Créez plus de collaboration autour des prévisions en 6 étapes

Lorsqu’il s’agit de planification de la demande, chaque division a ses propres objectifs. Alors que l’équipe Ventes va vouloir des niveaux de disponibilité élevés afin de satisfaire les commandes, l’équipe Finances va s’intéresser au coût des stocks. Et ce qu’il y a encore de plus vrai lorsqu’il s’agit de planification de la demande, c’est que les opinions sont souvent divergentes sur ce qui devrait ou ne devrait pas être inclus dans la procédure de prévisions. Dans ce cadre, comment pouvez-vous adopter une approche plus globale de la planification de la demande ?

L’équipe Ventes va vouloir des niveaux de disponibilité élevés pour satisfaire les commandes tandis que l’équipe Finances va s’intéresser au coût des stocks. Par conséquent, l’équipe Supply Chain est constamment sous pression pour atteindre un équilibre entre taux de service et capital engagé dans les stocks. Et ce qu’il y a encore de plus vrai lorsqu’il s’agit de planification de la demande, c’est que les opinions sont souvent divergentes quant à ce qui devrait ou ne devrait pas être inclus dans la procédure de prévisions.

D’un côté, si l‘équipe Ventes est en négociation avancée avec un prospect, il serait très problématique pour l’entreprise de se trouver dans l’incapacité d’honorer ce nouveau contrat en temps et en heure parce que la demande supplémentaire n’aurait pas été prise en compte. De l’autre, si l’équipe Supply Chain augmente le niveau des stocks pour répondre à la demande prévisionnelle, elle devra sans doute s’attendre à une discussion difficile avec l’équipe Finances quant à la raison pour laquelle il y a autant de stocks excédentaires. Dans ce cadre, comment concevoir une approche plus concertée de la planification de la demande ?

Quel intérêt à collaborer ?

Alors que les prévisions de la demande sont généralement fondées sur des données rationnelles telles que la demande historique et les commandes confirmées, il est intéressant d’englober les points de vue des équipes Ventes et Marketing. Après tout, c’est grâce une meilleure compréhension de la demande prévisionnelle que votre entreprise sera plus à même de garantir la satisfaction client. De plus, vous pourrez répondre plus facilement et plus sûrement à la demande des clients, ce qui est un grand avantage sur vos concurrents. Cependant, il y a tout de même une grande différence entre un ordre confirmé et un simple intérêt de la part d’un prospect.

L’activité de B.A.N.T.E.R

En présentant une série de questions basées sur l’acronyme B.A.N.T.E.R. évoqué dans le livre blanc précédent, cet article a pour but d’inspirer des conversations collaboratives avec les autres divisions de votre entreprise. Ces points de discussion devraient non seulement vous permettre d’évaluer la qualité et la pertinence des données fournies par l’équipe de vente et les autres divisions, mais aussi de mettre en place une procédure de prévision plus précise.

En substance, l’acronyme B.A.N.T.E.R. met en évidence un certain nombre de domaines à explorer pour évaluer la validité d’une opportunité de vente. Bien que cette approche ait été initialement conçue pour soutenir l’activité de l’équipe de vente, cet acronyme est également pertinent d’un point de vue opérationnel pour toute personne responsable du processus de planification de la demande ou des prévisions.

Quel est le budget du Client ?

Il s’agit essentiellement de déterminer si le client a déjà prévu ou non des fonds pour effectuer un achat. Par exemple, si le financement n’est pas assuré, la probabilité qu’une vente tombe à l’eau est beaucoup plus grande que si un budget a été spécifiquement mis de côté. De même, ce client a-t-il l’habitude de retirer une commande à la dernière minute ? Si un client a tendance à vous laisser en plan, il faut se demander si cette demande future doit être prise en compte.

Il est souvent très difficile de trouver les réponses à ces questions, car les clients sont souvent réticents à divulguer trop d’informations financières pendant le processus de vente. Cependant, étant donné que ces informations sont essentielles pour évaluer la probabilité d’une vente, il y a un certain nombre d’éléments à prendre en compte pour déterminer si le financement est assuré ou non. Afin d’évaluer efficacement la situation budgétaire, vous devez poser les questions suivantes à l’équipe de vente :

• Comment le client s’y prend-il pour hiérarchiser les investissements ?
• Y a-t-il une raison cruciale pour laquelle le client veut faire un achat ?
• Le budget du client a-t-il déjà été réaffecté dans le passé ?
• Quel est le retour sur investissement que l’on présente au prospect pour votre produit ?

