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As organizações modernas são coleções de silos e processos organizacionais. Veja nesse artigo uma abordagem mais aprofundade e atualizada sobre o tema S&OP.
Por José Roberto Lyra, MSc

S&OP E SUA COMPATILIBILIDADE COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As organizações modernas são coleções de silos e processos organizacionais. Existem processos dedicados ao desenvolvimento e entrega de valor aos seus clientes e outros processos dedicados à gestão ou suporte ao negócio principal da organização. O propósito de uma organização é gerar e entregar valor aos seus clientes e parceiros de negócio. Essa entrega precisa ter como consequência a geração de valor para seus stakeholders como funcionários e a própria comunidade onde a empresa se insere, além da geração de riqueza para seus acionistas. Para que essa entrega seja feita de forma sustentável, portanto perene, é preciso que os silos que compõem a empresa sejam quebrados e passem a atuar de forma integrada com um objetivo comum.  Alguns autores[1]  definem o S&OP como um processo de planejamento que busca criar valor e impacto no desempenho da empresa através do equilíbrio entre oferta e demanda alinhado ao planejamento estratégico dentro de um horizonte de planejamento. Dito isso vale a pergunta: é possível executar esse processo em uma empresa organizada em silos e com processos hierarquizados? Certamente não, como afirmam diversos autores e empresas de consultoria. A Strategy[2] vai além ao afirmar que o S&OP transcende as fronteiras da empresa pois é preciso envolver fornecedores e varejistas no processo decisório.  É famosa, entre empresas de consultoria, a frase atribuída a Drucker: “Culture Eats Strategy at Breakfast”.  Portanto a primeira mudança para implementação de um processo como o S&OP é a mudança da cultura corporativa. O objetivo desse artigo é propor uma nova abordagem para implementação ou revamp do processo S&OP nas empresas.

AS 3 DIMENSÕES DE SUSTENTAÇÃO DO S&OP

Nos últimos anos as pressões para redução de custo e aumento da eficiência operacional só vem aumentando. Isso ocorre mesmo considerando o chamado cenário VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous). E as cadeias de abastecimento, cada vez mais complexas, têm sido forçadas a atuarem de forma mais integrada e colaborativa com o objetivo de reduzir estoques, lead times e melhorar o nível de serviço ao cliente final. Uma das ferramentas empregadas para atender esses requerimentos é o processo S&OP. Estudos mostram  que quanto mais complexo são os processos produtivos, maiores são os ganhos com a implementação do S&OP[3]. Além disso, recomendam que programas de implementação do S&OP devem merecer alta prioridade do c-level para evitar uma desvantagem competitiva frente a seus competidores. Nesse cenário, convém detalhar as três principais dimensões de qualquer iniciativa em relação ao S&OP: tecnologia de suporte, processos e indicadores e pessoas e cultura organizacional.

Tecnologia de Suporte (Transformação Digital):

Embora não restem dúvidas sobre a importância do processo em si, a tecnologia de suporte vem ganhando cada vez mais importância. Hoje, se uma empresa deseja evoluir é preciso colocar a transformação digital no centro da sua estratégia.  Atuando como consultor pude observar que mesmo processos discutidos e alinhados com todos os stakeholders têm dificuldade de implementação, principalmente em ambientes complexos, pela falta de suporte de ferramentas adequadas. Em um relatório sobre Supply Chain 4.0, a consultoria Mckinsey[4] afirma que a cadeia de abastecimento tem uma baixa taxa de digitalização já que em passado recente as ferramentas disponíveis ainda não ofereciam a capacidade de combinar diversas fontes de dados em insights para o S&OP pois estavam focadas em melhorar as operações transacionais. Atualmente novas plataformas de planejamento conseguem correlacionar dados de inventário, produção, demanda real (sell-out), suprimentos e até mesmo dados não estruturados.  Aplicações analíticas baseadas em inteligência artificial contribuem para determinar a causa raiz de inúmeros problemas e fornecem informações para suportar o S&OP tornando-o mais ágil e assertivo.

