het S&OP-proces, verminder je het risico op onnodige inkopen op basis van verkoopprognoses waar klanten zich niet aan houden. Er zijn nu minder prognoses om door te werken en minder prognosefouten, wat zou moeten leiden tot een lichte daling van de voorraad.  Jouw organisatie ziet dus minder overtollige voorraad en meer beschikbaar kapitaal om te investeren in de belangrijkste groeigebieden die jouw bedrijf concurrerend zullen houden op de strategische termijn van drie of meer jaar in de toekomst.

Nu het beter voorbereide scenario in de S&OP-vergadering.  De verkoopteams hebben geadviseerd dat klanten toekomstige orders plaatsen als onderdeel van het incentiveprogramma en dat ze met hun belangrijkste accounts hebben gesproken om inzicht te krijgen in het algehele toekomstige landschap van de toekomstige activiteiten van de klant. Ze adviseren wat dit betekent op een hoog niveau (welke categorieën kunnen groeien, is het voor volwassen artikelen of is het voor nieuwe productlanceringen) en op een gedetailleerd niveau ontvang je betrouwbaardere prognoses en toekomstige verkooporders dankzij de stimuleringsmaatregelen. Nu controleer je samen met het supply chain-team of er veranderingen zijn die van invloed zijn en problemen zullen veroorzaken bij het bedienen van de verwachte groei van de klant.

Leveringsplanning (onderdeel van Supply Chain)

Het supply chain-team is verantwoordelijk voor het verzamelen van gegevens met betrekking tot sourcing, inkoop, prestaties van leveranciers en inkomende logistiek.

  1. Zij verzamelen gegevens over:
    • Doorlooptijden van leveranciers.
    • Prestatiecijfers van leveranciers.
    • Logistieke beperkingen.
  2. Ze bieden inzicht in de beschikbaarheid van grondstoffen, onderdelen of eindproducten in de toeleveringsketen.
  3. Ze werken samen met de inkoop- en logistieke teams om de nauwkeurigheid van de gegevens en de zichtbaarheid van de supply chain te garanderen.

Om ervoor te zorgen dat jouw supply chain de juiste goederen op het juiste moment in jouw magazijn aflevert, heeft de supply planning de juiste gegevens nodig. Supply planners beheren niet alleen de inkoop- en bevoorradingsplannen, maar onderhouden ook de relatie met de leveranciers. Hoewel een Sourcing Manager misschien de levering van een artikel aan de leverancier heeft toegekend, kan dat een eenmalig gesprek zijn geweest. Het is het bevoorradingsteam dat voortdurend in contact staat met de leveranciers om gezonde relaties tussen leveranciers en kopers op te bouwen.

De gegevens van het bevoorradingsteam zijn misschien gemakkelijker te verzamelen dan de projecties van de verkoopteams, omdat je idealiter geautomatiseerde mechanismen hebt om te rapporteren over time in full (OTIF) en lead-time prestaties.

Inzicht in de capaciteit van een leverancier in de loop van de tijd is misschien niet zo geautomatiseerd en dit is waar het opbouwen van relaties vruchten zal afwerpen.  Aangezien we nu op S&OP-planningsniveau werken en zes maanden tot drie jaar in de toekomst kijken, zal een betere relatie met de leveranciers leiden tot betere informatie over toekomstige capaciteitsoverwegingen van de leverancier.

 

New call-to-action

 

Om de leveranciersinformatie in een robuuster S&OP-proces te verweven, kun je de volgende vragen voor leveringsplanning overwegen.

  • Zijn er invloedrijke veranderingen in het leveranciersbestand die een uitdaging zullen vormen voor onze middellange- tot langetermijnplannen?
    • Bijvoorbeeld leveranciers die failliet dreigen te gaan, voortdurende kwaliteitsproblemen hebben, niet reageren of een totaal gebrek aan communicatie hebben.

  • Zijn er leveranciers die te veel te maken hebben met een uitdagende logistieke route en die misschien een leverancier hebben die constant goed presteert, zodat we de levering kunnen realiseren die nodig is om de groei te stimuleren?
    • Als je grote volumes hebt die uit hetzelfde land van herkomst naar hetzelfde land van bestemming komen, dan kan het misschien een voordeel zijn om de goederen met jouw eigen logistieke partners te verplaatsen.

    • Hoewel dit in het begin wat opstarttijd kost, kan de leverancier zijn goederen beschikbaar blijven stellen om op te halen en kun je eigenaar zijn van het transport en de verbeteringen aansturen als dat nodig is.

  • Kan mijn huidige supply base de nieuwe productintroducties aan die nog meer dan 12 maanden op zich laten wachten of moeten we relaties met nieuwe leveranciers ontwikkelen?
    • Voor een supply chain die zijn eigen eindproducten produceert, kun je tot 5 jaar voor de productlancering op de hoogte zijn van de introductie van een nieuw product.

    • Bij distributie kan de tijd veel korter zijn. Desalniettemin is het voor jouw S&OP-planning van cruciaal belang om een goed onderhouden supply base te hebben die nieuwe productlanceringen aankan.

    • Soms bestaat de manier om extra inkomsten te genereren niet uit het verkopen van meer volume, maar uit het verkopen van nieuwe of aanvullende artikelen.

