Sortimentsplanung

1. DEFINITION UND AUFGABENBEREICH

Sortimentsplanung ist ein Teilbereich der Sortimentspolitik. Neben der Bedarfsermittlung und Materialbereitstellungsplanung stellt die Sortimentsplanung den dritten Teilbereich der Materialbedarfsplanung dar. Materialbedarfsplanung bezeichnet dabei das Verfahren, bei dem die benötigten Materialien einer jeweiligen Planungsperiode nach Art, Qualität, Anzahl und Zeitstruktur ermittelt werden. Innerhalb der Sortimentsplanung werden dabei folgende Aufgaben übernommen: Begrenzung der Materialarten durch Grundsatzentscheidungen über Sortimentsbreite und Sortimentstiefe, Festlegung der Materialqualitäten, Untersuchung von Substitutionsmöglichkeiten sowie die Entscheidung über Make or Buy.

2. ZIELE EINER SORTIMENTSPLANUNG

Die Auslegung der Sortimentsziele und Sortimentsplanung bestimmt die Marktpositionierung. Das Ziel einer optimalen Sortimentsplanung ist in den meisten Fällen ein Sortiment, das ein breites, heterogenes Publikum anspricht. In einigen Fällen kann das Ziel aber auch sein, spezielle Zielgruppen gewinnen zu wollen. Um dies zu gewährleisten, benötigt es ein effektives Zusammenspiel aus der Attraktivität des Angebots, effizienten Lieferantenbeziehungen und Erträgen. Das Optimum ist eine kostenoptimale Materialversorgung, das heißt, dass stets nur so viel Material vorhanden ist, wie auch kurzfristig benötigt wird.

3. SORTIMENTSPLANUNG IM EINZELHANDEL – NACHFRAGE UND ANGEBOT

Im Einzelhandel entscheidet die ausgewählte Sortimentspolitik über den Erfolg eines Unternehmens. Um den aktuellen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und erfolgreich agieren zu können, benötigt es eine optimale Sortimentsplanung. Zahlreiche Händler versuchen, stark umkämpfte Märkte zu umgehen und neues Umsatzpotenzial zu erschließen, indem sie ihre Sortimente anpassen. Denn der Erfolgsfaktor eines jeden Einzelhandelsbetriebes ist und bleibt das Waren- und Dienstleistungsangebot.

Durch ein auffallendes Sortiment kann sich ein Einzelhandelsunternehmen am Markt behaupten und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Wer Kunden anlocken möchte, muss deren Bedürfnisse erfüllen, und zwar so viele wie möglich. Das ist nur möglich durch ein marktfähiges, ausgewogenes Sortiment. Eine erfolgreiche Sortiments- und Servicestrategie sollte deshalb neben Markenaufbau und Sortimentssteuerung vor allem auf Sortimentsplanung ausgelegt sein. Innerhalb dieser Sortimentsplanungsvorgänge sind Grundsatzentscheidungen über die Sortimentsbreite und Sortimentstiefe zu treffen.

Die Breite eines Sortiments ist davon abhängig, wie viele verschiedene Warengruppen angeboten werden. Die Tiefe eines Sortiments hingegen hängt davon ab, wie viele verschiedene Varianten einer Warengruppe, das heißt, unterschiedliche Ausführungen eines Artikels, geführt werden. Bei vielen Unternehmen ist die Sortimentsstruktur veraltet und eher zufällig entstanden. Kundenbedürfnisse werden so häufig nicht berücksichtigt, weshalb vor allem hier Optimierungspotenzial vorhanden ist.

4. STRATEGISCHE UND OPERATIVE SORTIMENTSPLANUNG

Im Rahmen des Prozesses der Sortimentsplanung unterscheidet man zwischen der strategischen und operativen Sortimentsplanung.