Por sua vez, a Bain & Company[5] destaca  características da organização data-driven, onde ferramentas analíticas que permitem a colaboração das diversas áreas de negócio para geração e análise de cenários no processo de planejamento de demanda, podem proporcionar ganhos de até 30% em redução de inventário e de até 10% no lead time de entrega a partir de forecasts mais assertivas. A Mckinsey afirma que até 90% do trabalho de planejamento no S&OP já pode ser automatizado gerando resultados melhores do que se forem feitos manualmente. Cabe aqui reforçar o aspecto da colaboração proporcionado por essas ferramentas. Executar um S&OP baseado em planilhas e e-mail não é o suficiente. Pode até começar dessa forma, mas, não é uma prática sustentável. A automação do S&OP precisa estar no roadmap estratégico da organização. Do contrário estará sendo criada uma situação onde os principais stakeholders logo deixarão de se comprometer com o processo devido ao esforço manual.

Em tempos de cloud computing, machine-learning, internet of things, big data and analytics (BDA), metodologias de desenvolvimento de software ágeis, mobile apps, etc., os stakeholders esperam soluções user-friendly. Por esta razão, a tecnologia, particularmente BDA pode se tornar uma vantagem competitiva uma vez que vai permitir que a cadeia responda mais rapidamente as oscilações de demanda e inventário[6]. Nesse sentido o uso de planilhas, com suas inúmeras versões, e-mail entre outras soluções manuais podem se tornar uma armadilha perigosa e virem a prejudicar a credibilidade do S&OP no médio prazo.

Processos e Indicadores

O conjunto de subprocessos que compõe o S&OP é bastante conhecido, mas devem ser adaptados para cada organização, de acordo com seu nível de maturidade. A Deloitte[7] sugere os seguintes passos:

Etapas do processo do S&OP

Fonte: Deloitte (2018)

Cabe aqui deixar claro que a muito tempo as discussões em cada um desses subprocessos deixaram de se limitar apenas a volumes. Discussões envolvendo aspectos financeiros como objetivos de margem de contribuição e receitas fazem parte do S&OP. A EY[8] afirma que tradicionalmente o CFO ou a área financeira não se envolve diretamente com o S&OP mas pode e deve desempenhar um papel extremamente relevante nas discussões para solucionar o eventual gap entre volume/receita/margem esperados e as metas definidas no plano estratégico.

Como dito antes, as tarefas a serem executadas em cada um dos subprocessos vão depender muito do grau de maturidade na execução dos processos da organização. Se a empresa possui sistemas legados é bem provável que será necessário executar atividades de preparação de dados (data cleansing) para garantir a qualidade da informação gerada. O subprocesso de planejamento da demanda trabalha basicamente com dados em diferentes níveis de granularidade. Se esses dados não estiverem devidamente preparados, os resultados serão desastrosos principalmente para a credibilidade do S&OP. O trabalho de modelagem do S&OP é extenso e precisa ser feito de forma colaborativa com os principais stakeholders. Ao mesmo tempo um fator crítico para o seu sucesso é a definição da governança do processo.

Como muitos projetos, a implementação do S&OP pode apresentar bons resultados no início.  Porém, a falta de governança e consequentemente, de disciplina e liderança na execução, pode ser fatal. Isso não significa que o S&OP deva ser imutável. O ambiente de negócios é dinâmico.  Strategy&[9]  alerta que o processo precisa ser desafiado periodicamente a fim de se tornar uma ferramenta robusta  para o c-level gerenciar a organização. Além disso, embora seja um processo de negócio que em função de sua importância gera decisões que permeiam pela organização, ele não é o único a disputar espaço com outros processos igualmente importantes. É um erro imaginar que o S&OP é limitado apenas à cadeia de abastecimento. Outras áreas como Marketing, Finanças e Recursos Humanos serão impactadas pelo processo.

É nesse momento que os indicadores de desempenho do S&OP devem apontar a necessidade de eventuais mudanças. Isso nada mais é do que o princípio do método PDCA. Portanto, ao se dedicar à modelagem do S&OP é preciso contemplar o processo de gestão do mesmo e isso se dará através de uma boa definição do modelo de governança e dos indicadores de desempenho que devem considerar aspectos do negócio como Nível de Serviço ao Cliente e não se limitar à indicadores departamentais, como o  Production Compliance, que também precisam ser considerados.