Nu kun jij je voorstellen hoe jouw supply planning-team helpt bij het beheren van een cruciaal onderdeel van jouw toeleveringsketen. Ononderbroken goederenstromen van jouw leveranciers die op tijd op jouw locaties aankomen, en leveranciers die klaar zijn om op te schalen om jouw S&OP-groeiambities waar te maken, geven jou de voorsprong die jouw bedrijfsketen nodig heeft.

Operations

Als we aan operaties denken, stellen we ons misschien teams voor die vrachtwagens ontvangen, voorraden opbergen, orders verzamelen en zelfs artikelen produceren als je een fabrikant bent. Een van de hoofddoelen van elke operatie is om de beschikbare voorraad snel en veilig om te zetten in uitgevoerde orders. Dit schept vertrouwen bij jouw klanten dat wanneer zij hun bestellingen plaatsen, zij weten dat hun bestellingen worden uitgevoerd met minimale retouren als gevolg van een perfecte bestelling. De juiste artikelen en de juiste hoeveelheden werden op tijd en in de juiste staat geleverd.

Om de operatie effectief te laten zijn, moet er enige flexibiliteit en efficiëntie zijn in de manier waarop het personeel met de voorraad omgaat. Dit is gekoppeld aan S&OP aan de hand van het volgende voorbeeld: Het team dat de verkooporganisatie vertegenwoordigt in de S&OP-vergadering adviseert de groep dat de doelstellingen voor verkoopgroei zijn om de verkoop van de bestverkopende artikelen de komende 3 jaar met 20% per jaar te verhogen door nieuwe klanten te werven. De nieuwe klant verwacht een uitstekende productbeschikbaarheid en orderverwerking op dezelfde dag. Als je verwacht de verkoop te laten groeien door volume (niet door de prijzen te verhogen, maar door het totale aantal orders dat jij ontvangt te verhogen), dan moet jouw operationeel team efficiënter worden of je moet jouw team laten groeien. Het kost tijd om uitstekende operationele teams te krijgen. Magazijnen kunnen enorm groot zijn (meer dan een miljoen vierkante meter voor bedrijven uit de Fortune 100) en het trainen van jouw mensen in jouw proces en apparatuur kan tijd kosten. Om ervoor te zorgen dat ons personeelsbestand en onze logistieke voetafdruk voldoen aan onze S&OP-groeidoelstellingen, is het van cruciaal belang dat we gegevens hebben die niet alleen de toename in verkoopaantallen laten zien, maar ook hoeveel pallets er wekelijks ontvangen zullen worden en de totale toekomstige capaciteit van het magazijn om de artikelen op te slaan.

Als bij de S&OP-planning geen rekening wordt gehouden met deze gegevenspunten, dan kan het gebeuren dat de verkoop stijgt met een overbelast operationeel team en een magazijn dat volgestouwd is met voorraad, wat echte veiligheidsproblemen veroorzaakt.

Voor het veiligheidsaspect gaat het om het minimaliseren van het risico op schade aan het product zelf en het minimaliseren van het potentiële risico voor de werknemers zelf.  Beschadigde goederen als gevolg van operationele ongelukken snijden direct in jouw winst, aangezien deze schade optreedt terwijl je eigenaar bent van de goederen. Door de schade tot een minimum te beperken, blijft de operatie soepeler verlopen en blijft de winst waar hij hoort te zijn, namelijk gebruikt voor toekomstige groeidoelstellingen in plaats van te betalen voor de pallet met nieuwe artikelen die je op het ontvangstdok hebt gemorst.

Wanneer je nadenkt over Operations-gegevens en de rol ervan in het S&OP-proces, bedenk dan dat jouw operatie een flessenhals kan zijn voor groei en dat je dus bewust moet zijn van de operationele implicaties voor de groei van het bedrijf. De juiste artikelen op voorraad hebben is slechts een deel van de strijd. De overwinning in jouw branche of markt ligt ook binnen jouw vermogen om goederen op een snelle, betrouwbare, veilige en schaalbare manier door jouw magazijnen te verplaatsen.

Conclusie

Verkoop, Operaties en Planning kunnen elk hun eigen unieke uitdagingen hebben in S&OP. Als je ervoor zorgt dat de doelen van iedereen gekoppeld zijn aan de strategische visie van het bedrijf, zal dit een enorme impuls geven aan het stimuleren van verbeteringen en toekomstige planning. Als je de juiste gegevens hebt, begrijp waarom ze nodig hebt en wat de impact ervan is op het bedrijf, zal jouw bedrijf nog vele jaren winstgevend zijn.

De kern van S&OP is het verzamelen van zinvolle gegevens en het delen van toekomstige doelen voor het bedrijf. Naarmate het verzamelen van S&OP-gegevens en het gebruik van de gegevens een meer volwassen praktijk wordt, zullen de uitdagingen die vroeger net aan de horizon lagen, al opgelost worden voordat ze een impact hebben op jouw klanten en winstgevendheid.

Neem voor meer informatie over S&OP contact met ons op. Voor meer informatie over het verzamelen van gegevens voor S&OP verwijzen wij je naar “Bouwstenen van S&OP” van Wesley van Kemenade en Eric van Dijk. Hoofdstuk twee behandelt soorten gegevens voor verschillende onderdelen van S&OP, de voordelen van gegevensverzameling en validatie, en verschillende subprocessen voor gegevensverzameling.

S&OP + IBP