4.1 Die strategische Sortimentsplanung – Planungshorizont und Warengruppenangebot

Eine strategische Sortimentsplanung sollte nach drei Aspekten ausgerichtet sein: Standort, Zielgruppe und Konkurrenz. Das Ziel ist eine dauerhafte hohe Kompetenz und ein eindeutiges Markenprofil. Idealerweise sollte die Sortimentsplanung im Einzelhandel das Absatzpotenzial spiegeln. Charakteristisch für die strategische Sortimentsplanung ist der mittel- bis langfristige Planungshorizont. Eine strategische Sortimentsplanung ist nur schwer korrigierbar und fordert deshalb in manchen Fällen ein hohes Maß an organisatorischen Veränderungen.  Sie findet auf der Ebene der Warengruppen statt und umfasst in diesem Rahmen die Bestimmung der generellen Marktabdeckung von Waren- und Zielgruppen. Weiter hat sie erhebliche Auswirkungen auf andere Basisstrategien des Unternehmens.

4.2 Die operative Sortimentsplanung – Kurzfristige Orientierung und Artikelangebot

Nachdem es gelungen ist, sich auf dem Markt zu positionieren, wird die operative Sortimentsplanung notwendig, um die eigene Position auf dem Markt zu behaupten und sich im Wettbewerbsumfeld zu profilieren. Die operative Sortimentsplanung zeichnet sich durch kurzfristige Orientierung aus. Sie wird sofort wirksam und im Gegensatz zur strategischen Sortimentsplanung ist sie relativ leicht zu korrigieren. Sie erfordert deshalb auch in den meisten Fällen keine oder wenn, dann nur geringe organisatorische Veränderung. Die operative Sortimentsplanung findet auf Ebene der Artikel und Artikelgruppen statt. Dabei sind Detailsortimente zu konzipieren und zu beschaffen, die den aktuellen Kundenbedürfnissen entsprechen. In der Regel hat die operative Sortimentsplanung keine Auswirkungen auf die Basisstrategien des Unternehmens.

5. OPTIMIERUNG DES SORTIMENTS: ABC-BESTANDSANALYSE

Die richtigen Entscheidungen bei der Sortimentsplanung zu treffen, ist nicht immer einfach.  Langsamdreher können wie eine teure Verschwendung von Platz im Lager wirken, während sie für bestimmte Kunden der Hauptgrund sind, warum sie in einem Geschäft oder Unternehmen einkaufen. Ist ein Artikel rentabel, hat er seinen Platz im Sortiment offensichtlich gerechtfertigt. Aber wenn ein Artikel nur einen minimalen Ertrag hinsichtlich Kundennutzen oder Gewinn bietet, stellt sich die Frage, ob es sich lohnt, diesen immer verfügbar zu haben.

Eine gut strukturierte ABC-Bestandsanalyse kann das Potenzial des Sortiments anzeigen und Bereiche hervorheben, die mehr Aufmerksamkeit erfordern. Von den Serviceleveln bis zur Entscheidung über die Lagerhaltung können die Erkenntnisse aus der ABC-Lageranalyse als treibende Kraft für die Gestaltung und Optimierung des Sortiments genutzt werden.

Wie man die Anforderungen an das Sortiment definiert, hängt stark davon ab, welche Kennzahlen für das Unternehmen am wichtigsten sind. Im Wesentlichen gibt es dabei zwei Hauptziele: Einerseits können die Gewinnmargen eines Artikels oder der Umsatz im Mittelpunkt stehen.

Alternativ kann die Kundenzufriedenheit in Form von Auftrags- oder Verkaufszahlen als Grundlage für die Berechnung der Kennzahlen genutzt werden.

6. DIFFERENZIERUNG DER SERVICELEVEL

Im Rahmen des Sortimentsmanagements ist den Servicelevel die angestrebte Prozentzahl derjenigen Bestellungen eines Artikels, die zum nächstmöglichen Zeitpunkt aus dem Lager geliefert werden können. Da A-Artikel für den Umsatz am wichtigsten sind, während C-Artikel wahrscheinlich Langsamdreher sind, die einen geringeren Einfluss auf die strategischen Unternehmensziele haben, macht es wenig Sinn, die gleichen Service-Level-Ziele zu setzen. Bei A-Artikeln sollte das angestrebte Servicelevel Ziel im Vergleich am höchsten sein. Bei B- und C-Artikeln kann die Festlegung eines zu hohen Servicelevels unnötige Kosten verursachen. Es ist deshalb wichtig, den Servicelevel sorgfältig zu prüfen.

