Dai dati alla strategia: migliorare il S&OP con le informazioni giuste

I dati accurati e tempestivi possono essere la linfa vitale che alimenta il suo processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni. Assicurarsi che i team della catena di approvvigionamento, delle vendite e delle operazioni dispongano dei dati di cui hanno bisogno, quando ne hanno bisogno e in un formato standardizzato e chiaro, consentirà la comunicazione necessaria per guidare un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni trasformativo.

Il processo di identificazione dei requisiti dei dati per il S&OP comporta la determinazione dei tipi di dati necessari per supportare il processo di pianificazione e di decisione. Un primo passo importante è assicurarsi che la leadership della pianificazione delle vendite e delle operazioni sia allineata con gli obiettivi generali del processo S&OP, in quanto i dati richiesti saranno direttamente collegati a ciò che deve essere misurato e migliorato.

Possiamo iniziare chiarendo gli obiettivi specifici del processo S&OP. Tra questi, l’ottimizzazione dei livelli di inventario, il miglioramento dell’accuratezza delle previsioni, l’allineamento dell’offerta alla domanda, il miglioramento dei livelli di servizio al cliente o il miglioramento dell’efficienza operativa complessiva e dell’utilizzo delle risorse.

Se il team di leadership che gestisce il processo S&OP non è allineato, allora non c’è nessuno che colleghi i punti a livello strategico, né che dipinga un quadro chiaro per l’organizzazione sul motivo per cui si sta collaborando, guidando i miglioramenti e rendendo l’azienda resiliente e pronta per il futuro, sin dall’inizio.

Anche se può sembrare un passo indietro, prendersi un momento per articolare la visione strategica e come essa si traduce in obiettivi condivisi tra i vari reparti, e ottenere il loro consenso, rappresenta il vero scopo dell’S&OP.

La capacità di realizzare questa visione dipenderà dalla collaborazione tra:

• Il team vendite, quale crescita delle vendite è prevista e attraverso quali canali.
• Il team della catena di approvvigionamento: come possono i nostri partner di fornitura garantire un flusso ininterrotto di merci che si adatti alla nostra crescita.
• Il team operativo, come possiamo continuare a servire i clienti in modo tempestivo mentre continuiamo a crescere.

Ora che abbiamo gli obiettivi generali della leadership condivisi attraverso la riunione S&OP, possiamo concentrarci sui dati che potrebbero essere necessari e quando. Lo faremo lavorando attraverso le tre organizzazioni: Vendite, Supply Chain e Operazioni. Anche se ci sono altri team coinvolti nel S&OP, questi saranno l’area di interesse di oggi.

Vendite

Anche se i dati ricevuti possono variare leggermente da settore a settore, ci sono alcuni principi fondamentali che possono guidare il tuo team di vendita:

• In primo luogo, quanta comunicazione ricevete dai clienti più importanti attraverso il team di vendita e quali informazioni vi vengono fornite che, in ultima analisi, influenzano il piano della domanda?
• In secondo luogo, è essenziale comprendere la direzione strategica del cliente a un livello elevato e collaborare direttamente con lui per acquisire questa visione. L’azienda si aspetta una crescita stabile, sta entrando in una nuova categoria o le previsioni di vendita mostrano un calo?

Essere in grado di avere questo tipo di confronto strategico con i tuoi clienti può essere molto più prezioso che ricevere semplicemente un elenco dettagliato di previsioni SKU per SKU, che potrebbero condividere volentieri senza però essere realmente coinvolti.

Perciò, questo principio si basa non solo sulla disponibilità dei dati, ma soprattutto sulla comprensione a un livello più elevato di cosa ci si può aspettare da ciascun cliente.

Quali categorie prevedono di crescere? Ci sono prodotti che intendono interrompere in futuro?

Eventuali cambiamenti significativi nella domanda a lungo termine devono essere comunicati al team S&OP, affinché la supply chain e le operazioni possano essere pianificate di conseguenza.

Immagina per un attimo questa situazione: stai conducendo la riunione S&OP e il tuo team di vendita ha ricevuto le previsioni dai clienti chiave, che rappresentano circa l’80% del fatturato. Alcuni venditori dispongono di informazioni dettagliate sulla localizzazione degli SKU, mentre altri hanno solo le previsioni di spesa suddivise per regione.

