Tipps für eine optimale Bestandsplanung

Die Bestandsplanung befasst sich mit der Festlegung operationaler Bestandsziele, der Ermittlung von Alternativen bei der Zielerreichung und mit der Bestimmung der erforderlichen Ressourcen. In der Umsetzung dieser Aufgaben ist die Planung der Lagerbestände der wichtigste Faktor. Das geschieht in Form von:

• Bedarfsplanung
• Bestandssteuerung (Planung von Bestellmengen und -zeitpunkten)
• Planung der Sicherheitsbestände

Bedarfsplanung (grob)

Die Bedarfsplanung legt Leistungsanforderungen der Produktions- und Leistungsstellen eines Unternehmens für einen bestimmten Planungszeitraum. Dabei unterscheidet man zwischen Primärbedarf und Sekundärbedarf. Der Primärbedarf setzt sich zusammen aus den erzeugten Endprodukten und für den Verkauf bestimmten Ersatzteilen. Er wird von externen Faktoren wie Konsumentenverhalten, Jahreszeit und Konjunktur bestimmt und kann nur begrenzt beeinflusst werden. Der Sekundärbedarf ist abhängig vom Primärbedarf. Er bildet sich aus den Rohstoffen, Teilen und Baugruppen, die zur Erzeugung des Primärbedarfs benötigt werden. Der Sekundärbedarf kann anhand technischer Zusammenhänge errechnet werden. Er wird geregelt durch planerische Maßnahmen wie Fahrpläne und Betriebszeitenregelungen und kann durch dispositive Maßnahmen wie Auftrags-, Bestands- und Nachschubdisposition beeinflusst werden.

Bedarfsplanung: Ermitteln der Artikel-Menge und des Zeitraums

Die Bedarfsplanung ermittelt, welche Artikel in welcher Menge in einem bestimmten Zeitraum benötigt werden. Dafür ist eine Klassifikation der verschiedenen Bedarfsarten erforderlich, um danach die verschiedenen Bedarfe festlegen zu können.

Bei einer Klassifikation der Bedarfe nach Ursprung und Erzeugnisebene unterscheidet man zwischen Primärbedarf (Endprodukte und zum Verkauf bestimmte Ersatzteile), Sekundärbedarf (Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen) und Tertiärbedarf (benötigte Hilfs- und Betriebsstoffe).Wenn bei der Klassifikation die Lagerbestände berücksichtigt werden, unterscheidet man zwischen Bruttobedarf (enthält die Lagerbestände) und Nettobedarf (Lagerbestände sind subtrahiert).

Die Bedarfsermittlung stellt durch unterschiedliche Verfahren die anfallenden Bedarfe fest: Die drei meistgebrauchten Methoden sind die deterministische (bedarfsgesteuerte) Bedarfsermittlung, die stochastische (verbrauchsgesteuerte) Bedarfsermittlung und die heuristische Bedarfsermittlung.

Bei der deterministischen Bedarfsermittlung wird der zukünftige Materialbedarf aus Absatz- und Produktionsplänen errechnet. Dazu werden im Rahmen der Bedarfsauflösung die Erzeugnisstrukturlisten des herzustellenden Produkts herangezogen. Daneben bezieht diese Form der Bedarfsermittlung Informationen aus dem kurzfristigen Hauptproduktionsplan, den Durchlauf- und Beschaffungszeiten sowie den Lagerbeständen. Es gibt zwei Arten der deterministischen Bedarfsplanung. Die analytische Methode, bei welcher der Sekundärbedarf anhand der Stückliste eines Produkts errechnet wird, und die synthetische Methode, welche durch Teilverwendungsnachweise ermittelt, wie oft ein Einzelteil in ein Endprodukt eingeht.

