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Uncertainty

6 modi per eliminare l’incertezza dalle previsioni

Un aiuto per migliorare la qualità delle previsioni

Una previsione di vendita rappresenta molte cose nel mondo degli affari, ma è universalmente intesa come il polso di un’azienda.

Una previsione di vendita rappresenta molte cose nel mondo degli affari, ma è universalmente intesa come il polso di un’azienda. Dal punto di vista operativo, una previsione consente al team di fornitura di anticipare e rispondere rapidamente alle variazioni della domanda dei clienti e aiuta le aziende di produzione e distribuzione a ottimizzare i livelli di inventario, a ridurre al minimo le scorte e a migliorare la capacità produttiva. Al contrario, una previsione poco accurata e poco sviluppata influisce negativamente sulle prestazioni operative di un’azienda e può diventare un ostacolo al raggiungimento degli imperativi strategici e degli obiettivi fiscali.

Molte indagini hanno dimostrato che le aziende più competitive sono in grado di analizzare i modelli di vendita storici e di creare una previsione di base accurata, che comprenda almeno la stagionalità, la tendenza e una certa misura dell’errore di previsione. Una buona previsione si presta a ridurre i costi operativi, a prendere migliori decisioni di acquisto, a migliorare i programmi di produzione, a ottimizzare il mix di prodotti e a migliorare la soddisfazione dei clienti. L’intento di migliorare le previsioni è quello di sostenere l’aumento delle vendite. Perché alcune aziende falliscono nelle previsioni?

Le aziende che hanno difficoltà con le previsioni probabilmente falliscono perché non prestano sufficiente attenzione al processo a livello organizzativo. Il risultato tipico (in tutte le aziende, tranne quelle più semplici e prevedibili) è un aumento significativo dei costi e dei livelli di inefficienza che creano stress all’azienda. Queste aziende tendono a essere molto reattive e di solito sono un po’ in ritardo nel soddisfare le aspettative dei clienti.

I risultati di una pianificazione della domanda inadeguata si ripercuotono sull’organizzazione e sono spesso riconoscibili nei bassi livelli di fiducia nelle previsioni, nella mancata misurazione della qualità e nell’affidamento a strumenti inadeguati come fogli di calcolo autonomi. Il risultato può portare a lunghe e persino conflittuali discussioni su chi, all’interno dell’organizzazione, abbia i numeri corretti per la pianificazione. Non sorprende che sia inevitabile un’ulteriore mancanza di fiducia nella capacità di prendere decisioni gestionali valide.

Operare su previsioni inaffidabili o altamente volatili si traduce spesso in una maggiore inefficienza nella pianificazione degli approvvigionamenti. Per mantenere i clienti soddisfatti ed evitare l’effetto “frusta” sulla catena di approvvigionamento, può essere necessario compensare con un aumento delle scorte. L’impatto finanziario potrebbe comportare la cancellazione e lo scarto dei prodotti inutilizzati in un secondo momento. Una previsione inaffidabile può causare l’interruzione delle linee di fornitura e aumentare la necessità di spendere più energia e denaro, con il rischio di lasciare comunque molti clienti insoddisfatti.

Contrariamente all’affermazione comune che tutte le previsioni sono sbagliate, un’affermazione più precisa sarebbe che tutte le previsioni sulle vendite future contengono un certo grado di errore. Il leggendario manager degli Yankees Baseball, Yogi Berra, una volta disse: “Se non sai dove stai andando, finirai in un altro posto”. Sarebbe azzardato dire che c’è del valore per supply chain in questa affermazione, ma se così fosse, suggerirebbe che stabilire un piano ed eseguirlo, monitorando i progressi, aumenta le probabilità che un’azienda raggiunga i propri obiettivi. Quindi, quali sono le cose che si possono fare per garantire che le previsioni della supply chain siano meno ambigue e più affidabili?

