Date potere al vostro team acquisti per guidare l’eccellenza della catena di approvvigionamento

“Una catena è forte solo quanto il suo anello più debole”.

È un’affermazione spesso usata nel settore della supply chain, che è molto vera, anche se un po’ banale. Se pensiamo alla catena di fornitura in modo estremamente semplificato, si compone di tre elementi: il nostro fornitore, la nostra azienda e il cliente.

La realtà, tuttavia, è infinitamente più complessa. I nostri fornitori possono essere decine o addirittura centinaia e a loro volta dipendono dai loro fornitori, senza contare che molto spesso ci sono società di servizi logistici che fungono da intermediari.

Tutte le fasi che precedono l’arrivo del prodotto in azienda (la cosiddetta gestione a monte) saranno di competenza dell’ufficio acquisti, che a sua volta definirà la strategia di acquisto.

L’importanza dell’ufficio acquisti

Gli acquisti svolgono un ruolo molto importante nell’attività di un’azienda, soprattutto se consideriamo il loro peso nei conti della maggior parte delle organizzazioni.

Impatto finanziario dell’approvvigionamento

In media – pur tenendo conto che ogni caso è diverso – si ritiene che gli acquisti rappresentino il 60% del volume totale delle vendite nelle aziende. Ciò significa che qualsiasi miglioramento della loro efficienza ha un impatto diretto sul margine e quindi sulla redditività.

Il reparto acquisti è responsabile della gestione di grandi volumi di spesa e di investimenti, che influiscono direttamente sui costi operativi. La riduzione dei costi di approvvigionamento non solo migliora i margini, ma può anche liberare capitale che può essere reinvestito in altre aree strategiche come la ricerca e lo sviluppo, l’espansione del mercato o il miglioramento delle attrezzature e delle tecnologie.

Il ruolo strategico degli acquisti

Oltre a cercare di ridurre i costi, il ruolo del reparto acquisti si è evoluto da una funzione puramente amministrativa a una con una componente strategica. Oggi i professionisti degli acquisti non si concentrano solo sull’ottenimento di prezzi e condizioni di acquisto migliori, ma svolgono anche un ruolo chiave nell’innovazione, nella sostenibilità e nella gestione del rischio.

Questa evoluzione è stata resa possibile da un approccio più analitico e dall’adozione di tecnologie avanzate che consentono un migliore processo decisionale.

Allineamento degli acquisti alla strategia aziendale

Per contribuire efficacemente al successo aziendale, gli acquisti devono essere allineati alla strategia aziendale. Ciò implica che le decisioni di acquisto devono essere collegate agli obiettivi generali dell’azienda, come l’ingresso in nuovi mercati, il miglioramento della qualità dei prodotti e la definizione di livelli di servizio migliori o di obiettivi di sostenibilità.

Creazione di valore attraverso gli acquisti

La creazione di valore negli acquisti va oltre la semplice riduzione dei costi. Coinvolge l’innovazione, la gestione della qualità, lo sviluppo dei fornitori e l’ottimizzazione della supply chain per generare un impatto positivo sull’azienda nel lungo periodo.

Innovazione negli acquisti

L’innovazione è fondamentale per creare valore. Gli acquisti possono promuovere l’innovazione lavorando a stretto contatto con i fornitori per sviluppare nuovi prodotti, migliorare quelli esistenti o implementare processi più efficienti. Questa collaborazione può portare a prodotti con margini migliori, processi più efficienti e maggiore soddisfazione dei clienti.

Gestione della qualità

Il mantenimento di standard di alta qualità è essenziale per il successo di qualsiasi azienda. Negli acquisti, la gestione della qualità implica la selezione di fornitori che soddisfino gli standard stabiliti, l’implementazione di controlli di qualità nel processo di approvvigionamento e il monitoraggio continuo delle prestazioni del fornitore e dei suoi prodotti.

Sviluppo dei fornitori

Lo sviluppo dei fornitori (o supplier management) è una strategia che si concentra sul miglioramento della capacità e dell’efficienza dei fornitori esistenti. Ciò può comportare formazione, investimenti in tecnologia o anche alleanze strategiche che rafforzano il rapporto e migliorano la competitività di entrambi i partner.

