Le Sales & Operations Planning (S&OP), traditionnellement perçu comme une fonction Supply Chain, se concentre sur l’équilibrage de l’offre et de la demande, la gestion des stocks et l’assurance de l’efficacité opérationnelle. Mais en réalité, le S&OP empiète de plus en plus sur le domaine de la Financial Planning & Analysis (FP&A).
Alors que les entreprises font face à une volatilité croissante, perturbations de la Supply Chain, inflation, évolutions des demandes des consommateurs, le S&OP devient une fonction plus stratégique, exigeant une collaboration étroite avec les équipes FP&A. Pourquoi ? Parce que chaque décision opérationnelle prise aujourd’hui aura des répercussions financières demain.
Le chevauchement entre S&OP et FP&A
Le S&OP et la FP&A partagent un objectif commun : aligner les plans opérationnels avec les objectifs financiers.
Le S&OP, cependant, se concentre sur l’atteinte d’un certain niveau de service client dans le cadre de contraintes opérationnelles. Une grande partie de son travail consiste à identifier des opportunités pour respecter les budgets de vente, prioriser les produits à forte marge et résoudre les contraintes opérationnelles.
L’objectif de la FP&A, quant à lui, est de fournir des analyses sur la performance financière de l’entreprise. En essence, la FP&A devrait exploiter de nombreuses données issues du processus S&OP, et vice versa.
Voici comment et où ces deux fonctions se recoupent :
Visibilité et maîtrise des coûts
Les décisions prises en S&OP impactent directement les coûts d’approvisionnement, de production, de logistique et de stock : autant d’éléments clés dans les modèles FP&A.
Prévision des revenus
La planification de la demande en S&OP alimente les projections de revenus, permettant aux équipes FP&A de construire des prévisions financières plus précises.
Alignement budgétaire
Les budgets de la Supply Chain (transport, entreposage, stocks) doivent s’aligner sur les budgets financiers plus larges gérés par la FP&A. Les équipes Supply Chain peuvent également partager des prévisions de stocks pour les budgets FP&A.
Planification par scénarios
Les deux fonctions s’appuient sur la modélisation de scénarios : le S&OP pour les variations de l’offre et de la demande, la FP&A pour les impacts financiers. Une planification intégrée garantit la cohérence entre les deux.
Optimisation du fonds de roulement
Les niveaux de stock, les conditions de paiement et les cycles de production gérés en S&OP affectent directement le fonds de roulement, un indicateur clé pour la FP&A.
Gestion de la performance
Les KPI S&OP (comme la précision des prévisions, le taux de service et le taux de rotation des stocks) sont de plus en plus liés aux KPI financiers (marge brute, rentabilité des capitaux investis, BAIIDA).
À la lumière de ces éléments, de nombreuses entrées et sorties des deux processus sont partagées et s’influencent mutuellement. Compte tenu de la volatilité et de l’incertitude des dernières années, le S&OP et la FP&A devraient être bien plus étroitement liés qu’ils ne l’ont été par le passé. De nombreuses contraintes de trésorerie peuvent être résolues par une meilleure planification.
Comment le contrôle des stocks soutient la santé financière ?
Les stocks représentent souvent le poste d’actif le plus important au bilan d’une entreprise, et l’un des leviers les plus puissants pour améliorer la performance financière. En intégrant la finance au S&OP, cet actif peut être bien mieux géré. Voici comment les équipes Supply Chain peuvent utiliser le contrôle des stocks pour soutenir les KPI financiers :
Efficacité du fonds de roulement
Les équipes de planification Supply Chain peuvent aider la finance en réduisant les stocks excédentaires pour libérer de la trésorerie, ce qui améliore la liquidité et diminue le besoin de financement externe.
Amélioration de la trésorerie
Les stocks immobilisent d’énormes quantités de cash. Les équipes de planification Supply Chain peuvent mettre en place des stratégies de stocks optimisés (ex. : JIT, réapprovisionnement piloté par la demande, réduction des tailles de lots et de commandes) pour diminuer les coûts de possession et accélérer les cycles de conversion de trésorerie. Cependant, cela peut entraîner une augmentation des dépenses opérationnelles, comme la main-d’œuvre ou le transport.
Rentabilité des capitaux investis (ROCE)
Le ROCE est probablement l’indicateur de performance le plus important pour une entreprise. Pour les grossistes et distributeurs, une grande partie du capital est bloquée dans les stocks, ce qui signifie qu’une réduction des stocks aura un impact significatif sur le ROCE, le capital employé étant fortement diminué. Cela peut accroître l’attractivité pour les investisseurs et les actionnaires.
Conclusion : vers une planification intégrée
Le S&OP et la FP&A ne doivent plus être des disciplines cloisonnées. Les organisations les plus performantes les traitent comme les deux faces d’une même pièce : l’intégration de la planification opérationnelle et financière sera clé pour optimiser la prise de décision et accroître la rentabilité.
En reconnaissant les implications financières des décisions Supply Chain, et inversement, les entreprises peuvent atteindre de nouveaux niveaux de performance.