Un buon punto di partenza è accettare che la previsione conterrà probabilmente un certo grado di errore. In secondo luogo, sapendo se la previsione è troppo alta o troppo bassa, si inizierà a capire cosa bisogna fare per migliorarla. Un valido processo di previsione cerca di individuare gli elementi che generano la distorsione delle previsioni, al fine di ridurre al minimo gli errori. Esistono molti modi per misurare l’imprecisione statistica delle previsioni, ma in questa occasione, esaminerò la parte del processo in cui vengono introdotte le intuizioni.

Ho visto spesso molti pianificatori della domanda modificare una buona previsione con numeri diversi ottenuti dalle vendite e dal marketing. Molto spesso le modifiche non includono le ipotesi di business sottostanti per giustificare le modifiche alle previsioni, oppure le richieste di modifica sono vaghe e incomplete. Nonostante siano prive di qualsiasi comprensione, le modifiche di bassa qualità vengono accettate e introducono un ulteriore errore di previsione.

Le due ragioni più comuni per cui gli input delle vendite generano ulteriori errori sono perché sono slegati da un’analisi storica corretta o perché mirano a un obiettivo diverso. Il modo più semplice per correggere il primo problema è assicurarsi che l’input del venditore provenga dalla base statistica. Nella maggior parte delle aziende, il previsore è una persona che utilizza modelli matematici per generare una serie dettagliata di numeri che spesso rappresentano una stima attendibile della domanda futura. Di solito esegue un’analisi statistica approfondita dei dati di vendita, tenendo conto delle tendenze, della stagionalità e persino dei cambiamenti nell’assortimento di prodotti. L’utilizzo dei dati del previsore come punto di partenza per l’input del venditore non solo contribuirà a migliorare l’accuratezza della previsione, ma farà risparmiare tempo ai venditori, che non dovranno più compilare le proprie statistiche. La correzione del secondo problema richiede un po’ più di impegno per scoprire le motivazioni alla base della richiesta del venditore di cambiare la linea di base.

Durante la mia precedente esperienza come Demand Manager, ricordo che ottenere informazioni dalle vendite e dal marketing sulle loro attività di generazione della domanda può essere un compito difficile. Mentre la funzione di un previsore è quella di percepire quale potrebbe essere la domanda statisticamente basata sullo storico, il ruolo delle vendite e del marketing è quello di capire e comunicare come intendono modellare il futuro. Le aziende leader si rendono conto che gli errori di previsione sono in parte il risultato di modelli di previsione errati e in parte il risultato della comunicazione di aspettative non realistiche da parte del team delle vendite. Questo articolo illustra un metodo per creare input più affidabili.

Da quando ho lasciato il mondo della pianificazione per diventare un consulente e business developer, mi sono reso conto che oggi tendo a essere molto più attento alle attività che generano il mio stipendio. Dovendo dare priorità alla validità delle mie previsioni di vendita, mi sono imbattuto nel seguente metodo, estremamente perspicace, per qualificare le mie attività. Dopotutto, non tutte le interazioni commerciali si tradurranno in vendite aggiuntive e il mio obiettivo, in quanto venditore su commissione, è quello di guadagnare. Per evitare di spendere troppo tempo e sforzi nei posti sbagliati, ho implementato una serie di domande per qualificare la priorità, i tempi e il potenziale delle mie opportunità di vendita. Mi sono reso conto che si tratta delle stesse domande che mi avrebbero aiutato a qualificare le previsioni di vendita che ricevevo come pianificatore. Il metodo può essere facilmente ricordato utilizzando il seguente acronimo: B.A.N.T.E.R.

Ora, come per la maggior parte delle cose, queste osservazioni potrebbero non essere direttamente applicabili a tutti. L’obiettivo è quello di stimolare il pensiero creativo su questa intuizione, quindi sentitevi liberi di interpretare le specificità. Esaminiamo i singoli punti.