Die stochastische Bedarfsplanung kalkuliert anhand des Verbrauchs der Vergangenheit, welche Bedarfsmengen in Zukunft benötigt werden. Der Umfang und die Genauigkeit der Vergangenheitswerte bestimmen die Qualität dieser mathematischen Prognose. Die logische Voraussetzung ist, dass die zur Verfügung stehenden Daten einen Zeitraum von angemessener Länge abdecken. Man kann drei grundlegende Arten von Bedarfsverläufen ausmachen – den konstanten, trendförmigen oder saisonabhängigen Bedarfsverlauf. Dem jeweiligen Verlauf entsprechend wird eine spezifische Form der stochastischen Bedarfsplanung angewendet.

Errechnung der optimalen Bestellmenge

Sind die Rahmenvorgaben durch die Bedarfsplanung gegeben, trifft man in der Bestandssteuerung konkrete Aussagen über Bestellmengen und Bestellzeitpunkte. Als optimale Bestellmenge gilt diejenige, die die geringsten Gesamtkosten verursacht. Außerdem wird in Form konkreter Bestellverfahren festgelegt, an welchem Zeitpunkt und mit welcher Menge das Lager aufgefüllt wird.

Planung der Sicherheitsbestände

Für die Planung der Sicherheitsbestände sind mehrere Einflussfaktoren von kritischer Bedeutung: Es gilt, die Wiederbeschaffungszeit, die zu erwartenden Prognosefehler, die Lieferbereitschaft und die Anzahl der Lager einzukalkulieren, um keine bösen Überraschungen zu erleben.

Je kürzer die Wiederbeschaffungszeit ist, desto niedriger kann der Sicherheitsbestand angesetzt werden. Weil eine solche Verkürzung aber auch höhere Kosten mit sich bringt, ist sie nur dann sinnvoll, wenn der Einsparungseffekt beim Sicherheitsbestand diese wieder ausgleicht.

Ein Prognosefehler ist die Differenz zwischen dem anvisierten Soll der Bedarfsplanung und dem de facto eingetretenen Ist-Wert, die meistens durch zufällige Bedarfsschwankungen entsteht.

Die Lieferbereitschaft kann unterschiedlich gemessen werden. Eine Möglichkeit ist es, den Grad der Lieferbereitschaft als das Verhältnis der Anzahl von Wiederbeschaffungszeiträumen, in denen der Bestand ausreicht, zur Anzahl aller Wiederbeschaffungszeiträume zu bestimmen. Alternativ kann die Lieferbereitschaft als der Prozentsatz der Nachfrage interpretiert werden, der durch den Lagerbestand erfüllt werden kann. Hier ist zu beachten, dass der Einfluss des Sicherheitsbestandes auf die Lieferbereitschaft nicht linear verläuft.

Lagerbestandsverlauf: Theorie und Praxis

Der Lagerbestandsverlauf richtet sich in der Theorie nach der gewählten Variante des Bestellbestandsverfahrens.

Ein wichtiger Bestandteil des Lagerbestandes ergibt sich aus der Bestellmenge, mit der der Lagervorrat ergänzt wird. Je größer diese ist bzw. desto weniger bestellt wird, desto größer ist der mittlere Lagerbestand (der durchschnittlich im Lager vorhandene Bestand).  Der mittlere Lagerbestand würde theoretisch zur Befriedigung der Nachfrage ausreichen, wenn man ebenjene Nachfrage genau vorhersagen könnte. Die am Bestellpunkt ausgelöste Bestellmenge würde am Ende der Wiederbeschaffungszeit genau dann am Lager ankommen, wenn der alte Bestand auf Null gefallen ist. In der Praxis stimmt der tatsächliche Nachfrageverlauf – und damit der Bestandsverlauf –  jedoch oftmals nicht mit dem erwarteten bzw. prognostizierten Nachfrageverlauf überein. Auch die geplante Anlieferung der Güter weicht in der Realität oft von den Erwartungen ab. Um diesen Einflüssen zu begegnen, muss ein Sicherheitsbestand vorhanden sein.

