Les distributeurs, doivent-ils adopter une meilleure approche ?

Afin de prospérer dans l’environnement de l’omnicanal, les distributeurs ont besoin d’adopter une mentalité différente. En effet, leur succès dépend de l’efficacité de leurs processus de vente, de leur politique d’inventaire et de leur stratégie d’assortiment. Cependant, pour les distributeurs traditionnels et les «pure players» en ligne, développer une stratégie efficace contrôlant les articles de la queue d’assortiment et protégeant les marges bénéficiaires peut s’avérer être un véritable défi.

Stratégie omnicanale : quel est le rôle des Category Managers ?

Pour prospérer dans l’environnement complexe du commerce de détail, les entreprises doivent mettre en place une stratégie omnicanale efficace. Toutefois, cela exige que les chefs d’entreprise aient une mentalité différente. Après tout, pour faire de l’expérience client la priorité numéro un, les dirigeants doivent comprendre et apprécier l’importance d’établir des processus de vente au détail, des politiques d’inventaire et une stratégie d’assortiment solides !

Pour les détaillants traditionnels comme pour les “pure players” en ligne, le développement d’une stratégie omnicanale efficace est la première étape pour devenir une organisation totalement centrée sur le client. Cependant, une approche efficace de l’omni-canal doit également maximiser les ventes en augmentant la disponibilité des produits tout en protégeant les marges bénéficiaires des facteurs de coûts évitables. Dans cet article, Peter Bocken et Walther Van Amstel explorent le rôle des category managers et ce qu’il faut faire pour exceller !

Quels défis doivent relever les détaillants ?

Les détaillants qui se sont établis dans l’environnement en ligne, les “pure players”, sont désormais en concurrence directe avec les détaillants traditionnels. Bien que très différents en termes de modèles commerciaux et de structures de revenus, tous les détaillants courent en fin de compte après la prime offerte par le consommateur final. Le problème, cependant, est que les frontières entre les détaillants en ligne et les détaillants traditionnels deviennent de plus en plus floues.

En l’absence d’espace dans les rayons, les détaillants en ligne proposent souvent des assortiments énormes. Par conséquent, l’optimisation des stocks doit aller au-delà de la simple détermination des niveaux optimaux de stocks. Pour ces détaillants, déterminer quels articles ils doivent eux-mêmes stocker ou non est une question importante. Afin de prendre de telles décisions, une gestion efficace du cycle de vie des produits est ici essentielle.

En revanche, pour les détaillants possédant des magasins physiques, le défi consiste moins à gérer les assortiments qu’à gérer le processus de distribution entre les entrepôts et les points de vente. Après tout, les schémas de la demande pour un magasin situé dans le centre d’une grande ville seront très différents de ceux d’un autre magasin situé à la campagne.

Étant donné que les pure players investissent généralement dans une gamme d’articles beaucoup plus large et dans des quantités beaucoup plus faibles que les détaillants traditionnels, les marges ont tendance à être plus faibles. En outre, avec un niveau élevé de transparence des prix, les détaillants en ligne sont soumis à une pression constante pour maintenir des prix compétitifs. Avec l’exigence supplémentaire d’un référencement efficace et de campagnes de clics payants, les coûts de marketing peuvent également être beaucoup plus élevés.

Les coûts de traitement des commandes des détaillants en ligne augmentent en raison du fait que les consommateurs finaux commandent des marchandises par unités individuelles. Cependant, les coûts de personnel et de localisation ne représentent qu’une fraction des coûts auxquels est confronté un détaillant traditionnel. Après tout, un magasin en ligne n’a pas vraiment besoin d’un stock de présentation !

Bien que les ruptures de stock aient un impact important sur les processus des détaillants traditionnels, il peut être très difficile de le mesurer. Par exemple, que la décision d’achat d’un client soit influencée ou non par un vendeur, dans un environnement de magasin physique, le risque de substitution de produit est élevé. En revanche, pour les magasins en ligne, l’internet a apporté une transparence bien plus grande. En quelques secondes, un client peut désormais trouver facilement cinq boutiques en ligne différentes, chacune proposant le même produit au bon prix, dans le bon délai de livraison et, bien sûr, avec la bonne disponibilité. Par conséquent, pas de stock signifie “pas de vente”.

Gérer la queue d’assortiment

De nombreuses boutiques en ligne dépendent de leurs assortiments larges et profonds pour fournir un argument de vente unique. Au sein de ces grands assortiments, de nombreuses variantes de produits sont proposées. Cela signifie que la fameuse règle du 80/20 peut parfois évoluer vers une règle du 90/10. Toutefois, si le pourcentage d’articles au sein de l’assortiment qui réalisent la majeure partie du chiffre d’affaires est certes plus faible, au fur et à mesure que l’ensemble de l’assortiment se développe, en termes absolus, le nombre total d’articles qui contribuent à la majeure partie du chiffre d’affaires ne fera qu’augmenter. La queue de l’assortiment peut également créer de la valeur : étant donné que la concurrence par les prix est beaucoup plus faible pour ces articles, les produits de longue traîne peuvent exiger des marges beaucoup plus élevées.