B – Budget

A – Authority

N – Need

T – Timing

E – Execution

R – Requirement

 

Budget – Al giorno d’oggi, è ovvio che un venditore rischia di sprecare molto tempo e costi senza sapere se un potenziale cliente ha un budget. Senza un budget, non c’è molta probabilità che la vendita avvenga perché il cliente non ha soldi da spendere. Molti venditori inesperti, affamati e troppo entusiasti credono che un cliente finirà per acquistare semplicemente perché il venditore è più accomodante della concorrenza. Tuttavia, si rischia di sprecare un sacco di tempo e di denaro, facendo i salti mortali per un’opportunità che probabilmente non si realizzerà mai.

Nella mia esperienza, i clienti non acquirenti non sono del tutto disponibili a fornire informazioni sul loro budget. Non sono del tutto sicuro del perché, ma sospetto che sia per paura che il venditore si disimpegni dalla discussione quando scopre che non ci sono soldi. Potrebbe anche essere perché hanno l’impressione che il venditore sfrutti appieno le informazioni sul budget per massimizzare la commissione. Spesso gli acquirenti che non hanno un budget proclamano che se il venditore presenta un valore sufficiente, non ci dovrebbero essere problemi a ottenere un finanziamento per l’acquisto. Tuttavia, per i venditori esperti, i clienti che non sono disposti a discutere il loro budget possono inviare segnali sbagliati al venditore. Si può pensare che il cliente stia semplicemente cercando informazioni o, più probabilmente, che non si trovi nemmeno in un ciclo di acquisto. I proverbiali problemi di fiducia tra acquirente e venditore cominciano a venire a galla.

Come minimo, stabilire un budget stimato per l’acquisto assicura che entrambe le parti inizino la loro interazione con le giuste aspettative. La definizione di un prezzo preciso può essere praticamente impossibile finché il venditore non ha delineato completamente i requisiti, ma l’acquirente deve aspettarsi che il costo rientri in un intervallo accettabile. La gestione di questo problema è un’abilità di vendita essenziale, ma ai fini della pianificazione della supply chain, la conoscenza del budget aiuterà notevolmente a qualificare le previsioni.

Un altro modo per affrontare il budget è quello di chiarire il processo di prioritizzazione del capitale del cliente. Ad esempio, per assicurarsi che l’acquisto non venga scartato a favore di un altro, potrebbe essere necessario attenersi a un rigoroso processo di definizione delle priorità finanziarie. Capire che un’azienda ha dato la priorità al capitale per l’acquisto è quasi più utile che conoscere il limite di budget stesso. C’è anche la realtà che alcuni acquirenti gestiscono un budget, ma una volta speso, è fatto – e non hanno altro budget da allocare. Altri nelle organizzazioni, di solito la “C” suite, possono riallocare più budget e fare acquisti non pianificati se le esigenze aziendali lo giustificano. Per quanto riguarda il budget, alcune domande importanti da porre ai venditori quando si qualificano le loro previsioni sono;

  • Chi è la persona responsabile e tenuta a prendere le decisioni fiscali?
  • Qual è il processo di prioritizzazione del capitale del cliente?
  • Quali sono i limiti di budget relativi a questo acquisto?
  • Qual è la proposta di valore che viene fatta al cliente per il nostro prodotto?

 

In molti casi, se il venditore si trova troppo in basso nell’albero decisionale, potrebbe non essere in grado di rispondere a queste domande. Il venditore potrebbe parlare con persone che non sono assolutamente in grado di stabilire un budget. Questo è un segno sicuro che i tempi di previsione sono ottimistici e potrebbero anche non verificarsi affatto.

Secondo la mia esperienza, la maggior parte dei clienti non acquirenti non è del tutto disponibile a fornire informazioni sul proprio budget.