Könnte man den Bestandsverlauf mit Gewissheit prognostizieren ergäbe sich graphisch die bekannte, idealtypische „Sägezahnkurve“:

Der hier abgebildete Lagerbestandsverlauf entspricht der klassischen Losformel oder Andler-Formel (engl. EOQ-Formel). Abgebildet ist damit ein deterministisches Modell, welches mehrere idealtypische Annahmen macht: Durch eine unendlich hohe Zugangsgeschwindigkeit steht das gesamte sofort produzierte Los zur Verfügung, sodass das letzte Teil des vorherigen Loses das Lager in dem Moment verlässt, in dem das Lager mit dem neuen Los befüllt wird (vertikale gestrichelte Linien).  Der kontinuierliche und gleichzeitig konstante Lagerabgang wurde bereits angesprochen (durchgängige 45° Linien). Man sieht auch, dass hier der Sicherheitsbestand (gestrichelte horizontale Linie) zu keinem Zeitpunkt angegangen wird (die Linie des Lagerabgangs durchbricht die Linie des Sicherheitsbestandes nicht).

Diese Annahmen sind allerdings sehr praxisfern und haben daher in aller Regel nur theoretischen Wert.  Es ist nicht besonders realistisch, dass sich der Bedarf vollkommen gleichmäßig über das Jahr verteilt. Zusätzlich ist die klassische Losformel nur für einstufige Fertigung oder stark eingeschränkte mehrstufige Fertigung anwendbar. Dementsprechend muss das Modell an realistischere Voraussetzungen angepasst werden. Das ist in den Modellen zur dynamischen Losgrößenermittlung gemacht worden. Mit diesen können Losgrößen für zeitlich veränderbare Bedarfsmengen ermittelt werden, sodass Faktoren wie Kosten, Produktionszeit und andere optimiert werden können. Die wichtigsten Modelle der dynamischen Losgrößenermittlung im Überblick:

Kapazitäten sind zu berücksichtigen, wenn Ressourcen wie Maschinen, Arbeitskräfte oder andere Faktoren in einer Periode begrenzt sind. In erster Linie sind also Kapazitätsbeschränkungen in der Produktion gemeint. Sie können sich aber auch auf Lagerung, Beschaffung und Finanzierung beziehen. Unkapazitierte Modelle gehen davon aus, dass es in allen genannten Bereichen keine Beschränkungen gibt.

Die Unterscheidung der Produktionsart richtet sich nach dem Merkmal der Prozessuntergliederung. Eine mehrstufige Produktion umfasst mehrere Arbeitsgänge. Es werden also zunächst Zwischenprodukte hergestellt und das finale Produkt entsteht mit dem letzten Arbeitsgang. Bei der einstufigen Produktion wird entsprechend nur ein Arbeitsgang benötigt bzw. es ist nur ein Arbeitssystem beteiligt.

Nachfolgend werden die oben abgebildeten Problemstellungen und Lösungsverfahren erläutert.

Das Wagner-Whitin-Verfahren (1958 entwickelt) ist auch als „Single-Level Uncapacitated Lot Sizing Problem“ (SLULSP) bekannt. Es dient zur exakten Bestimmung der optimalen Losgröße für ein Produkt, dynamischen Nachfragemengen, einstufiger Fertigung ohne Berücksichtigung von Kapazitätsbeschränkungen und bezieht sich auf endlichen Planungshorizont. Eine wichtige Implikation des Wagner-Whitin-Verfahren ist, dass nur dann ein Los aufgelegt wird, wenn der Lagerbestand bei null liegt. Der komplette Bedarf einer Periode wird also vollständig aus der Produktion oder dem Lagerbestand gedeckt werden. Die Nachfrage einer Periode teils aus durch den Lagerbestand und teils durch die Produktion zu decken, ist nicht kostenoptimal. Dieses Modell stellt die Grundlage einer Reihe weiterer heuristischer Modelle dar, etwa des Silver-Meal oder Groff Verfahrens.