Lo sviluppo dei fornitori non solo contribuisce a garantire la qualità e la fornitura, ma può anche aprire opportunità di innovazione congiunta e di accesso a nuovi mercati.

Ottimizzazione della catena di approvvigionamento

L’ottimizzazione della catena di fornitura è un’altra area in cui gli acquisti possono creare un valore significativo. Ciò include una soluzione efficiente per la gestione delle scorte, la riduzione dei tempi di consegna e il miglioramento del coordinamento tra i diversi attori della catena. Una supply chain ottimizzata può ridurre i costi, migliorare la soddisfazione dei clienti e aumentare la resilienza della supply chain.

La roadmap del reparto acquisti

L’evoluzione della roadmap di un dipartimento di procurement riflette un processo di maturità e sofisticazione da una posizione passiva e reattiva a una forza strategica e proattiva all’interno dell’organizzazione.

Questo percorso si sviluppa in cinque fasi principali, ciascuna caratterizzata da un cambiamento significativo nel modo in cui vengono gestiti gli acquisti e i rapporti con i fornitori:

Fase 1: Passiva (tutti acquistano)

L’ufficio acquisti è poco più di un’attività decentrata e non organizzata:

Strategia

In questa fase iniziale, la strategia di acquisto è praticamente inesistente. Le esigenze interne dell’azienda non sono chiare e il mercato dei fornitori è completamente sconosciuto. Non esiste un approccio strategico alla gestione degli acquisti.

Persone

Non esiste un ufficio acquisti formale. Al contrario, tutti i dipendenti si occupano dell’approvvigionamento dei beni di cui hanno bisogno senza alcuna formazione specifica, acquistando ciò di cui hanno bisogno senza coordinamento o supporto centralizzato.

Processi

Non esiste un raggruppamento dei volumi di acquisto o processi standardizzati. L’azienda non dispone di indicatori o di un sistema di misurazione delle prestazioni negli acquisti, il che porta a una mancanza di controllo e a una scarsa ottimizzazione.

Fornitori

Per quanto riguarda i fornitori, sono loro a gestire il rapporto. Non ci sono contratti formali, ma solo ordini e fatture e nessuna gestione del panel di fornitori. L’azienda si limita a pagare i prodotti senza ulteriori considerazioni.

Comunicazione

La comunicazione è inesistente in questa fase. Non c’è coordinamento interno o esterno, il che riflette la mancanza di integrazione e di gestione nell’area degli acquisti.

Fase 2: Acquisto

È qui che il reparto acquisti inizia a prendere forma e vengono stabiliti i primi processi formali:

Strategia

La strategia si basa sull’azione quotidiana dei reparti, anche se rimane informale. Le esigenze interne sono meglio comprese, ma la conoscenza del mercato dei fornitori rimane limitata.

Persone

È stato definito un ufficio acquisti, anche se al livello più elementare. Le competenze si concentrano principalmente sulla gestione delle transazioni, come la gestione degli ordini e delle fatture. La gestione è collettiva e non c’è attenzione allo sviluppo individuale.

Processi

I processi iniziano a prendere forma. Vengono gestiti gli ordini, le fatture e i reclami e vengono implementate le politiche e i processi di base. Vengono utilizzati sistemi e strumenti di approvvigionamento, segnando un significativo passo avanti.

Fornitori

Le relazioni con i fornitori sono più formali, con un panel di fornitori definito. L’ufficio acquisti avvia le relazioni e inizia a valutare i fornitori chiave, anche se il rapporto rimane semplice.

Comunicazione

La comunicazione migliora all’interno del dipartimento, con particolare attenzione alla misurazione delle transazioni. Tuttavia, rimane interna e non si estende agli altri stakeholder.

Fase 3: Approvvigionamento

Il reparto acquisti fa un passo avanti, adottando un approccio più strategico e orientato al mercato:

Strategia

La strategia è formalizzata e centralizzata nel reparto acquisti. Le esigenze interne sono ben conosciute e il mercato dei fornitori è meglio compreso, consentendo una gestione più proattiva.

Persone

Il reparto è organizzato per categorie e fornitori specifici. Le negoziazioni e i contratti quadro diventano più comuni e si rafforza la gestione collettiva e individuale.