Ainda em relação a modelagem do S&OP, é fundamental manter-se fiel ao seu papel desde sua definição. Ou seja, o papel do S&OP é garantir o alinhamento dos planos estratégicos com a execução operacional:

Map Process Sop

 

A consultoria Bain & Company[10] alerta para que o S&OP seja efetivo é necessário garantir a execução do que foi planejado no ciclo mensal.   Esse é o papel do S&OE (Sales and Operations Execution) que poderia ser composto pelos seguintes subprocessos:

Etapas do subprocesso S&OP

Fonte: o autor

Em linhas gerais, o S&OE trabalha com os produtos gerados pelo S&OP e as tarefas de cada processo operam em um nível de granularidade maior considerando um horizonte de planejamento menor. O time responsável pelo S&OE garante, através de reuniões semanais, se o que foi planejado está sendo realizado e executa as mudanças no curto prazo. Por exemplo, se a promoção definida para sustentar um determinado volume de venda/margem não está atingindo os resultados esperados é preciso realocar estoques ou mudar os planos de produção/compras e, se for o caso, rever o evento promocional. É preciso agir rapidamente para colocar os planos na direção certa.  Importante acrescentar que embora seja uma função mais operacional, focada no curto prazo, os responsáveis precisam de autonomia para tomada de decisão.

Convém destacar que a liderança deve ficar atenta para que as discussões do S&OP não envolvam ações de curto prazo que deveriam estar sendo discutidas no S&OE. É um erro que precisa ser evitado pois vai contribuir para o descrédito do S&OP. Isso ocorre quando a empresa tem um viés de curto prazo e baixa cultura de planejamento.  Atuando como consultor tive a oportunidade de observar essa situação que não é de fácil solução. A realidade de um projeto de implementação às vezes se depara com a falta de recursos e as pessoas, caso não tenham o perfil de planejamento, precisam ser capacitadas. E isso não ocorre rapidamente. Novamente cabe a liderança gerenciar esse tipo de situação apoiando-se na governança do processo alinhada com os stakeholders.

Pessoas e Cultura Organizacional

Por mais que a tecnologia continue a avançar e se tornar cada vez mais indispensável serão sempre as pessoas e respectivas estruturas organizacionais que deverão dirigir os processos. Quando falamos em pessoas no ambiente corporativo é preciso considerar suas características comportamentais que estão relacionadas ao conjunto de hard skills e soft skills. Ou seja, ter as pessoas certas nas posições certas. Por exemplo, habilidades analíticas são fundamentais para executar a gestão da demanda. Saber negociar com diversos stakeholders é imprescindível para o líder do S&OP. Essas características comportamentais são diretamente influenciadas pela cultura da empresa. Se a empresa tem uma cultura voltada a resultados no curto prazo, é provável que os cargos gerenciais sejam ocupados por pessoas comprometidas com o curto prazo.

E são essas pessoas que precisam se comprometer com o projeto de implementação do S&OP que por sua vez é voltado ao planejamento de médio/longo prazo.  Alguns autores citam[11] a necessidade de uma área ou estrutura organizacional que tenha a responsabilidade de fazer a gestão do S&OP, um fator crítico de sucesso, que está  associado ao perfil das pessoas que serão alocadas nessa área. Porém isso pode significar aumento de headcount ou o reconhecimento de pessoas com as habilidades necessárias para gerir o S&OP. Portanto é preciso investir. Tive a oportunidade de vivenciar situações onde a direção relutou em criar essa área de gestão do S&OP tratando o tema com pouca relevância. Uma área que é responsável por obter o consenso entre Vendas, Produção, Financeiro, Pesquisa e Marketing não pode ser tratada como assunto periférico. Nesse sentido, o S&OP torna-se um processo que exige uma transformação na cultura da empresa, afinal suas decisões vão permear a organização.