Das Afentakis-Verfahren (1987) ist ein heuristisches Verfahren zur Lösung des „Multi-Level Lot Sizing Problem“ (MLLSP). Das Modell geht von mehreren Produkten, dynamischen Nachfragemengen, einer mehrstufigen Erzeugnisstruktur und von der Möglichkeit, mehrere Produkte pro Periode zu beziehen, aus. Der Planungshorizont wird hier schrittweise um eine Periode erweitert. In jedem Planungsschritt werden die Losgrößen aller Erzeugnisse aufeinander abgestimmt (periodenorientierte Dekomposition). So kann einer Verschlechterung der Prognosegenauigkeit entgegengewirkt werden. Ein noch bedeutenderer Vorteil ist darin zu sehen, dass in einer rollierenden Planung immer nur die dem Planungszeitpunkt am nächsten liegenden Lose freigegeben werden können. Die Veränderung von Planungsdaten zukünftiger Perioden führt damit nicht zu veränderten Planvorgaben für bereits freigegebene Fertigungsaufträge.

Die Dixon-Silver-Heuristik (1981) ist ein Lösungsverfahren für das „Capacitated Lot Sizing Problem“ (CLSP). Es stellt bei einer sukzessiven Festlegung der Losgrößen sicher, dass in einer Periode der Bedarf beliebig vieler Produkte gedeckt werden kann, solange die Kapazität ausreicht. Folgende Annahmen werden gemacht: Mehrere Produkte („big bucket“ Modell), dynamische, periodenbezogene Nachfragemengen, eine oder mehrere Ressourcen (die gleichzeitig am selben Auftrag arbeiten), endliche Produktionsgeschwindigkeit, keine Übernahme des Rüstzustandes der Vorperiode. Das besondere an der Dixon-Silver-Heuristik ist, dass sie einen vorausschauenden Effekt bezüglich zukünftiger Kapazitätsschwankungen hat. In jeder Periode wird überprüft, ob verfügbare Kapazitäten zur Beseitigung von Engpässen in späteren Perioden benötigt werden. Jedoch wird dabei nicht berücksichtigt, dass die Festlegung bzw. Veränderung der Größe des aktuellen Loses Auswirkungen auf zukünftige Losgrößen haben kann. Es ist kein exaktes Verfahren zur Bestimmung der optimalen Losgröße.

Das Billington-Verfahren (1983) ist ein Lösungsansatz für das „Multi-Level Capacitated Lot Sizing Problem“ (MLCLSP). Hier werden mehrere Produkte, dynamische Nachfragemengen, eine mehrstufige Erzeugnisstruktur, mehrere Ressourcen, eine endliche Produktionsgeschwindigkeit, die Möglichkeit zur Herstellung mehrerer Produkte pro Periode („big bucket“ Modell) und keine Übernahme eines Rüstzustandes aus der Vorperiode vorausgesetzt. Die Problemlösung basiert hier auf einer Zerlegung des mehrstufigen Prozesses in zwei einstufige Problemstellungen, die nacheinander gelöst werden. Die Festlegung einer Losgröße für ein Produkt auf  der ersten Stufe zieht eine Änderung des Sekundärbedarfs eines Produkts auf der zweiten Stufe nach sich – deshalb muss für diese Festlegung hinsichtlich beider Endprodukte geprüft werden, ob Kapazitätseinschränkungen entstehen. Sind die Lose für die Endprodukte bekannt, steht auch die Höhe der Nachfrage für die zweite Stufe fest.