Nessuno si presenta alla riunione S&OP con una reale comprensione del significato delle previsioni: se indicano un aumento o una diminuzione dell’attività, ma si limitano a essere orgogliosi delle informazioni raccolte dai loro account principali.

Si aspettano che il team della supply chain gestisca l’inventario basandosi sui dati di localizzazione degli SKU, e che i pianificatori della domanda interpretino correttamente le previsioni di spesa per regione ai fini del piano della domanda.

Tuttavia, non sono realmente preparati per affrontare le discussioni S&OP.

Nonostante il team di vendita disponga di informazioni preziose, è fondamentale riceverle con mesi di anticipo (parte integrante della pianificazione a lungo termine per l’S&OP) e disporre di un meccanismo che ne verifichi l’affidabilità.

Molte organizzazioni con cui ho parlato dicono di ricevere previsioni dai loro clienti, e la maggior parte delle previsioni, se non quasi tutte, sono inaffidabili. Le previsioni cambiano spesso e, anche quando sono invariate, differiscono ancora da ciò che il cliente finisce per ordinare. Sebbene la condivisione delle informazioni da parte dei clienti possa essere un’attività utile, se il cliente non vede molto valore nel processo, raramente i dati saranno accurati.

Come possiamo fare per ottenere dati più affidabili, nel momento giusto e nel formato corretto? La risposta è semplice: attraverso gli incentivi.

Se appropriati per la categoria, il mercato o il settore di riferimento, si possono incentivare i clienti chiave a fornire con anticipo alla tua organizzazione di vendita dati affidabili e dettagliati, adeguati ai livelli di pianificazione richiesti.

Alcuni esempi reali di incentivi che hanno incoraggiato i clienti a comunicare chiaramente le loro esigenze in anticipo e nel formato giusto:

Incentivi sul tasso di riempimento

Se un cliente chiave comunica le sue esigenze sotto forma di un ordine fermo, anziché di una previsione che non rispetta, la sua catena di fornitura garantirà un tasso di riempimento del 99% per qualsiasi ordine effettuato con 90 giorni di anticipo. Gli ordini non possono essere modificati entro 30 giorni dalla data di spedizione richiesta.

Sconti del 3% (o qualsiasi altra cifra minima che la sua organizzazione si senta a proprio agio)

Ora che stanno vedendo i risparmi ottenuti aderendo al suo processo, sono molto più propensi a seguire le sue indicazioni su quando condividere le informazioni e sul formato stesso. Anche se all’inizio questo potrebbe sembrare spaventoso, a causa della diminuzione del fatturato del 3%, la pianificazione più accurata e l’investimento in inventario derivante dalla migliore pianificazione ripagheranno il programma di incentivi.

Incentivando i clienti ad agire in modo significativo per la supply chain e per il processo S&OP, si riduce il rischio di acquisti eccessivi basati su previsioni di vendita che i clienti non rispettano. Ora ci sono meno previsioni da elaborare e meno errori di previsione, il che dovrebbe causare una leggera diminuzione dell’inventario. In questo modo, la sua organizzazione vede meno scorte in eccesso e più capitale disponibile da investire nelle aree di crescita chiave che manterranno la tua azienda competitiva nel termine strategico di tre o più anni nel futuro.

Ora immaginiamo uno scenario meglio preparato per la riunione S&OP. I team di vendita hanno comunicato che, grazie al programma di incentivi, i clienti stanno effettuando ordini futuri e hanno incontrato i loro key account per comprendere il quadro generale delle attività future dei clienti.

Ci spiegano cosa significa a livello strategico (quali categorie potrebbero crescere, se si tratta di prodotti maturi o di nuovi lanci) e, nel dettaglio, che stanno ricevendo previsioni più affidabili e ordini futuri di vendita grazie agli incentivi concessi.

A questo punto, si confrontano con il team della supply chain per verificare se ci sono cambiamenti significativi che potrebbero creare problemi nel soddisfare la crescita prevista dai clienti.

Pianificazione delle forniture (parte della Catena di approvvigionamento)

Il team della catena di approvvigionamento è responsabile della raccolta dei dati relativi al sourcing, all’approvvigionamento, alle prestazioni dei fornitori e alla logistica in entrata.