 

Autorità – Oggigiorno molti venditori si rivolgono a manager di livello C a causa dell’inasprimento della politica decisionale aziendale. I manager di livello C hanno la capacità di prendere decisioni sulla direzione aziendale e sul budget dell’azienda. Tuttavia, è improbabile che i manager di livello C abbiano il tempo di rispondere a tutte le telefonate, le e-mail e le cartoline ricevute. È più probabile che intraprendano azioni basate su questioni aziendali significative presentate loro internamente. Pertanto, la maggior parte del marketing a loro rivolto è solo rumore. Lo stesso scenario potrebbe verificarsi con qualsiasi persona responsabile degli acquisti in un’organizzazione.

La maggior parte delle decisioni di acquisto richiede autorità. Se l’acquirente non ha l’autorità per prendere la decisione finale, il rischio per il venditore di non concludere la transazione è molto alto. L’enigma del venditore è che i responsabili delle decisioni spesso delegano la responsabilità delle indagini al proprio personale. Probabilmente la delega è del tipo: “Sei tu l’esperto, trovami una soluzione per…, ma non coinvolgermi finché non avrai stabilito un elenco più breve di fornitori tra cui scegliere”. Questa azione può creare un rischio intrinseco per entrambe le parti coinvolte nella transazione. Il rischio può diventare particolarmente significativo quando sono in gioco acquisti di grandi dimensioni.

Le domande legate al tema dell’Autorità utilizzate per qualificare le previsioni di un venditore, identificano se il manager è a conoscenza dell’interazione in corso, o meglio, se è coinvolto nel processo di acquisto. Esse rivelano se il venditore ha stabilito un contatto sufficiente per chiudere la vendita. Il demand manager potrebbe porre la seguente domanda durante la comunicazione con il venditore;

“Sei tu l’esperto, trovami una soluzione per…, ma non coinvolgermi finché non avrai stabilito un elenco più breve di fornitori tra cui scegliere”.

Anche in questo caso, se il venditore si rivolge a persone troppo in basso nell’albero decisionale, potrebbe non essere in grado di ottenere le risposte necessarie a queste domande. Il venditore potrebbe parlare con persone incapaci di prendere le decisioni finali necessarie per andare avanti. Questo è un altro segno sicuro che la vendita richiederà più tempo del previsto o, ancora una volta, non avverrà affatto.

 

Necessità – Non c’è niente di più convincente in un ciclo di vendita che stabilire quali sono le esigenze del cliente. Sospetto che la maggior parte delle persone riceva centinaia di telefonate di marketing all’anno, ma è probabile che pochissime persone siano costrette a fare acquisti in questo modo. Il punto è questo: se il cliente ha un’esigenza che facilita una transazione commerciale, dovrebbe essere evidente. In genere i clienti non spendono denaro senza un’esigenza impellente e il venditore dovrebbe averla individuata. I prospect che rispondono vagamente alla domanda “necessità” sono di solito nelle prime fasi del processo di acquisto. In alternativa, potrebbero essere solo istruiti e non pronti all’acquisto.

L’obiettivo della domanda “Need” è aiutare il potenziale cliente a definire le proprie esigenze. Ciò implica un duro lavoro, la conoscenza del prodotto e la disciplina di esecuzione senza fare supposizioni. Scoprire le esigenze di un cliente non è sempre entusiasmante, ma può essere gratificante se eseguito correttamente. Ad esempio, riconosco che gli acquirenti spesso valutano la mia capacità di gestire i loro problemi rispetto al prezzo. Se sono responsabile, risolvo i problemi rapidamente, faccio risparmiare tempo e posso ridurre la maggior parte dei rischi dell’acquirente, mi aspetto che quest’ultimo realizzi un vantaggio significativo nella nostra interazione durante la scoperta. Quando l’acquirente si renderà conto del valore, la probabilità di fare affari insieme sarà maggiore. Le domande da fare in merito alle previsioni del venditore potrebbero essere:

 

  • Quali sono le ragioni commerciali che giustificano l’ordine di acquisto di questo potenziale cliente?
  • L’acquirente sta già lavorando con un altro fornitore?
  • In che modo l’acquisto del prodotto da noi risolverà l’esigenza del cliente?
  • Cosa piace o non piace al cliente dei nostri prodotti?