Methoden der Bestellmengenplanung

Die optimale Bestellmenge ist diejenige, welche die niedrigsten Gesamtkosten verursacht. Diese ergeben sich aus Lagerkosten und Beschaffungskosten. Lagerkosten steigen linear mit jedem Bestellvorgang. Je mehr bestellt wird, desto mehr Lagerplatz und auch Personal zum Einlagern wird benötigt. Die Beschaffungskosten setzen sich aus den Materialpreisen, Transport- und Verladekosten, Versicherungen, Zöllen und Steuern zusammen. Beschaffungskosten erzeugen einen degressiven Kostenverlauf – mit steigender Bestellmenge steigen die anfallenden Lagerkosten, aber es entstehen weniger bestellfixe Kosten, da über einen festgelegten Zeitraum eine geringere Anzahl von Bestellungen gemacht wird. Auch innerbetriebliche Aktivitäten im Rahmen einer Bestellung, wie Lieferantensuche und -auswahl, Verhandlungen oder Bestellabwicklung können durch steigende Bestellmenge reduziert werden. Mengenrabatte bei großen Bestellungen sind ebenfalls ein wichtiger Punkt, um Kosten zu sparen. Und auch Fehlmengenkosten können durch die Höhe der Bestellmenge gesenkt werden. Mit der Andler-Formel kann berechnet werden, welches das optimale Verhältnis von Lager- und Beschaffungskosten – und damit die optimale Bestellmenge – ist.

ABC & XYZ – Methode

S_n = S₁ ∙ √n

S₁ = Sicherheitsbestand zur Befriedigung einer bestimmten Nachfrage durch ein Lager

n = Zahl der Lager, wenn diese Nachfrage von mehreren Lagern befriedigt werden soll

S_n = gesamter Sicherheitsbestand bei n Lagern.

Auch das Konzept der selektiven Lagerhaltung ist in diesem Kontext relevant. Dessen Grundgedanke ist, dass nicht Güter eines logistischen Systems gleich behandelt werden können oder müssen. Auch wenn es um die Lagerung eines Produkts geht, ist die letztlich entscheidende Frage die nach der Wirtschaftlichkeit. Dahingehend betrachtet, ist ein Produkt dann lagerfähig, wenn die Fehlmengenkosten infolge einer Nichtlagerung größer sind als die Kosten, die durch eine Lagerung entstehen. Weitere wichtige Kriterien sind die Verbrauchsstruktur und das Volumen/Wert-Verhältnis. Bei regelmäßiger Verbrauchsstruktur ist eine einsatzsynchrone Anlieferung anbracht, bei einem schwankenden Verbrauch die Lagerung und bei unregelmäßigem Verbrauch die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall. Das Volumen/Wert- oder Artikelmengen/Umsatz-Verhältnis wird durch eine ABC-Analyse transparent.

Bestandsplanung hinsichtlich eines konkreten Produktlebenszyklus

Produkte haben, genau wie Menschen, eine begrenzte Lebenserwartung. Jedes Produkt durchläuft einen Lebenszyklus, der aus fünf Stufen besteht: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration. Jede dieser Phasen erfordert eine andere Strategie.

Auch die Dauer einer jeden Phase ist bei jedem Produkt unterschiedlich. Wachstumskurve und Nachfrage verlaufen stets verschieden, da sie konjunkturellen Einflüssen unterliegen. Generell gelangt eine Vielzahl von Produkten nicht über die Einführungsphase hinaus, sondern tritt geradewegs in die Degenerationsphase ein.

Geht ein Produkt in eine andere Phase über, muss dies durch den Einsatz passender Prognose- und  Planungsinstrumente begleitet werden. Solange die Nachfrage zunimmt oder ein gewolltes Niveau stabil bleibt, geht es in erster Linie darum, die Distribution zu managen und die Verfügbarkeit aufrechtzuerhalten. Sinkt die Nachfrage, können verschiedene strategische Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern. Eine Produktvariation ist angebracht, wenn der Umsatz eines Produkts nachlässt. Dabei wird das Produkt an veränderte Kundenwünsche angepasst. Trifft ein Produkt exakt die Wünsche der Konsumenten, wird es zu einem Topseller. Um diesen Zustand aufrechtzuerhalten, müssen Maßnahmen zur Produktoptimierung getroffen werden. Diese reichen von der technischen Weiterentwicklung eines Produkts bis zur Entwicklung und Markteinführung völlig neuer Produkte.