1. Raccoglie dati su:
   • Capacità dei fornitori.
   • Tempi di consegna dei fornitori.
   • Metriche di performance del fornitore.
   • Costi di trasporto.
   • Vincoli logistici.
2. Forniscono approfondimenti sulla disponibilità di materie prime, componenti o prodotti finiti nella catena di approvvigionamento.
3. Collaborano con i team di approvvigionamento e logistica per garantire l’accuratezza dei dati e la visibilità della catena di approvvigionamento.

Per garantire che la tua catena di approvvigionamento consegni la merce giusta nel magazzino giusto e al momento opportuno, la pianificazione degli approvvigionamenti necessita di dati accurati.

I Supply Planner non si limitano a gestire i piani di acquisto e approvvigionamento, ma curano anche il rapporto con la base fornitori.

Anche se un Sourcing Manager può aver assegnato a un fornitore la responsabilità di rifornire un determinato articolo, questa spesso resta una comunicazione occasionale.

È invece il team di pianificazione degli approvvigionamenti a mantenere un dialogo costante con i fornitori, costruendo così relazioni solide e durature tra fornitore e acquirente.

I dati del team di pianificazione degli approvvigionamenti possono essere più facili da raccogliere rispetto alle proiezioni dei team di vendita, poiché idealmente si dispone di meccanismi automatizzati per riferire sui tempi di consegna (OTIF) e sulle prestazioni dei tempi di consegna. La comprensione della capacità di un fornitore nel tempo potrebbe non essere altrettanto automatizzata, ed è qui che la costruzione di relazioni darà i suoi frutti. Dato che ora stiamo lavorando a livello di pianificazione S&OP, guardando a sei mesi o tre anni nel futuro, avere un rapporto migliore con la base di fornitori porterà a fornire informazioni migliori sulle considerazioni future sulla capacità da parte del fornitore.

Per prendere le informazioni sui fornitori e inserirle in un processo S&OP più robusto, puoi considerare le seguenti domande per la pianificazione degli approvvigionamenti.

• Ci sono cambiamenti significativi nella base di approvvigionamento che potrebbero rappresentare una sfida per i nostri piani a medio e lungo termine?
  • Ad esempio, ci sono fornitori a rischio di insolvenza, con problemi ricorrenti di qualità, che non rispondono o che risultano completamente privi di comunicazione?
• Ci sono fornitori che devono affrontare un percorso logistico troppo complesso? Forse affidare il rifornimento di questo articolo a un fornitore con prestazioni costanti potrebbe garantire le consegne necessarie per sostenere la crescita.
  • Se si prevedono grandi volumi provenienti dallo stesso Paese di origine verso quello di destinazione, potrebbe essere vantaggioso gestire il trasporto insieme ai suoi partner logistici.
  • Sebbene questo richieda un periodo iniziale di avviamento, il fornitore potrebbe continuare a mettere la merce a disposizione per il ritiro, mentre lei assume la gestione del trasporto, guidando così i miglioramenti in base alle esigenze.
• La mia attuale base di approvvigionamento è in grado di gestire le introduzioni di nuovi prodotti, che sono previste tra più di 12 mesi, o dobbiamo sviluppare relazioni con nuovi fornitori?
  • Per una catena di fornitura che produce i propri prodotti finiti, può sapere dell’introduzione di un nuovo prodotto fino a 5 anni prima del lancio.
  • Nella distribuzione, il tempo potrebbe essere molto inferiore. Tuttavia, avere una base di approvvigionamento ben curata e in grado di gestire i lanci di nuovi prodotti sarà fondamentale per la sua pianificazione S&OP.
  • A volte il modo per generare entrate aggiuntive non è vendere più volumi, ma anche articoli nuovi o complementari.

Ora puoi immaginare come il tuo team di pianificazione degli approvvigionamenti contribuisca a gestire un elemento cruciale della tua catena di approvvigionamento.

Flussi continui di merci dai fornitori, che arrivano puntualmente alle tue sedi, insieme a fornitori pronti a supportare la crescita prevista dal piano S&OP, ti daranno il vantaggio competitivo di cui la tua azienda ha bisogno.

Le operazioni

Quando pensiamo alle operazioni, immaginiamo i team che ricevono i camion, sistemano l’inventario, preparano gli ordini e, se sei un produttore, anche producono gli articoli.