De nombreux détaillants physiques mettent également leur assortiment à disposition via un canal en ligne. Dans le cadre de leurs boutiques en ligne, de nombreux détaillants mixtes tentent également d’offrir une longue traîne étendue. Cependant, contrairement aux pure players, les détaillants traditionnels tentent souvent d’intégrer leurs opérations en ligne aux processus de leurs magasins physiques. Cela permet d’inclure dans l’assortiment des articles locaux non mobiles qui ne se vendraient pas normalement. Cela soulève toutefois une question intéressante : Quels sont les articles qui doivent être mis à disposition dans les magasins physiques et ceux qui doivent être proposés uniquement via le canal en ligne ?

Alors que les pure players sont expérimentés lorsqu’il s’agit de gérer un assortiment étendu avec un haut degré de rationalité et une automatisation poussée ou avancée, le category manager traditionnel n’est pas aussi familier avec cela. Par conséquent, dans de nombreux cas, la longue traîne ne reçoit pas l’attention qu’elle requiert, ce qui peut avoir un impact direct sur la marge.

Établir une stratégie omnicanale performante pour gagner en efficacité

stratégie omnicanale pour le commerce de détailÉtant donné que de nombreux détaillants luttent pour être compétitifs, tous les détaillants doivent s’efforcer de maximiser le rendement de leur assortiment. Une rotation des stocks plus élevée peut contribuer directement à la rentabilité de l’assortiment. Cependant, une rotation rapide des stocks peut également renforcer le pouvoir d’innovation d’un détaillant. Il existe plusieurs façons pour un détaillant d’améliorer l’efficacité de ses opérations.

Par exemple, la fermeture des magasins peu performants et la centralisation de la queue de l’assortiment sont deux exemples qui peuvent avoir un impact extrêmement positif sur la rotation des stocks ainsi que sur la rentabilité globale. En outre, en gérant plus efficacement la longue traîne, les détaillants peuvent mieux se positionner pour protéger leurs marges à la fin du cycle de vie du produit.

Chiffre d’Affaires par M2 vs les ventes par produit et par canal

Le Category Manager traditionnel essaie toujours d’obtenir le bon assortiment pour l’espace disponible : il doit s’assurer que l’assortiment est conforme à la fois au format du magasin et à l’exigence du stock de présentation. Le merchandiser est ensuite chargé de traduire l’assortiment proposé en un planogramme ou un plan de rayonnage optimal. L’impact opérationnel d’un changement de rayon est si important que, en moyenne, il ne peut être effectué qu’une ou deux fois par an. Par conséquent, cela peut souvent aboutir à des résultats sous-optimaux dès le premier jour !

Le chef de produit d’une boutique en ligne se concentre généralement sur les performances d’un article individuel plutôt que sur l’ensemble de l’assortiment. La responsabilité du chef de produit consiste à vérifier quotidiennement, voire toutes les heures, si un article est toujours rentable. Étant donné que les marges sont beaucoup plus faibles, la gestion du cycle de vie des produits est encore plus importante ici.

En outre, pour concurrencer les boutiques en ligne, les responsables de catégories au sein des détaillants traditionnels doivent également maximiser le rendement des recettes au niveau des produits et des canaux. Être capable de différencier l’approche stratégique pour chaque magasin et chaque canal est une condition préalable importante pour une stratégie omnicanale solide. Grâce à des données détaillées, les category managers peuvent prendre des décisions factuelles beaucoup plus facilement. Cependant, cela nécessite un support système supplémentaire et une plus grande exigence pour le travail des analystes.

Passer de l’intuition aux décisions basées sur les faits

Les processus décisionnels qui sous-tendent la gestion des stocks et des assortiments sont de plus en plus basés sur des faits. Tous les départements d’une organisation de vente au détail sont soumis à une pression de plus en plus forte pour s’alléger et gagner en efficacité. Cependant, la distribution omni-canal exige des assortiments plus importants. Cela signifie qu’encore plus de personnes doivent prendre des décisions plus rapides et plus fréquentes. Par conséquent, les “règles commerciales” automatisées et la “connaissance de la situation” deviennent de plus en plus importantes.

La deuxième compétence que les détaillants doivent développer est la capacité d’extraire des informations précieuses du “big data”. Tous les canaux fournissent une quantité incroyable de données, dont le potentiel est loin d’être pleinement exploité. De nombreux détaillants sont déjà en mesure de connaître exactement le chiffre d’affaires réalisé dans un magasin donné au cours des cinq dernières minutes, par exemple. Cependant, peu de détaillants sont en mesure de combiner ces informations avec des données provenant d’autres sources telles que Google ou Facebook en utilisant des algorithmes intelligents et des scénarios afin de prévoir ce que l’avenir nous réserve.

Atteindre le “OTIFNENC”

Dans de nombreuses chaînes de magasins, la majorité des erreurs qui surviennent au siège social et au centre de distribution sont résolues dans les ateliers. Cependant, une performance moyenne est souvent plus que suffisante. Dans le commerce électronique, ce n’est tout simplement pas suffisant pour obtenir un retour. Afin de maintenir le taux de retour et les plaintes des clients à un niveau minimum, les détaillants en ligne doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour remplir parfaitement la commande de chaque client.

L’objectif de chaque commande doit suivre le principe OTIFNENC : Dans les délais, dans son intégralité, sans erreur, sans contact. Le résultat de cette démarche est une augmentation immédiate de la rentabilité. Toutefois, le category manager doit d’abord assumer davantage de responsabilités dans l’exécution opérationnelle et s’assurer qu’il agit sur la base de processus standard.