Wie können Sie in Ihrem Unternehmen über Prognosen sprechen?

In einem Unternehmen hat jeder Geschäftsbereich eigene Ziele. Das Vertriebsteam verlangt vielleicht ständig eine hohe Produktverfügbarkeit, um Aufträge erfüllen zu können, während das Finanzteam sich mehr für die Bestandskosten interessiert. Dadurch steht das Supply-Chain-Team ständig unter Druck, das Gleichgewicht zwischen Dienstleistungsniveaus und Investitionen in den Bestand zu halten. Bei der Bedarfsplanung ist es besonders schwierig, da meist verschiedene Meinungen darüber herrschen, was zum Prognoseverfahren gehören sollte und was nicht.

Andererseits: Wenn die Vertriebsabteilung schon intensiv Gespräch mit aussichtsreichen potenziellen Kunden führt, wäre es eine enorme Enttäuschung, wenn das Unternehmen nicht zeitnah liefern könnte, weil die zusätzliche Nachfrage nicht berücksichtigt wurde. Wenn man dagegen auf die erwartete Nachfrage mit einer Bestandsvergrößerung reagiert, muss das Supply-Chain-Team dem Finanzteam sicherlich in einer schwierigen Diskussion erklären, warum so viel Lagerüberschuss vorhanden ist. Wie kann man unter diesen Umständen einen kooperativeren Ansatz für die Bedarfsplanung entwickeln?

6 Schritte für kooperative Diskussionen über Prognosen

Auch wenn Bedarfsprognosen meist auf rationalen Supply-Chain-Daten wie der historischen Nachfrage und bestätigten Aufträgen beruht, spricht viel dafür, weitere Erkenntnisse der Verkaufs- und Marketingteams einzubeziehen. Immerhin hilft ein besseres Verständnis der erwarteten Nachfrage Ihrem Unternehmen auch dabei, die Kundenzufriedenheit zu garantieren. Außerdem wächst Ihr Vorteil der Konkurrenz gegenüber mit Tempo und Zuverlässigkeit Ihrer Reaktion auf Kundenanfragen. Allerdings gibt es einen großen Unterschied zwischen einem bestätigten Auftrag und guten Aussichten bei einem potenziellen Kunden. Wenn Sie in Ihrem Prognoseverfahren Verkaufsdaten eingeben, wie können Sie dann mit Sicherheit davon ausgehen, dass die Spekulationen die tatsächliche Nachfrage realistisch widerspiegeln? Und wie rechtfertigen Sie dem Finanzteam gegenüber die Investition in zusätzliche Bestände oder die Lagerung eines normalerweise nicht bestandsgeführten Produktes, wenn Ihre Bestandsentscheidungen fast nur auf einer Vermutung beruhen?...

 

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