Processi

Le pratiche commerciali diventano più sofisticate. Si gestiscono RFX di grandi dimensioni e si ottimizza il panel di fornitori. Il reparto conduce azioni di produttività e inizia a gestire più attivamente la qualità.

Fornitori

I rapporti con i fornitori diventano più collaborativi. I contratti vengono formalizzati e i panel vengono ottimizzati, consentendo un rapporto più equilibrato e collaborativo tra l’azienda e i suoi fornitori.

Comunicazione

La comunicazione viene estesa ai fornitori e le loro prestazioni vengono misurate, facilitando un migliore processo decisionale e una maggiore trasparenza nelle relazioni.

Fase 4: Gestione delle risorse esterne

In questa fase, il reparto acquisti è profondamente integrato nella strategia aziendale:

Strategia

Gli acquisti partecipano attivamente alla definizione della strategia aziendale, assicurando che le famiglie di prodotti strategici siano allineate agli obiettivi aziendali. La strategia viene sviluppata insieme al top management, il che sottolinea l’importanza del reparto.

Persone

L’ufficio acquisti fa parte del comitato direttivo e interviene nelle decisioni chiave. È gestito in collaborazione con l’alta direzione e si concentra sulla creazione di valore attraverso la gestione dei fornitori e la cattura dell’innovazione.

Processi

Le pratiche commerciali sono orientate alla protezione e all’ottimizzazione dell’intera catena di fornitura. Si tratta di contratti che tutelano l’azienda e allineano le strategie con i fornitori, favorendo il miglioramento continuo.

Fornitori

Il top management è coinvolto nella selezione dei fornitori strategici. Il rapporto con i fornitori si basa sulla cogestione e sulla collaborazione per lo sviluppo e l’innovazione reciproci.

Comunicazione

La comunicazione viene ampliata per includere il top management, gli azionisti e le altre parti interessate. La strategia di comunicazione dell’azienda integra ora gli acquisti, riflettendo la loro importanza strategica.

Fase 5: Integrazione delle catene del valore

La fase finale della roadmap è quella in cui il reparto acquisti raggiunge il massimo livello di integrazione e maturità:

Strategia

A questo punto, gli acquisti non solo supportano ma guidano la strategia aziendale. Le catene del valore si sovrappongono e si integrano, consentendo una piena collaborazione all’interno e all’esterno dell’azienda.

Persone

Il reparto acquisti è pienamente integrato nella gestione dell’azienda e svolge un ruolo importante nella definizione e nell’esecuzione della strategia aziendale. Il controllo è condiviso con il top management, il che facilita un processo decisionale agile ed efficace.

Processi

I processi raggiungono il massimo livello di sviluppo. L’intera catena del valore è gestita con un’attenzione particolare al miglioramento continuo e alla cogestione con i principali fornitori, assicurando che l’intera azienda sia allineata nella creazione di valore.

Fornitori

I rapporti con i fornitori si basano su una collaborazione strategica, alla ricerca di vantaggi a lungo termine. L’integrazione con i fornitori è totale e consente all’azienda di adattarsi rapidamente alle richieste del mercato, favorendo al contempo l’innovazione.

Comunicazione

La comunicazione si estende a tutti i livelli, includendo tutte le parti interessate. La trasparenza e la collaborazione sono fondamentali in questa fase, per garantire che tutte le parti siano allineate con gli obiettivi dell’azienda.

Sviluppi in coordinamento con i fornitori e l’ufficio acquisti

Come illustrato nel punto precedente, la gestione e la collaborazione con i fornitori è uno dei compiti principali dei team di approvvigionamento. Il rapporto tra un’azienda e i suoi partner della catena di fornitura passa attraverso diversi livelli di integrazione, ciascuno con un proprio approccio e metodi per migliorare l’efficienza e generare valore:

Livello 0: Non coordinato

A questo livello, non esiste un coordinamento significativo con i fornitori. Gli acquisti si concentrano sull’esecuzione delle transazioni di base e gli acquirenti operano in modo tattico e locale. La priorità è procurarsi i prodotti al costo più basso, senza considerare le ottimizzazioni o le partnership a lungo termine.

