La gestión del ciclo de vida del producto es un juego de riesgo. Si enseñas tus cartas demasiado pronto, pagarás un precio muy alto. Del mismo modo, si tiras los dados demasiado tarde, puedes perderte el premio gordo.
Entonces, ¿cómo puedes mejorar tus probabilidades?
En este artículo, nos adentraremos en el tema de la gestión del ciclo de vida del producto y revelaremos los pasos que puedes dar para reducir costes, maximizar las ventas y aumentar la rentabilidad.
Empecemos por lo básico.
Desde el momento en que se lanza un nuevo producto hasta que se retira uno antiguo, tiene que pasar por varias fases clave. Esto se conoce comúnmente como el ciclo de vida del producto.
En cada etapa del ciclo, los equipos de la cadena de suministro tienen que tomar decisiones críticas sobre el futuro del producto. Y estas decisiones no deben tomarse a la ligera.
La gestión del ciclo de vida del producto consiste en integrar los datos, las personas y los procesos para lograr un equilibrio óptimo entre la disponibilidad del producto y el riesgo en cada etapa.
Al tomar medidas para mejorar la visibilidad y el control, los equipos de la cadena de suministro pueden mitigar el riesgo, reducir los costes y ofrecer a los clientes la mejor experiencia posible.
Al gestionar eficazmente los ciclos de vida de los productos, las empresas pueden garantizar que estos avanzan sin problemas a través de la fase de introducción, crecimiento, madurez y fin de vida.
Sin embargo, la gestión del ciclo de vida del producto también debe garantizar la continuidad. Mediante una fluída evolución de las fases, una gestión eficaz del ciclo de vida de los productos debería ayudar a las empresas a evitar la canibalización y las existencias obsoletas.
Todo producto pasa por un ciclo de vida que consta de cinco fases.
Revisión
Introducción
Crecimiento
Madurez
Fin de la vida útil
No existe un enfoque único para la gestión del ciclo de vida del producto.
Al fin y al cabo, la gestión de un producto que acaba de ser introducido es diferente a la de un producto que se encuentra al final de su ciclo de vida.
En la siguiente sección, veremos las diferentes consideraciones, tácticas y estrategias que debes tener en cuenta para cada etapa del ciclo de vida del producto.
Así pues, entremos en materia.
La fase de revisión
Antes de introducir un nuevo producto, hay que hacer los deberes.
La pregunta que debes hacerte es: ¿necesito lanzar este producto?
¿Tiene sentido introducir otro producto? Por ejemplo, si ya tienes 380 cubos de basura en tu gama de productos, ¿tiene sentido considerar el lanzamiento al mercado del nº 381?
Asimismo, ¿merece la pena el riesgo?
Introducir un nuevo producto nunca es barato. Hay que pagar el inventario, invertir en marketing y asegurarse de que las operaciones están en marcha para hacer llegar el producto al cliente.
Todo esto supone una gran cantidad de dinero y esfuerzo. Antes de dar un salto de fe, hay que estar seguro de que el producto tiene sentido.
Consejo: Hay muchas cosas en las que hay que pensar antes de dar luz verde al lanzamiento de un nuevo producto. Consulta nuestra checklist para tomar decisiones más racionales en este punto del ciclo de vida del producto.
La fase de introducción
La fase de introducción es aquella en la que el producto entra en el mercado. Desde la perspectiva de la cadena de suministro, solo hay dos preguntas relevantes:
Es difícil saberlo, ya que estamos hablando de un producto nuevo. Supongamos que prevemos la demanda del nuevo producto en 10.000 artículos para los próximos 6 meses: esto puede salir mal de dos maneras.
Por un lado, podría ser que, al cabo de seis meses, resulte que solo hemos vendido unas pocas piezas. Por otro lado, podríamos vender los 10.000 artículos en la primera semana.
Este segundo escenario puede parecer un gran éxito hasta que nos damos cuenta de que los productos se compraron en el Lejano Oriente con un plazo de entrega de 26 semanas.
Por lo tanto, la importancia de la segunda pregunta se hace evidente: ¿a quién hay que comprar?
Es posible encontrar un proveedor más barato en el extranjero. Pero esto puede obligarte a comprar una gran cantidad para llenar un contenedor.
Por otro lado, se puede comprar a nivel local. Pero esto puede tener un coste adicional.
Consejo: es importante encontrar el proveedor adecuado. Sin embargo, es posible que haya varios proveedores que puedan satisfacer tus necesidades. Para ayudarte a seleccionar el mejor proveedor para tu empresa, haz clic aquí para leer nuestra guía.
La difícil transición entre la fase de introducción y la fase de crecimiento
El final de la fase introductoria no es tan difícil de definir; al menos en términos teóricos.
Lo que marca el final de la fase introductoria es exactamente algo que hay que definir de antemano como empresa.
Las empresas suelen establecer un periodo fijo para que el nuevo producto demuestre su valor. Por ejemplo, alcanzando un determinado nivel de facturación o de margen.
Supongamos que el criterio para un nuevo producto es generar un volumen de ventas de al menos 25.000 euros en los primeros 6 meses. Si el producto alcanza este objetivo, podemos aceptarlo en nuestro surtido.