Uno degli obiettivi principali di qualsiasi attività operativa è convertire rapidamente e in modo affidabile l’inventario disponibile in ordini evasi.

Questo genera fiducia nei tuoi clienti, che una volta effettuato l’ordine sanno che verrà evaso con un numero minimo di resi, grazie a un ordine perfetto: gli articoli giusti, nelle quantità corrette, consegnati puntualmente e nelle condizioni adeguate.

Perché l’operazione sia efficace, è necessario che la forza lavoro gestisca l’inventario con agilità ed efficienza.

Questo concetto si collega al S&OP con il seguente esempio: il team che rappresenta l’organizzazione vendite nella riunione S&OP comunica che l’obiettivo di crescita è aumentare le vendite del 20% anno su anno per i prossimi tre anni, concentrandosi sugli articoli più venduti e acquisendo nuovi clienti. Questi ultimi si aspettano un’eccellente disponibilità dei prodotti e l’evasione degli ordini nella stessa giornata.

Se l’aumento delle vendite si basa sul volume — cioè non su un incremento dei prezzi, ma sull’aumento del numero complessivo di ordini — il team operativo deve diventare più efficiente oppure deve aumentare di dimensioni.

Formare team operativi eccellenti richiede tempo: i magazzini possono essere molto estesi (oltre un milione di metri quadrati nelle aziende Fortune 100) e la formazione del personale sui processi e le attrezzature richiede un investimento significativo di tempo.

Per garantire che la forza lavoro e la struttura logistica supportino gli obiettivi di crescita del piano S&OP, è fondamentale disporre di dati che non mostrino solo l’aumento delle vendite in quantità, ma anche il numero di pallet da ricevere settimanalmente e la capacità complessiva futura del magazzino di stoccare gli articoli.

Se la pianificazione S&OP non tiene conto di queste informazioni, si rischia di aumentare le vendite con un team operativo sovraccarico e un magazzino congestionato di scorte, creando potenziali problemi di sicurezza.

Per quanto riguarda la sicurezza, l’obiettivo è minimizzare il rischio di danneggiare i prodotti e ridurre al minimo i potenziali pericoli per la forza lavoro.

I danni ai prodotti causati da incidenti operativi incidono direttamente sui tuoi profitti, poiché si verificano mentre sei ancora proprietario della merce. Riducendo al minimo questi danni, le operazioni si svolgono in modo più fluido e i profitti rimangono a disposizione per finanziare gli obiettivi di crescita futura, invece di essere spesi per sostituire pallet danneggiati durante le operazioni di ricevimento.

Quando consideri i dati operativi e il loro ruolo nel processo S&OP, ricorda che la tua attività potrebbe rappresentare un collo di bottiglia per la crescita, quindi è fondamentale essere consapevoli delle implicazioni operative sullo sviluppo dell’azienda.

Stoccare gli articoli giusti è solo una parte della sfida. Il vero successo nel tuo settore o mercato dipende anche dalla capacità di muovere le merci all’interno dei magazzini in modo rapido, affidabile, sicuro e scalabile.

Conclusione

Vendite, operazioni e pianificazione possono ciascuno affrontare sfide specifiche nel processo S&OP. Allineare gli obiettivi di tutti alla visione strategica dell’azienda darà un forte impulso ai miglioramenti e alla pianificazione futura.

Disporre dei dati corretti, comprendere il motivo per cui sono necessari e il loro impatto sull’azienda, garantirà la redditività del business per molti anni a venire.

Il S&OP, in fondo, consiste nel raccogliere dati significativi e condividere gli obiettivi futuri dell’azienda. Con il progresso nella raccolta e nell’utilizzo dei dati S&OP, le sfide che un tempo si profilavano all’orizzonte potranno essere affrontate e risolte prima che impattino sui clienti e sulla redditività.

Scopri come il modulo S&OP del software Slimstock può aiutare la tua azienda a semplificare questi processi, migliorare la collaborazione e ottenere risultati migliori.

Inoltre, per approfondire la raccolta dati nel S&OP, può consultare Building Blocks of S&OP di Wesley van Kemenade e Eric van Dijk. Il capitolo due tratta i tipi di dati necessari per le diverse fasi del S&OP, i vantaggi della raccolta e convalida dei dati, e i vari sottoprocessi coinvolti.