 

Timing – Il timing può essere esaminato da molti punti di vista diversi, ma quello più ovvio riguarda le tempistiche di acquisto dell’acquirente. Se da un lato è rischioso per un venditore spingere un acquirente, dall’altro è ovvio che non può lasciare che la vendita si protragga per sempre. Per questo motivo, è importante fissare delle tappe e degli obiettivi nel ciclo di vendita. Fissare una scadenza alle fasi di acquisto aiuterà l’acquirente a gestire meglio il processo di acquisto. Inoltre, una tempistica chiara chiarisce al venditore quanto tempo prima può aspettarsi un ordine. Un venditore può anche utilizzare la tempistica per valutare il potenziale dell’interazione commerciale, monitorando il grado di aderenza del prospect al calendario degli eventi. Elementi come la pianificazione interna, l’approvazione del budget, la campionatura dei prodotti, le dimostrazioni, la revisione del contratto, le discussioni con i dirigenti, la negoziazione del prezzo, l’allineamento delle aspettative, gli adeguamenti legali e altre fasi essenziali possono evidenziare i tempi di acquisto e chiarire l’intenzione dell’acquirente. Le domande da porsi per qualificare ulteriormente la tempistica della previsione potrebbero essere:

Sebbene sia rischioso per un venditore spingere un acquirente, è ovvio che non può lasciare che la vendita si protragga per sempre.

 

Esecuzione – Sebbene i quattro punti precedenti siano utili per eliminare l’ambiguità dalle previsioni del venditore, non bisogna dimenticare che la chiusura di nuovi affari è spesso uno sport di squadra. Non è un’opzione rifiutare i nuovi affari, quindi le previsioni devono essere prese sul serio dal demand manager. A questo punto, la qualificazione della previsione dovrebbe comportare un esame almeno sommario della capacità dell’azienda di evadere il nuovo ordine. Non c’è niente di più imbarazzante e frustrante per un venditore che prendere un impegno con un cliente e poi scoprire che non può essere consegnato come promesso. Inoltre, non c’è niente di più frustrante per un pianificatore che dover fare i salti mortali per mantenere le promesse irrealistiche fatte da un venditore.

Per determinare la capacità di eseguire le previsioni è necessario esaminare le scorte disponibili, l’attuale tasso di domanda, i tempi di rifornimento, la capacità di produzione e ciò che è già in sospeso nei programmi di acquisto o di stabilimento. Quando la previsione del venditore è in ritardo, può essere necessario spostare le priorità di altri clienti. Se l’ordine comporta costi di consegna accelerati o se la produzione deve essere fermata e riattrezzata per consegnare l’ordine in tempo, il margine viene eroso. A seconda della pressione competitiva che spinge a fare offerte aggressive, la segnalazione di una previsione tardiva esercita una pressione inutile sui profitti e ostacola la capacità dell’azienda di operare in modo efficiente.

Gli addetti alle vendite devono tenere presente che la pianificazione degli approvvigionamenti non è un compito facile e che le implicazioni di una segnalazione tardiva alla supply chain possono essere dannose per il rapporto con il cliente. Nell’interesse dell’azienda, è di vitale importanza che le aspettative di previsione siano comunicate apertamente tra il venditore e il responsabile delle previsioni. Le seguenti domande devono essere affrontate con la pianificazione.

  • Le scorte saranno sufficienti per evadere l’ordine del cliente senza penalizzare gli altri?
  • Quanto tempo ci vorrà per ottenere più prodotto se non ce n’è abbastanza per soddisfare tutti gli ordini?
  • Quale sarà l’impatto sulle operazioni per evadere l’ordine in tempo se la fornitura è scarsa?
  • C’è il rischio che l’ordine non venga evaso in tempo?