A partir de este momento, tenemos que seguir de cerca la demanda. Si el producto gana tracción en el mercado, nuestras previsiones y ciclos de reposición deben recogerlo lo antes posible para mantener altos niveles de disponibilidad.
Pero ¿qué ocurre si el producto no alcanza el objetivo de facturación?
En este caso, debe pasar directamente a la fase de retirada.
La fase de crecimiento
El producto parece gustar a los clientes y, por tanto, la demanda es fuerte. En esta fase, garantizar la disponibilidad es esencial: la falta de existencias es desastrosa.
En consecuencia, los niveles de servicio son más importantes que la optimización de las existencias o los costes de transacción de los pedidos. Sin embargo, esto no significa que haya que olvidarse por completo del inventario. Utilizar todos los datos disponibles no solo es posible, sino que también es importante para elaborar una buena previsión.
Durante la fase de introducción, la previsión se basaba en los llamados modelos cualitativos (conocimiento del mercado, intuición y bolas de cristal). A medida que el producto avanza en su ciclo de vida, hay más datos disponibles y podemos empezar a utilizar modelos de tendencia cuantitativos.
Determinar las cantidades económicas de los pedidos sigue siendo un poco complicado, ya que tenemos que basar nuestras necesidades en la demanda futura (y la demanda sigue aumentando). Si nos basáramos únicamente en los datos históricos, subestimaríamos estructuralmente la demanda futura. Esto también puede aplicarse a la forma de determinar los niveles de reordenación.
La incómoda fase intermedia
Toda la euforia tiene que llegar a su fin en algún momento. Al final, llega el momento en que el periodo de crecimiento de dos dígitos se convierte en un periodo de crecimiento cero.
¿Y entonces qué hay que hacer?
Es casi imposible predecir cuándo se producirá esta transición del crecimiento a la madurez, por lo que hay que estar muy atento a cuándo llega finalmente ese momento.
Si utilizamos un método de previsión en la fase de crecimiento, tenemos la oportunidad de hacer uso de la llamada “señal de seguimiento”. Se trata de un indicador que permite saber si una determinada metodología de previsión sigue siendo válida.
Durante la fase de crecimiento, reconocemos que las cifras de ventas siguen una determinada tendencia. Sin embargo, en algún momento, la demanda empieza a seguir un patrón sin tendencia. Esto significa que el modelo de previsión ya no es adecuado. Esto se refleja en la diferencia entre las previsiones y la realidad.
La fase de madurez
Desde el punto de vista logístico, la fase de madurez es la más fácil de gestionar. Los patrones de demanda son bastante estables, lo que da lugar a modelos de previsión sencillos.
Las reglas de cantidad de pedidos (a menudo basadas en el EOQ) son bastante sencillas, ya que vienen determinadas por los parámetros del sistema. Pero las estrategias de inventario, los modelos y los niveles de pedido difieren sin duda de los necesarios durante la fase de crecimiento.
Por lo tanto, es necesario ajustarlos para evitar que los tamaños de los lotes y los niveles de reorden sean demasiado grandes; después de todo, empezamos con una tendencia en la fase de crecimiento.
En otras palabras, si no hacemos nada, seguiremos acumulando un exceso de inventario.
La fase de declive
Lo que hemos dicho sobre la transición del crecimiento a la madurez también es válido para la transición de la madurez al declive, solo que a la inversa. El patrón de demanda pasa ahora de ser estable a una tendencia descendente.
Una vez más, sólo podemos determinar esto retrospectivamente y el seguimiento puede desempeñar también un papel útil.
Esta fase de transición es crítica porque ahora entra en juego el riesgo de obsolescencia.
La gestión del ciclo de vida del producto debe ser un proceso altamente colaborativo.
Cuando se trata de lanzar un nuevo producto, siempre hay mucha emoción. Todo el mundo tiene que poner su granito de arena para que el lanzamiento sea un éxito. Sin embargo, ¡aquí es donde empiezan los problemas!
Cada equipo tiene una opinión diferente sobre cómo debe gestionarse el producto en cada fase del ciclo de vida.
Y cuando se trata de la fase de declive, a menudo empiezan a aparecer las grietas. Después de todo, ¡nadie quiere ser responsable de un producto que fracasa!
La pregunta es: ¿cómo se puede trabajar con otras divisiones de la empresa para acordar el mejor enfoque para introducir nuevos productos, revisar las líneas existentes y gestionar los artículos al final de su vida útil?
Afortunadamente, aquí es donde entra en juego el S&OP.
En esencia, la planificación de ventas y operaciones ayuda a lograr un consenso sobre lo siguiente:
En la siguiente sección, exploraremos cómo funciona este enfoque colaborativo en la práctica.
A lo largo del ciclo de vida del producto hay que tomar medidas decisivas. ¿Hay que eliminar el producto ahora o seguir invirtiendo en él?
Esto no es solo algo que se hace en la fase de declive. Para garantizar una gestión eficaz del ciclo de vida del producto, tenemos que revisar, analizar y optimizar nuestras decisiones en cada etapa.