No relatório da Mckinsey[12], a consultoria afirma que pelo menos 70% de projetos que buscam a transformação da cultura organizacional falham por motivos como falta de engajamento, pouca ou inexistente colaboração entre áreas, entre outros.  Ao analisarmos os diversos motivos veremos que são os mesmos que levam ao fracasso de uma implementação ou até mesmo a existência de um S&OP.  Não basta existir, tem que ser efetivo para a organização. Tive a oportunidade de conhecer organizações que em um primeiro momento de avaliação afirmavam possuir um S&OP. Porém em uma análise mais detalhada revelavam a falta de disciplina na execução do processo, ausência de indicadores de desempenho, diversas versões de planos de produção, distribuição e vendas, falhas básicas de governança, liderança focada em “apagar incêndios”, etc.

É nesse cenário que se sugere utilizar o S&OP como alavanca da mudança cultural e comportamental da empresa[13]. De fato, os fatores comportamentais esperados dos stakeholders do S&OP são bastante alinhados com aqueles necessários para a mudança cultural da organização. Como exemplo pode-se citar a necessidade do engajamento. Pessoas com um grande senso de engajamento buscam desenvolver relações colaborativas e amigáveis com outras áreas. Isso não significa evitar conflitos. Significa ser assertivo sem ser agressivo o que requer uma certa dose de maturidade. Decisões no S&OP envolvem jogos de poder, pressões de tempo e um certo nível de stress.  Saber gerenciar essas situações não é uma tarefa trivial. Cabe à liderança do processo estabelecer um clima permanente de colaboração e confiança com total apoio do c-level da organização. Se esse apoio não existir ou for exercido de maneira apenas pontual o processo simplesmente não vai funcionar.

Existe um conjunto de fatores, barreiras e enablers,  que impactam a   implementação do S&OP[14]. Uma análise desses fatores demonstra que existe um ponto comum para que as barreiras sejam superadas e os enablers  sejam potencializados. Esse ponto comum é a mudança na cultura da organização. Em um dos casos que estudei[15], o S&OP foi uma das iniciativas que fez parte de um projeto de transformação para o modelo omni-channel em um dos maiores varejistas brasileiros. O projeto contribuiu significativamente para a reversão dos resultados operacionais, como a redução da ruptura, e financeiros, como a melhora na margem EBITDA.  Além disso impactou positivamente o relacionamento colaborativo com diversas áreas da organização. Vale acrescentar que organizações varejistas podem ter mais dificuldade para implementar a cultura de planejamento devido a própria dinâmica de mercado que exige cada vez mais reações rápidas por conta de oscilações das preferências do consumidor.

Por essas e outras experiências, pode-se afirmar que o S&OP pode ser visto como uma oportunidade para o c-level demonstrar os resultados positivos de uma mudança na cultura da organização[16]. Em outras palavras o c-level patrocina a mudança e a apoia explicitamente através não apenas de um discurso, mas de ações concretas (“walk the walk and talk the talk.”). Também é importante acrescentar que o esforço de mudança é mais facilmente compreendido e com mais chances de sucesso quando está associado a uma iniciativa de negócio, que é o caso do S&OP.

CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÃO DE PESQUISAS:

Em síntese, nessa mudança de processo apoiada pelos gestores das organizações, fatores como decisões baseadas em dados, eliminação de silos departamentais e comprometimento dos stakeholders só podem ser alavancadas através de um novo comportamento.  A proposta de usar o S&OP como motor da transformação é relevante e inovadora no sentido de executar a transformação através de um processo extremamente importante para qualquer organização. Os resultados são impactantes e é uma oportunidade para os gestores demonstrarem na prática que estão comprometidos com a transformação.