 

Requisiti – Questo punto dovrebbe essere di facile comprensione: che cosa vuole il cliente? Il modo in cui il cliente pensa e percepisce un’azienda e i suoi prodotti è un aspetto fondamentale del commercio. L’interazione del venditore con il cliente determina la percezione del valore. Anche il rapporto con l’azienda del venditore svilupperà ulteriormente la percezione del cliente. Pertanto, è compito di tutti soddisfare le esigenze del cliente in modo più preciso rispetto ai concorrenti, ovviamente senza superare il limite di un margine accettabile.

Anche se si può supporre che i clienti di solito riflettano attentamente sugli acquisti commerciali che fanno, sarebbe impossibile per loro conoscere tutte le scelte senza parlare prima con un venditore. Ogni volta che un acquisto comporta delle opzioni, anche “l’arte del possibile” deve essere esplorata a fondo con il cliente. La completa comprensione da parte del cliente delle opzioni disponibili può modificare il fabbisogno previsto. Prima di prendere impegni con un cliente, stabilire i requisiti con il team interno di pianificazione degli approvvigionamenti, garantisce la disponibilità dei prodotti giusti al momento dell’ordine. Le domande da porsi in merito ai requisiti potrebbero essere le seguenti:

  • Che cosa ha chiesto il cliente e perché?
  • Qual è la migliore configurazione di opzioni e di prezzo per soddisfare la richiesta del cliente?
  • C’è qualcos’altro a cui il cliente potrebbe essere interessato che non è stato discusso?

 

I contributi delle vendite e del marketing sono essenziali per migliorare l’accuratezza delle previsioni. Le aziende che producono le previsioni più accurate gestiscono la variabilità discutendo il potenziale di rialzo e il rischio di ribasso non rappresentati nell’analisi statistica.

Ogni volta che un acquisto comporta delle opzioni, anche l’”arte del possibile” deve essere esplorata a fondo con il cliente.

 

Misurazione – Sebbene la misurazione non faccia parte dell’acronimo BANTER, è un elemento importante dell’argomento e non dovrebbe essere trascurato. Il famoso statistico George Box ha detto: “Tutti i modelli sono sbagliati, alcuni sono utili”. Nella previsione della domanda, l’accuratezza è un termine relativo senza l’accompagnamento di una misurazione. Troppe organizzazioni che ho aiutato erano inizialmente convinte che le loro previsioni fossero quasi perfette, ma raramente erano in grado di produrre le prove statistiche a sostegno di tale affermazione. I due indicatori più importanti per misurare l’accuratezza delle previsioni sono la loro imprecisione e la direzione in cui devono andare per migliorare. Le prestazioni delle previsioni possono essere convalidate confrontando le previsioni scadute con le vendite effettive. La misurazione delle previsioni aiuterà a costruire la fiducia dell’organizzazione nei numeri e contribuirà intrinsecamente a migliorarne la qualità.

Ottenere una previsione eccellente e affidabile richiede una buona serie di strumenti e una profonda comprensione della domanda del mercato. La consapevolezza delle esigenze commerciali dei clienti richiede una comunicazione aperta sulle attività di creazione della domanda. La capacità di individuare le distorsioni negli input quantitativi e qualitativi è essenziale per migliorare l’accuratezza delle previsioni.

Una volta disponibile una rappresentazione accurata della domanda futura, un’organizzazione sarà più capace di determinare una strategia di approvvigionamento. Sarà in grado di ottimizzare le scorte e di creare il giusto mix di prodotti per aumentare i tassi di evasione degli ordini dei clienti. Infine, una previsione di alta qualità aiuterà un’azienda a migliorare la consapevolezza del comportamento dei clienti e delle tendenze del mercato, consentendole di operare in modo più efficiente, di guidare una crescita aziendale redditizia e di aumentare le proprie prestazioni strategiche.

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Simone Gaiani

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