Sin embargo, tratar de justificar las razones para eliminar un producto del surtido es probable que acabe en discusiones e indecisiones. En lugar de ello, deberíamos enfocarlo al revés: ¿cómo podemos justificar la decisión de mantener ciertos productos como artículos en stock? Por supuesto, esto significa que necesitamos algunos criterios claros que seguir.
He aquí algunos factores que puedes considerar:
Por supuesto, es probable que algunos de estos puntos sean más importantes para tu negocio que otros.
Lo importante es que los parámetros sean acordados por toda la empresa y se ajusten a los objetivos generales del negocio.
Afortunadamente, aquí es donde la calificación del producto puede ayudarnos.
Hasta ahora hemos hablado de la importancia del ciclo de vida de los productos y de la necesidad de contar con criterios claros de almacenamiento. Ahora, vamos a dar un paso más.
En primer lugar, es importante tener en cuenta que algunos elementos de tus criterios son más importantes que otros. En segundo lugar, sólo un puñado de productos de tu surtido satisfará TODOS tus criterios.
Por lo tanto, para tomar decisiones de almacenamiento eficaces, necesitamos una calificación ponderada que podamos aplicar a cada producto. Además, también necesitamos establecer algunos límites basados en la puntuación global.
Por ejemplo, si un producto obtiene una puntuación inferior a 35 sobre 100 en total, este producto debería establecerse como no almacenado. Por supuesto, la ponderación que utilices para cada criterio dependerá de lo que más importe a tu empresa. Y los límites que establezcas dependerán del grado de racionalización de tu línea.
Veamos cómo se puede utilizar el índice de existencias en la práctica.
En este ejemplo, tenemos que decidir sobre dos productos diferentes. Por un lado, podríamos seguir almacenando ambos productos como parte de nuestro surtido. Pero sólo queremos hacerlo si los artículos en cuestión añaden valor.
Se trata de una adición relativamente nueva a nuestro surtido. Al tratarse de un artículo que se encuentra en las primeras fases del ciclo de vida del producto, tenemos que pensar detenidamente si merece la pena arriesgarse. Así pues, consideremos los números:
Weight
Boundary
Performance
Score
No. Order Lines
20
> 30 per month
40 per month
20
Turnover
20
> £5000
£6540
20
Gross Margin
10
> 20%
15%
0
No. Unique Customers
20
> 5 per month
16 per month
20
No. A Customers
10
> 3
1
0
Service or Strategic Item
10
Yes
Yes
10
Alternative Stocked Product
5
No
No
5
Supplier Ranking
5
Top 50
In Top 50
5
Total Score
100
80
Score 50 – 100
Stocked ✔️
Score 39 – 49
Transition
Score 0 – 29
Non-Stocked
Basándonos en los criterios, podemos ver que el producto A tiene un buen rendimiento. Sin duda, hay algunas áreas en las que el producto tiene dificultades. Sin embargo, con una puntuación global de 80, el producto A cumple con creces nuestros criterios.
Por esta razón, probablemente sea mejor mantener este artículo en stock. Sin embargo, tal vez debamos revisar nuestras tácticas de previsión y pedido para asegurarnos de que estamos totalmente alineados con las demandas del ciclo de vida del producto en evolución.
El producto B forma parte de nuestro surtido desde hace muchos años. Con una demanda estable, este artículo se consideraba anteriormente en la etapa de ciclo de vida de producto maduro. Sin embargo, las cosas pueden cambiar y ahora es el momento de revisar este producto. ¿Cómo están los números?
Weight
Boundary
Performance
Score
No. Order Lines
20
> 30 per month
3 per month
20
Turnover
20
> £5000
£876
£20
Gross Margin
10
> 20%
58%
0
No. Unique Customers
20
> 5 per month
1 per month
20
No. A Customers
10
> 3
0
0
Service or Strategic Item
10
Yes
No
10
Alternative Stocked Product
5
No
No
5
Supplier Ranking
5
Top 50
Not in Top 50
5
Total Score
100
15
Score 50 – 100
Stocked
Score 39 – 49
Transition
Score 0 – 29
Non-Stocked ✔️
El producto B parece no venderse rápido, lo que sugiere que este artículo puede estar en la fase de declive del ciclo de vida del producto.
No ofrecemos ningún producto similar (¡aunque quizás sea con razón!). Sin embargo, dado que sólo hay un cliente para este producto, el riesgo de obsolescencia es mucho mayor. Si el cliente dejara de comprar de repente, podríamos enfrentarnos a un verdadero problema de exceso.
Por lo tanto, tal vez debamos buscar la forma de eliminar este artículo de nuestro surtido.
A lo largo de este artículo, hemos explorado cada una de las etapas del ciclo de vida del producto. También hemos abordado algunas de las tácticas y estrategias que puedes desplegar para lograr la mejor posición posible en el inventario a lo largo del ciclo de vida del producto.
Sin duda, hay diferentes grados de riesgo en cada fase del ciclo de vida del producto. Sin embargo, esperamos que esta guía te haya dado algunas ideas nuevas para abordar los ciclos de vida de los productos en evolución.
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