Livello 1: Gestione degli approvvigionamenti

In questo caso, l’attenzione diventa più interna, con un’enfasi sull’integrazione dei processi. Le attività comprendono la negoziazione dei prezzi, il consolidamento dei volumi e la razionalizzazione dei fornitori. I buyer strategici iniziano a guidare i processi, migliorando l’efficienza interna e riducendo i costi.

Livello 2: Gestione dei processi

A questo livello, l’azienda si concentra sulla produttività attraverso la gestione dei processi, l’ottimizzazione della qualità e l’analisi del costo totale di proprietà (TCO). Viene inoltre introdotta la gestione della domanda, che cerca di ottimizzare le quantità e ridurre gli sprechi, consentendo una migliore gestione delle risorse.

Livello 3: Gestione della domanda

L’attenzione si allarga e inizia la collaborazione con i fornitori per la ri-specificazione e l’innovazione dei prodotti, cercando non solo di acquistare meglio ma anche di migliorare la produttività e le vendite.

Livello 4: attenzione alla creazione di valore

Al livello più avanzato, l’integrazione con i fornitori si concentra sulla creazione di valore attraverso la co-innovazione e la progettazione collaborativa. L’azienda e i suoi fornitori lavorano insieme per generare prodotti e servizi che offrano un valore superiore, promuovendo la competitività e l’innovazione sul mercato.

Valutazione dei fornitori

L’ufficio acquisti lavora in stretta collaborazione con i fornitori, quindi il successo della strategia di acquisto dipende in larga misura dalle prestazioni di questi “partner” della catena di fornitura. Per questo motivo è importante monitorare le prestazioni dei nostri partner.

Come possiamo misurare il valore di un fornitore? Vi proponiamo di porvi le seguenti domande:

Quale percentuale della spesa totale della categoria rappresenta questo fornitore?

È importante capire quanto sia significativa la spesa con un fornitore rispetto al totale della categoria. Una percentuale elevata potrebbe indicare una relazione chiave, che merita una gestione più strategica.

Quali sono i risparmi e il potenziale di produttività di questo fornitore?

Valutare se il fornitore offre opportunità per ridurre i costi o migliorare la produttività. Ciò può includere prezzi migliori, termini di pagamento più flessibili o innovazioni che ottimizzano il processo di produzione.

I clienti percepiscono il valore di questo fornitore?

Considerate se il fornitore contribuisce in modo significativo alla differenziazione del prodotto finale che arriva al cliente, aumentando così la percezione del valore del cliente, che è un asset strategico.

Il fornitore consente l’accesso a tecnologie o innovazioni all’avanguardia?

I fornitori che introducono nuove tecnologie o innovazioni possono offrire un vantaggio competitivo significativo, mantenendo l’azienda all’avanguardia del mercato.

In che modo un guasto o un’interruzione di questo fornitore influirebbe sulla soddisfazione dei clienti?

Analizzare l’impatto potenziale di un’interruzione della fornitura. Se un’interruzione potrebbe compromettere seriamente la soddisfazione dei clienti, il fornitore deve essere gestito con particolare attenzione.

Qual è l’impatto complessivo di questo fornitore sulla categoria?

Infine, considerate l’impatto complessivo del fornitore sulla categoria. Un fornitore che ha un impatto elevato in diverse aree chiave è fondamentale per il successo dell’azienda e deve essere trattato come tale.

Conclusioni: La funzione acquisti: una leva di efficienza e innovazione per le organizzazioni

Come illustrato in questo articolo, il reparto acquisti si è evoluto da funzione meramente operativa a ruolo strategico all’interno delle organizzazioni. Il grande peso degli acquisti nei bilanci aziendali rende il reparto acquisti un anello fondamentale in termini di regolazione dei costi. Inoltre, svolge un ruolo determinante nell’innovazione delle aziende grazie alla collaborazione con fornitori e clienti.

Allo stesso tempo, l’efficacia della catena di fornitura si basa anche su un processo di acquisto ben oliato e su una stretta collaborazione con gli altri anelli della catena di fornitura. Pertanto, l’efficienza della catena di fornitura di un’organizzazione e la sua capacità di generare valore aggiunto dipendono in larga misura dal buon funzionamento del reparto acquisti.