7. DIE RICHTIGEN LAGERSTÄNDE BESTIMMEN

Wenn der gewünschte Servicelevel definiert ist, kann die Bestandspolitik überprüft werden. Die Höhe des Sicherheitsbestands sollte der Bedeutung der Artikel entsprechen. Der Sicherheitsbestand eines A-Artikels sollte beispielsweise höher sein, da ein Stock-Out das Unternehmen teuer zu stehen kommen könnte.

Das heißt aber nicht, dass man C-Artikel vernachlässigen darf. Erkenntnisse einer gut strukturierten ABC-Analyse können für eine differenzierte Betrachtung des Servicelevels herangezogen werden, aber weitere Faktoren sind einzubeziehen. Etwa wenn bestimmte Artikel politische Auswirkungen haben oder wenn vertragliche Verpflichtungen durch Verträge oder dem Kunden gegenüber bestehen. Durch die sorgfältige Berücksichtigung solcher Bedingungen in jeder Artikelkategorie kann ein Unternehmen die Lagerbestände optimieren.

8. BESSER FUNDIERTE LAGERUNGSENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

Die Erkenntnisse aus der ABC-Analyse liefern weitere Möglichkeiten zur Verfeinerung des Sortiments. Zum Beispiel können einige C-Artikel sich als so unrentabel erweisen, dass ein Sicherheitsbestand nicht gerechtfertigt ist. Alternativ kann es Artikel geben, die gegenwärtig nicht auf Lager sind, aber eigentlich immer vorhanden sein sollten. Dies gilt insbesondere für Artikel, bei denen entweder eine lange Vorlaufzeit oder eine geringe Zuverlässigkeit des Lieferanten besteht.

Indem man die Erkenntnisse aus einer ABC-Analyse nutzt, um den Lagerstatus eines Artikels zu verbessern, erhöht man die Kundenzufriedenheit. Denn man stellt sicher indem, dass die wichtigsten Artikel immer verfügbar sind. Ebenso kann man durch die erhaltenen Einsichten Artikel entfernen, die unrentabel sind. Dies trägt dazu bei, Kapital freizusetzen, das dann an anderer reinvestiert werden kann.

9. DIE OPTIMIERUNG VERSCHIEDENER FAKTOREN

Mit einem klaren Einblick, welche Artikel den größten Einfluss auf strategische Unternehmensziele haben, kann man die entsprechenden Bereiche priorisieren. Ob es darum geht, die Vorlaufzeit oder die Bestellmenge mit Lieferanten neu zu verhandeln oder effektivere Instrumente für das Bestandsmanagement zu entwickeln, die Ergebnisse der ABC-Analyse helfen dabei, das Sortiment strukturell zu verbessern.

Wenn die A-Artikel die effizientesten sind, kann das Aushandeln kürzerer Lieferzeiten oder besserer Preise erhebliche Auswirkungen haben. Bei Langsamdrehern besteht die Möglichkeit, eine kleinere Bestellmenge auszuhandeln, sodass man Lagerkosten spart.

Während diese relativ kleinen Entwicklungen auf Artikelebene nur geringe Auswirkungen zu haben scheinen, können sie sich auf Sortimentsebene schnell summieren. Diese Maßnahmen tragen dazu bei, die allgemeine Verfügbarkeit zu verbessern, die Lagerhaltungskosten zu senken und generell die Effizienz zu verbessern. Durch die Verwendung der ABC-Analyse sieht man genau, wo Zeit und Ressourcen priorisiert werden müssen, um den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

10. LITERATURHINWEIS

Lensker 1996, S. 78 ff.

Lensker 1996, S. 89 ff.