Wenn die Produktvariation nicht den gewünschten Erfolg bringt, ist eine Produkteliminierung meist alternativlos, da das betreffende Produkt sonst schnell Verluste einbringt. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen eines Produktlebenszyklus exemplarisch beschrieben.

Wenn ein Produkt in die Einführungsphase geht, muss eine Phase vorangegangen sein, die man  Reflexionsphase nennen könnte. Zunächst müssen sich die handelnden Akteure darüber klar werden, ob es Sinn macht, ein bestimmtes Produkt einzuführen – braucht es dieses Produkt oder gibt es bereits 300 ähnliche auf dem Markt?

In der Einführungsphase kommt das Produkt auf den Markt. Zu diesem Zeitpunkt gibt es zwei relevante logistische Fragen. Wieviel und wo werden soll erstmalig eingekauft werden? Dabei müssen zwei mögliche Szenarien vermieden werden. Erstens kann es passieren, dass man nur einen Bruchteil der eingekauften Menge absetzen kann. Zweitens kann die gesamte Menge innerhalb kürzester Zeit ausverkauft sein. In Letzterem Fall können Komplikationen entstehen, weil die Bestellung und Lieferung von Nachschub Zeit in Anspruch nimmt. Da in der Zwischenzeit nichts verkauft werden kann, entstehen Fehlmengenkosten. Es muss deshalb unbedingt darauf geachtet werden, wo man einkauft.

Das Ende der Einführungsphase ist erreicht, wenn das Produkt nach einem gewissen Zeitraum einen bestimmten Umsatz generiert hat. Beispielsweise könnten dies 25000€ innerhalb von 6 Monaten sein. Das Produkt bewegt sich dann in Richtung der Wachstumsphase. Wo genau das Ende der Einführungsphase liegt und wie hoch der erwartete Umsatz ist, muss der Betrieb jeweils selbst bestimmen.

In der Wachstumsphase ist bei jedem Produkt ist die Frage nach dem Nachfragewachstum pro Zeiteinheit von höchstem Interesse. An erster Stelle steht daher, dass das Produkt verfügbar ist. Fehlbestände sind in dieser Phase tödlich. Der Servicegrad hat Priorität vor einer Optimierung der Lager- und Bestellkosten. In dieser Phase ist die Prognose auf Basis von Daten möglich und wichtig. Zuvor wurde die Prognose auf Grundlage qualitativer Modelle (Marktkenntnis, Bauchgefühl) erstellt. In der Wachstumsphase stehen mehr Daten zur Verfügung und man geht von einem (noch) steigenden Bedarf aus. Hier ausschließlich auf die Werte der Vergangenheit zu schauen, reicht für eine angemessene Prognose nicht aus. Ähnliches gilt für die Festlegung der Bestellmenge.

Die anschließende Reifephase ist logistisch am simpelsten. Die Nachfragemuster bewegen sich theoretisch um einen bestimmten Mittelwert, was die Verwendung einfacher Prognosemodelle begünstigt. Jedoch unterscheiden sich die Lagerplanung, -smodelle und Bestellparameter im Vergleich zur Wachstumsphase und müssen entsprechend angepasst werden.

In der Sättigungsphase nimmt die Nachfrage ab, was die notwendige Prozesssteuerung wieder komplexer macht. Die Optimierung der Losgrößen, des Sicherheitsbestands und des Servicelevels beinhalten das Risiko, nicht mehr absetzbare Warenbestände zu schaffen, welche hohe Kosten verursachen. Sind die Grenzen der Nachfrage erreicht, ist der klassische EOQ-Ansatz nicht mehr ausreichend. In dieser Situation kommt das Zeitungsjungen-Modell zum Zug. Der Zeitungsjunge muss jeden Tag darüber nachdenken, wie viele Zeitungen er kaufen will, denn er kann sie später nicht zurückgeben. Zu viele zu kaufen, kostet ihn Geld, aber kauft er zu wenige, hat er Umsatzeinbußen. Dies ist die Perspektive, aus der nun die Bestellgrenze für ein Produkt betrachtet wird.