Qui a le dernier mot ?

La plupart des décisions d’achat nécessitent une autorité. Si l’acheteur n’a pas le pouvoir de prendre la décision finale, le risque de voir la vente échouer est inévitablement plus élevé. Même si les étapes préliminaires du cycle de vente sont souvent déléguées à des experts en la matière, la décision finale revient souvent au délégant. Il est donc important d’en tenir compte avant de prendre toute décision sérieuse en matière d’inventaire. Afin de déterminer si les informations sur les ventes sont basées sur le retour d’information d’une personne ayant un niveau d’autorité suffisant, vous devez ouvrir des discussions sur l’alignement politique entre le décideur et votre équipe de vente. Les questions peuvent être les suivantes :

• Le décideur ultime est-il connu ?
• Avez-vous un alignement politique avec le décideur ultime ?
• Le décideur ultime comprend-il la proposition de valeur des produits que vous proposez ?
• Le décideur ultime a-t-il déjà opposé son veto à une décision par le passé en raison de sa loyauté particulière envers un autre fournisseur ?

Quel est le degré d’urgence de la demande ?

Comme nous l’avons mentionné dans le livre blanc précédent, l’objectif d’établir le “besoin” du client est d’évaluer sa volonté d’effectuer un achat. Si le client a un besoin urgent, les chances que le financement soit réaffecté sont bien plus faibles. Si vous ne comprenez pas parfaitement ce qui motive la décision d’un client, vous risquez d’investir inutilement beaucoup de temps et d’argent pour satisfaire une demande qui ne se concrétise jamais.

D’un autre côté, si vous ne parvenez pas à identifier un besoin urgent à temps, cela peut provoquer une grande frustration chez le client. Dans le pire des cas, si vous n’êtes pas en mesure de répondre aux attentes des clients, vous risquez de les perdre au profit d’un concurrent, car celui-ci est peut-être mieux placé pour satisfaire la demande plus rapidement. De plus, dans le cas où l’équipe de vente a fait au client des “promesses spéciales” de livraison plus tôt que d’habitude, tout retard pourrait sérieusement entraver la satisfaction du client.

La découverte du besoin d’un client nécessite une analyse approfondie. Afin de comprendre l’urgence de son besoin, vous devez poser les questions suivantes à l’équipe de vente :

• Qu’est-ce que le prospect a identifié comme étant sa “douleur” – y a-t-il une raison essentielle d’acheter ?
• Cet achat doit-il être effectué rapidement ou s’agit-il simplement d’un “bon à savoir” ?
• Si le client n’agit pas, quel serait l’impact sur son activité ?
• Comment notre produit/solution résoudra-t-il l’impact de son besoin ? Ces avantages peuvent-ils être prouvés ?

Êtes-vous capable d’exécuter ?

Alors que les autres éléments de l’acronyme B.A.N.T.E.R. sont axés sur le client, l’élément “exécution” vous oblige à regarder en interne et à évaluer si vous avez la capacité de répondre aux exigences de l’acheteur. En tenant compte de facteurs tels que votre disponibilité actuelle et votre capacité à obtenir des stocks supplémentaires, vous pouvez commencer à comprendre dans quelle mesure votre offre est en phase avec les besoins du client.

Il y a un certain nombre d’éléments à prendre en compte pour déterminer votre capacité à exécuter une commande client. Étant donné que plusieurs divisions de l’entreprise peuvent avoir un facteur d’influence sur la capacité de votre entreprise, les questions suivantes devraient être utilisées pour créer une discussion entre les ventes et les finances, ainsi que toute autre division de l’entreprise.

• Quel est le niveau de risque accepté dans l’entreprise ?
• Qui détermine en dernier ressort le meilleur plan d’action ?
• Quel est l’impact potentiel sur l’entreprise si aucune mesure n’est prise ?
• Existe-t-il déjà une stratégie commerciale en place pour guider ce processus de prise de décision ?

Une meilleure façon de travailler ensemble

Créer un dialogue constructif entre différentes divisions peut être un véritable défi. Cependant, en prenant le temps de comprendre les besoins et les attentes du client ainsi que la capacité de votre entreprise à répondre à ces exigences, vous pouvez commencer à développer une image plus claire des données à inclure ou non dans la procédure de prévision. L’avantage de ces discussions n’est pas seulement de fournir un meilleur aperçu de la demande, mais aussi de réduire le risque de gaspiller inutilement des ressources sur des affaires qui ne se concrétisent jamais.