Da S&OP a IBP: i passi per far evolvere la pianificazione e collegare la strategia all’esecuzione

La pianificazione non è più un argomento limitato ai reparti tecnici. Questo è stato uno dei messaggi chiave di Laís Roupinha, Country Manager di Slimstock Brasile, durante la S&OP Experience, un evento che ha riunito i leader della supply chain, della pianificazione e della finanza il 18 e 19 marzo a San Paolo.

Affrontando il tema di Integrated Business Planning (IBP), Laís ha sottolineato che molte aziende operano ancora secondo un modello parzialmente funzionale, in cui la pianificazione è limitata alle vendite, agli acquisti e alle forniture, e quindi non riescono a sbloccare il pieno potenziale del processo. Secondo lei, è necessario un approccio più olistico, con la sponsorizzazione del livello C, ruoli chiari, una solida governance e la comunicazione in tutte le aree dell’azienda.

“L’IBP deve smettere di essere un processo tecnico e diventare un processo strategico, legato alle ambizioni dell’azienda. Se il CEO non è nella stanza, se i dati mancano di qualità, se le decisioni sono ancora prese in modo isolato, non stiamo facendo davvero IBP”, ha dichiarato.

Cos’è l’IBP e perché è importante per la tua azienda

In pratica, l’Integrated Business Planning è un’evoluzione del S&OP. Mentre il S&OP mira a bilanciare l’offerta e la domanda, l’IBP collega questa pianificazione tattica alle decisioni strategiche dell’azienda.

E tutto inizia con un cambio di mentalità: la pianificazione non è una riunione mensile, ma un processo decisionale a medio e lungo termine con un impatto diretto sui risultati promessi al mercato.

I vantaggi principali di un approccio IBP strutturato

Le aziende che implementano un IBP strutturato sono in grado di:

• Ridurre il divario tra i risultati pianificati e quelli eseguiti.
• Prendere decisioni basate su scenari e dati integrati.
• Assicurarsi che tutte le aree – vendite, approvvigionamento, marketing, finanza, innovazione – parlino la stessa lingua.

Ma perché ciò avvenga, è essenziale rompere i silos e garantire che la pianificazione sia guidata da qualcuno direttamente responsabile del business. Secondo Laís, solo un terzo delle aziende ha un dirigente di livello C che presiede le riunioni di pianificazione, e meno del 20% utilizza un’analisi di scenario approfondita per guidare il processo decisionale.

Granularità, allineamento e governance: i pilastri di un IBP efficace

Uno dei punti centrali della presentazione è stata la necessità di regolare il livello di granularità del processo.

Le discussioni sulle SKU nelle riunioni dei dirigenti aggiungono poco valore. Ecco perché ogni livello di pianificazione – strategico, tattico e operativo – deve lavorare con il livello di dettaglio appropriato, utilizzando unità di misura significative per ogni area coinvolta: volume, margine, ricavi, tonnellate/ora e così via.

Laís ha anche rafforzato l’importanza di un processo con:

• Governance chiara: ruoli definiti (RACI o RAPID), obiettivi condivisi e una cadenza strutturata.
• Allineamento end-to-end: integrazione tra i reparti, dalla pianificazione del portafoglio all’esecuzione nella fornitura.
• Qualità dei dati e sistemi adeguati: non si tratta solo di avere sistemi robusti, ma di garantire che i dati siano affidabili e che le risorse tecnologiche corrispondano al peso delle decisioni.

Iniziare da zero: come implementare l’IBP con coerenza

Per le aziende che si trovano ancora nelle fasi iniziali, Slimstock raccomanda di attingere ai principi della gestione del cambiamento. Piuttosto che muoversi troppo velocemente, l’attenzione dovrebbe concentrarsi sull’organizzazione di riunioni regolari, sulla garanzia di una comunicazione coerente e sul mantenimento dell’integrità del processo.

Le tappe consigliate per un’implementazione di successo includono:

• Un incontro esecutivo con i leader di livello C come punto di partenza.
• Valutare la qualità degli input per reparto.
• Selezionare le persone chiave per il progetto, rispettando il loro carico di lavoro (non più del 10% di aumento).
• Allineamento completo della comunicazione: l’intero team deve parlare la stessa lingua su ciò che è l’IBP e su ciò che fornirà.

La comunicazione, infatti, merita un’attenzione particolare: deve essere chiara, coerente e multicanale, dai leader ai membri del team, da pari a pari, e anche con i fornitori e i clienti esterni, quando è rilevante.

Completamente integrato vs parzialmente integrato: l’impatto sui risultati

Uno studio citato da Laís durante la presentazione ha dimostrato che le aziende con processi completamente integrati (modello IBP) avevano un divario inferiore allo 0,5% tra il problema identificato e la soluzione implementata, un dato significativo, considerando i livelli di complessità coinvolti.

Questo accade non perché le decisioni siano necessariamente “più corrette”, ma perché sono più impegnate. Quando tutti i reparti partecipano alla definizione degli scenari e degli obiettivi, le possibilità di disallineamento e di rielaborazione sono molto più basse.

IBP: più di un processo, un modo di pensare all’azienda

In definitiva, la pianificazione integrata deve riflettere l’ambizione strategica dell’azienda. E questo avviene solo quando il processo è guidato, sponsorizzato e incarnato dai top leader dell’organizzazione. Quando le vendite, gli approvvigionamenti, il marketing, la finanza e l’innovazione lavorano in sincronia, il piano smette di essere solo un documento e diventa una leva reale per la creazione di valore.

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