In der Eliminierungs- oder Degenerationsphase geht es darum, die verbleibenden Mengen schnellstmöglich zum bestmöglichen Preis loszuwerden. Die Eliminierung des Produkts erfolgt physisch (aus dem Lager), administrativ (keine weiteren Bestellungen), kommerziell (nicht mehr sichtbar für Kunden) und finanziell (abschreiben).

Erfahren Sie, in unserem Download Artikel “Produktlebenszyklus-Management”, welche Daten bei der Produkteinführung erfasst werden und wann ein Produkt aus dem Sortiment genommen werden sollte.

Bestandsplanung mit Hilfe unserer Software Lösung Slim4

Slimstock ist als Lieferant von Spezialsoftware für Prognose, Bedarfsplanung, Bestandsoptimierung und Verkaufsunterstützung führend in Europa. Auf Grundlage der Bedarfsprognose, des gewünschten Servicegrads, der Mindestbestellmengen und der Lieferzeit des Artikels (oder der Artikelgruppe) berechnet Slim4 den Sicherheitsbestand, Meldebestand und den Einkaufsplan für die kommenden zwölf Monate. So werden Bestellverfahren deutlich vereinfacht. Den Lieferanten wird eine verlässliche Einkaufsprognose zur Verfügung gestellt. Die folgenden Punkte bilden die Vorteile ab, die Slimstock seinen Partnern in den genannten Bereichen verschafft:

• Slim4 für den optimalen Bestand: Slim4 ist die beste Software-Lösung für die Bestandsplanung. Mit Slim4 senkt die Bestände und steigert parallel den Servicegrad. Eine Senkung der Bestände um 20-30% ist dabei nicht ungewöhnlich. Mit Simulationen kann berechnet werden, wie der gewünschte Servicegrad den Bestand beeinflusst. Verschiedene Erweiterungsmodule passen die Software an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens an.
• Aktuelle Parameter: Slim4 analysiert ständig den Absatz sämtlicher Artikel und hält fest, in welchem Umfang die Nachfrage der einzelnen Artikel schwankt. Die Parameter werden automatisch für jeden Artikel angepasst. Anhand übersichtlicher Ausnahmeberichte sieht man auf einen Blick, welche Artikel manuell kontrolliert werden müssen und wo eingegriffen werden muss. Die logische Konsequenz ist eine erheblich höhere Wirtschaftlichkeit und bessere Entscheidungen in der Beschaffungsplanung.
• Die ideale Ergänzung für ERP- und Warenwirtschaftssysteme: Slim4 ist als Ergänzung für bestehende ERP-Umgebungen entwickelt worden. Die Software lässt sich schnell implementieren. Bereits nach wenigen Monaten sind die ersten positiven Ergebnisse zu klar erkennbar.
• Nachfrageprognose: Das Absatzmuster ist ein wichtiger Faktor für die Nachfrageprognose zur Bestandsoptimierung. Auf Grundlage des Absatzmusters legt Slim4 die optimale Bestellmethodik fest. Dies geschieht automatisch, sodass sich die Mitarbeiter auf Ausnahmen und Artikel konzentrieren können, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen.
• Höhere Umschlaghäufigkeit: Die Bestellung erfolgt immer auf Grundlage aktueller und korrekter Parameter. Der Bestellprozess ist vereinfacht, weil die Mitarbeiter über die richtigen Informationen verfügen. Das macht das gesamte Unternehmen nicht nur wirtschaftlicher, sondern auch effizienter. Der Bestand sinkt deutlich, das Servicelevel steigt.
• Multi Level-Planung: Slim4 ist nicht auf die Steuerung einzelner Lager beschränkt. Auch für Unternehmen mit mehreren Planungsabteilungen und/oder mehreren Lagern ist Slim4 die ideale Software für die Bedarfsprognose und die Bestandsoptimierung.