Finalmente, não se pode deixar de mencionar que um dos principais enablers para o sucesso do S&OP a capacidade de utilizar o conhecimento adquirido nos ciclos executados previamente[17]. Para isso é preciso reconhecer que o S&OP é uma jornada de aprendizado contínuo. Ao mesmo tempo essa característica pode ser um ponto fraco do processo. É comum na jornada do S&OP a mudança de stakeholders. Até mesmo por ser um processo que proporciona alta exposição dos seus key players. Esses acabam se destacando e podem migrar para outras funções na empresa. E levam consigo um conhecimento que não é reposto ao processo rapidamente, o que pode causar uma inflexão na curva de aprendizado. Nesse sentido, é possível identificar uma janela para futuras pesquisas visando a aplicação da inteligência artificial e sistemas cognitivos para criação de uma base de conhecimento e consolidação do processo.

[1] Cox e Blackstone (2013)

[2] Hawkes, Malholtra e Muller (2009)

[3] Thomé, Souza e Scavarda (2014)

[4] Alicke, Rachor e Seyfer (2016)

[5] Hinkel, Merkel e Kwasniok (2016)

[6] Sanders (2016)

[7] Deloitte (2018)

[8] EY (2013)

[9] Hawkes, Malhorltra e Muller (2009)

[10] Hinkel, Merkel e Kwasniok (2016)

[11] Pedroso, Silva e Tate (2016)

[12] Bucy, Finlayson e Kelly e Moye (2016)

[13] Hove (2017), p.46

[14] Pedroso, Silva e Tate (2016), p.221

[15] Lyra (2018)

[16] Hove, (2017), p.44

[17] Pedroso, Silva e Tate, (2016), p.224

Referências

BLACKSTONE, J.; COX, J.; APICS Dictionary 14ª Edition. Chicago, APICS The Association for Operations   Management, 2013

DELOITTE, “Integrated Business Planning plus:Your journey towards digital end-to-end planning”, 2018, available at: <https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/operations/Deloitte_Integrated-Business-Planning.pdf>, access in March/2019

EY, “Partnering for Performance Part 1 : the CFO and the Supply Chain”, 2013, available at: <https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Partnering-for-performance-the-CFO-and-the-supply-chain/$FILE/EY-Partnering-for-performance-the-CFO-and-the-supply-chain.pdf>, access in February/2019

HOVE, N.V., “How to Shape a Company Culture with S&OP”; 2017, available at: <https://supplychaintrends.files.wordpress.com/2017/04/foresight-how-to-shape-a-company-culture-with-sop.pdf>, access in February/2019

LYRA, J.R.L., “Implementação da Estratégia omni-channel em uma Rede Varejista: impactos na cadeia de abastecimento”, Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão e Tecnologia em Sistemas Produtivos). Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo, p.85, 2018.

ALICKE,K., RACHOR,J., SEYFER,A., “MCKINSEY – Supply Chain 4.0 – The Next-Generation Digital Supply Chain”; 2016, available at: <https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/supply-chain-40–the-next-generation-digital-supply-chain>, access in March/2019

BUCY,M., FINLAYSON,A., KELLY,G., MOYE,C., “Mckinsey – The “how” of Transformation”; 2016, available at: < https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation>, access in March/2019

PEDROSO,C.B., SILVA, A.L.,TATE, W.L., “Sales and Operations Planning (S&OP): Insights from a multi-case Study of Brazilian Organizations”; International Journal of Production Economics, Vol. 182, pp. 213-229, 2016

SANDERS,N.R.; “How to Use Big Data to Drive Your Supply Chain”; California Management Review, Vol.58, No. 3, pp. 26-48, 2016

HAWKES, H., MALHOLTRA, A., MULLER, C.; “Strategy& – A Fresh Look At Sales and Operations Planning”; 2009, available at: <https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Fresh_Look_Sales_Operations_Planning.pdf?frombooz=1>; Access in March/2019

HINKEL,J., MERKEL,O.,KWASNIOK, T.; “Bain & Company – Good Sales and Operations Planning Is No Longer Good Enough”, 2016, available at: <https://www.bain.com/insights/good-sales-and-operations-planning-is-no-longer-good-enough/>, access in February/2019

THOMÉ,A.M.T., SOUZA, R., SCAVARDA, L.F.,  Complexity as Contingency in Sales & Operations Planning, Industrial Management and Data Systems, Vol. 114,  No. 5, pp. 678-695, 2014.

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Luis Talib

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